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1、后备人才培养方案第一篇：后备人才培育方案后备人才培训方案总则一、目的建立和完善公司人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选支配以及岗位轮换支配、内部兼职支配、在职辅导、在职培训等人才培育与开发支配，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续进展供应人才资本支持。二、培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行的人才培育政策，即培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。三、主要内容 1、后备人才的甄选； 2、岗

2、位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 6、人才培育的考核评价； 7、晋升与淘汰。四、适用范围公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才， 1 以树立公司用人及人才晋升理念。二、甄选条件一学问阅历和工作业绩：学问全面、阅历丰富、业绩精彩，综合素养较强，并且服众的人员二关键资质： 1、沟通实力； 2、分析推断实力；3支配组织实力； 4、管理限制实力； 5、应变实力； 6、执行力； 7、创新实力； 8、领导实力； 9、决断力； 10、人际关系实力； 11、团队合作实力； 12、承受压力的实力。注： 1、后备人才分类：管理类、财

3、务类、营销类、技术类 2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。三综合素养和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合实力 4、心理测试三、甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素养和潜质可借助一些测评软件进行测评。四、后备人才甄选后备人才主要是指各部门为因应将来进展转变而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培育潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定12名候选人。五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单人力资源部组织 2 对提交的名单进行综合评定人力

4、资源部策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈。岗位轮换一、轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培育潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培育综合实力较强的复合型的人才。二、轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际状况确定。轮岗的前提条件是必需胜任本职工作。三、轮岗与晋升的关系全部后备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。四、轮岗审批 1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批报人力资源部备案； 2、跨部门轮岗：由各部门提案人力资源部审核总经理审批。五、轮岗人员管理 1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮

5、岗期间的考核工作由新部门考核，但必需将考核结果反馈给原部门，作为年度绩效考核的根据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应马上提交书面报告总结交轮岗双方部门。内部兼职一、目的增加对其他部门的相识和了解，提升员工综合素养和实力，为公司培育和储备人才。二、适用对象中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。三、兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，供应相关看法和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并担当相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。四、兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不

6、能低于1天。五、兼职形式和职务内部兼职只能实行跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。六、工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作支配由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总支配，同时，兼职人员工作支配应报派出部门备案。 2、一般状况下，兼职人员应实行每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。七、人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系照旧隶属于派出部门。 2、审批程序：各部门提案-人力资源部审核总经理审批。 3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员供应良好的工作环境和条件，并且有责任支配兼职人员的工作。人才调配一、目的加强各部门人才内部合理流淌，优化配置公

7、司人力资源。二、原则 1、符合公司人力资源整体进展战略； 2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求； 3、符合员工个人实力和潜力的发挥； 4、优先考虑新成立公司部门和新项目的人力资源需求。三、适用对象因岗位性质和业务需要，必需向内部引进或难以通过其他途径获得的一些特殊岗位或急需人才。四、调配申请由需求部门向人力资源部提出人才申请，经过审核确认后，对内发出聘请启事或干脆从相关部门进行调配。其次篇：后备人才培育方案后备人才培育方案一一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的实力，获得人才优势是打

8、造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获得人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部聘请，以满意人才的需求，而忽视了内部人力资源的培育和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部聘请的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部聘请新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的实力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作主动性，员工难以看到自己职业将来的进展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才生怕很难有许久的吸引力。究其缘由，在于人才运用和

9、培育机制方面存在如下问题。首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系的社会气氛影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系惊慌；此外，“大锅饭的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。其次，缺乏长远人才培育规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒模式或自己边摸索边学习培育工作技能，缺少高技能型和管理型人才的学问的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后高校毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，

10、后备人才培育缺乏，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。所以，关注企业内部人力资源的培育和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，燃眉之急。二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与将来进展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培育成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加簇新血液，并拥有培育优秀接班人才的良好机制。 1、聘请遵循“最适合原则在开展聘请工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及进展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不愿定最适合企业现阶段岗位的需求，

11、只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应当聘用。 2、良好的工作环境良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、同甘共苦的同事或许比任何事物都重要。 3、适度的成就感企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与才智，就必需赐予能干的员工更多的机会，赐予工作成果优异的员工应有的收获与酬劳。 4、知人善用给有实力和进展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感谢的良方。有了这种感谢做基础，就不必担忧员工会离开了。提高员工对企业的满足度和归属感，许久以来都是留住人才的好方法。三、后备人才培育模式企业后备人才包括管理型与技术型两大类，

12、其培育模式也不尽相同。 1、管理型后备人才的培育机制 1管理培训生支配。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，实行系统的、特地的培训、轮岗、导师辅导等培育措施，快速有效提升其管理技能和工作技能素养，并慢慢支配其进入企业管理类岗位担当管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培育新人。 2企业接替规划。也称“接班人接替规划，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素养上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，支配他们逐步接替企业重要管理岗位。 3人才加速储备库支配。是从总体上为高管岗位发掘和培育高潜质的后备人才。通过

13、富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才供应学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、视察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合实力与岗位所需要的实际实力进行全面对比，进而确定具体的培育支配。 2、技术型后备人才的培育机制 1岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，驾驭入职必需的岗位基本学问和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论学问、专业学问和实践学问。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新学问、新技术、新实力。 2专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技

14、术人员通过培训给其以深化基层的机会，学习一些与将来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新学问，扩大学问视野，保持不断创新的活力。 3建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教化。四、后备人才培育支配的建议 1、建立人才进展通道企业应当为后备人才建立良好的进展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其进展目标和通道，激励员工不断提升自己的实力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技

15、术类通道，员工可根据自身岗位和条件，选择适合自己的进展通道。 2、完善人才选拔机制明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心实力素养的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件学历、阅历、年龄等、学问、技能、实力素养、个人绩效等方面。 3、完善培育管理机制选择合适合理的培育方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培育方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培育。做好培育考核工作，对后备人才培育效果进行评价，明确后备人员实力提升状况，刚好觉察其在培育过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培育目标。 4、完善人才退出机制

16、为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培育，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培育，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公允、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，根据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培育对象的主动性。后备人才培育方案二一、培育原则 1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施支配，支配制

17、定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培育模式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。 1管理通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培育支配，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期3-6个月考核。 2生产技术通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培育支配，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。 2、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育支配。二、培育体系一建立以教化培训、个人提高、导师辅导、行动学

18、习为核心环节的后备人才培育体系。二具体培育方式 1、教化培训 1课程研修：公司支配或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会。外训验收：提交书面“培训总结或结业证，考核其是否进行转训培训次数，以及所学学问在实际中应用程度质量考核。主要是通过内外部资源进行管理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。 2学历提升：个人选择申请参加公司外的学历提升。学历验收：提交毕业证书或结业证。 3外部考察：根据工作需要，公司支配后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、沟通等。学习验收：提交考察报告、考核其是否进行转训培训次数，以及所学学问在实际中应用程度质量考核。以此增加对标杆企业的学习、增长

19、后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。 2、个人提高 1沟通研讨：公司支配或个人选择学习验收：提交研讨报告发掘内外部资源绽开相同岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行阅历沟通与共享。 2书籍阅读：个人选择对岗位有关心的书籍学习验收：提交读书心得通过阅读各类对岗位有关心的优秀书籍，获得各方面学问、技能及素养的提升。 3资格认证：个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收：提交资格证书 3、导师辅导 1一对一导师辅导：公司支配，()每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收：提交导师辅导纪录

20、2高层对话：公司支配后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收：学习心得 4、行动学习 1项目历练：公司支配后备梯队人才主导相关工作项目一年至少两次学习验收：提交报告、心得、案例或考核表旨在通过实际项目历练，促进理论与实践互相结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。 2代理测试：公司支配后备梯队人才短暂全权代理支配培育岗位职务。学习验收：提交报告、心得、案例或考核表通过对后备人才代理期间工作的考核，提前觉察在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止将来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。 3见习培育：公司支配或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见

21、习。学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培育深化梯队人才业务实力、管理实力。原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。 4跨专业实践：公司支配或个人选择，在本岗位工作娴熟基础上，可以实行跨部门、跨专业工作实践熬炼。学习验收：提交报告、心得、案例或考核表三、培育内容一公司支配共性需求：管理基础学问+管理技能自我管理/管理他人/团队管理等。个人选择特性需求：业务实力短板+管理实务操作项目管理/本钱管理/品质管理等。社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提

22、升培训等。二培训课程设置 1、角色认知 1管理者角色、地位与责任 2管理人员素养要求 2、管理技能 1团队建设与管理 2企业目标与达成支配； 3沟通与协调跨部门沟通与合作 4培训与激励指导培育下属 5绩效管理 6平安管理 7工作调配 8如何改良员工工作表现 3、管理实务 1生产支配的编制与限制 2本钱限制、质量管理 3设备管理、物料管理 4定编定员管理 5工序管理四、学习与培训支配支配略五、过程管控一沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并刚好解决相关问题，解除其后顾之忧；二反馈机制：刚好将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；三考核机制：实施阶段性考

23、核，对优秀者赐予表扬激励、表现一般者赐予相应要求和压力。六、培育考核一考核指标：专业学问50%权重、工作实力30%权重、职业素养20%权重。详见后备梯队人才培育实施考核表；二考核数据记录：分教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育内容，每大类根据实际培育状况进行细分，比方课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培育档案登记表台账，特地档案袋保管；三考核结果运用：实施阶段考核每季度一次，考核得分80分含以上者为合格，合格者接着培育，不合格者取消梯队培育资格；四每位梯队人员必需

24、确定一位培育导师。培育导师根据培育目标，每月对培育过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培育效果，以便刚好做出方案调整。后备人才培育方案三一、资格条件一认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。二能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以进展和转变的目光对待工作，擅长接受簇新事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学实力。三具有较强的沟通和语言表达实力。四在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作实力。五大专含以上学历，35岁含以下，在集团工作1年含以上。二、后备人才的申报与选拔程序各部门

25、、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。第三篇：培育后备管理人才方案培育后备管理人才方案探讨稿培育、选拔、储备大批优秀后备管理人才，既是集团的要求，也是企业兴盛发达、实现可持续进展的战略决策，是企业面临的一项紧迫任务。因此，公司自创立之初，就必需建立和健全后备管理人才的选拔、培育、任用制度，使新老管理人员的交替有雄厚的后备力气。一、选拔后备管理人才的原则和根据选拔后备管理人才的原则：革命化、年轻化、学问化、专业化；选拔后备管理人才的根据：德、能、勤、绩。选择时要留意驾驭：有剧烈

26、的事业心和高度的责任感，有开创新局面的胆识和才能。思想意识健康，作风正派，联系群众。眼界宽敞，思想解放，有综合分析实力，勤奋好学，学问面较广，有创见，有干劲，并有较强的组织领导实力，工作成果突出。具有大专以上文化程度。二、后备管理人才的年龄结构后备干部的年龄要形成梯形结构，车队、车间后备干部年龄一般为30岁左右，分公司和公司本部处室负责人后备干部年龄一般为40岁左右。三、后备管理人才的选拔方式 1、组织举荐、职工举荐、个人自荐； 2、对外公开聘请； 3、车队、车间后备管理人才由分公司组织选拔；部室、分公司后备管理人才由公司组织选拔； 4、选拔方法，可接受书面考试、面试、群众座谈测评、组织

27、考察等多种形式。四、后备管理人才的培育、选拔方法： 1、公司、分公司都应根据实际需要，制定后备管理人才培育支配，统一支配实施； 2、培训后备管理人才可实行以下方法：到外部先进企业挂职熬炼见习；先担当拟任职务的助理，经考察合格后再提拔；脱产学习专业管理学问；专题培育：公司交给后备管理人才一些重要课题，要求他们下去调查探讨，并写出报告；或者指派他们负责处理一些重大问题。每个后备人才在提拔之前，至少要完成几件这样的任务。根据每个同志的不怜悯况，给他们规定必读的书目，并写出心得、体会或论文。 3、在管理人才的选拔中引入竞争机制，实行公开竞聘； 4、各管理人才在任用前实行公示制，广泛客观听取群众看法

28、； 5、建立对在岗管理人员和后备管理人才的考核机制，每年对以上人员全面考核一次。考核的内容，主要是工作实绩以及思想、作风、学习等各方面的表现。考核后，根据考核的结果同相关人员谈话，充分确定成果，同时指出其缺点和缺乏，关心他们明确进一步努力的方向。今后提拔管理人员，除特殊状况外，都应从后备名单中选择。二00六年四月十二日第四篇：中青年医学后备人才培育方案 *医院中青年医学后备人才培育方案江山代有人才出，各领风骚数百年。为深化实行科学进展观，全面实施“人才兴院战略，加快我院系统高层次后备人才队伍建设，加快建立合理的人才梯队，形成长江后浪推前浪，一浪更比一浪强的科学进展局面，有利于增加我院卫

29、生科技综合实力和竞争力。一、指导思想以“三个代表重要思想为指导，全面落实科学进展观和科学人才观，着力建设一支具有扎实医学基础理论、基本学问和基本技能，在医、教、研方面做出突出成果的医学科技领军人才的后备力气，建立起适应我院医疗事业进展和重点专业建设要求、符合医学科技进展需要的青年人才管理、运行机制和良好环境，为我院医疗事业进展供应人才保证。二、培育目标通过选拔中青年医学人才并经五年的重点培育，使培育对象成为我院医德高尚、医疗技术水平高、创新意识强、进展潜力大的医学、科研力气和学科带头人，从而合理完善我院“老、中、青的人才梯队。三、人才选拔一选拔条件。 1.优良的思想品德。酷

30、爱本专业，有剧烈的事业心和责任感，作风正派，求真务实，愿为医学事业献身，有高尚的医德医风，有埋头苦干的求实作风，有坚忍不拔的意志和心理素养。 2.有较强的学术实力和医学实践实力。驾驭本学科国内外最新学术动态，对学科进展有自己独到的见解，有确定的工作阅历，能够处理较困难的疑难问题，在本专业中有确定影响，能够提出专业进展的规划和设想，有较好的科研、教学、临床、组织管理实力。近五年内无重大医疗事故、工作过失，无不良医疗行为，无考核不合格。 3.具备创新精神和开拓实力。有探究医学科学求知的热忱和执著追求精神，有创建性的思维方式，勇于开拓进取。具有确定的外语基础，能够看懂一般专业外文资料。 4.身体健

31、康，原则上要求年龄在40岁以下。二选拔程序 1. 个人申请 2. 部门举荐 3. 医院审批四、培育原则一坚持德、智、体全面进展。在培育中青年后备人才时，要坚持技术和品德两方面培育并举，培育出能胜任本职工作的德才兼备的中青年医学人才。二坚持高标准、严格培育。从选拔或考核抓起，提出高标准及起点，做到“宁缺毋滥，严把考核关。建设一支能在医疗、科研等领域有突出成果的中青年医学人才队伍。三坚持培育与引进相结合。我院将从工作条件、人事环境、生活条件、职称晋级等方面下功夫有目的、有针对性地引进优秀人才。同时大力进展自身后备人才的培育，到达既补血又造血的目的，使医院成为培育人才的摇篮和人才

32、施展才华的基地，从根本上解决学科进展的问题。四坚持医、教、研并重。在实施工作中不能以医疗技术水平、科研业绩或教学水平其中之一作为单一培育指标，而是要坚持医、教、研并举。将中青年医师培育成三方面都突出的医院后备人才，促进医院的医疗、科研和教学三个实力的全面提升。五、培育措施一进一步加强对培育对象的政治理论学习和职业道德教化，关心他们树立正确的世界观、人生观、价值观，和解放思想，实事求是，不断创新的科学精神。二加强业务培训，提高培育对象的业务水平。主动拓宽渠道，接受多种形式为他们的培训进修、合作探讨和科技攻关创建条件和机会。优先举荐他们到各级学术团体任职，主动参与科研课题竞争，给与充分

33、的科研自主权，关心参与国内外学术活动、出国进修、出版专著，让他们经受熬炼，不断增长学问才能。另外，通过聘请知名的国内外专家教授来医院进行学术讲座、专业培训或指导的方法提中学青年医师素养。三建立导师制。培育对象须聘请相关领域的专家作为学术导师，提高培育起点。导师必需保证在培育对象所在单位工作确定时间，并与培育对象单位鉴定合同，保证到达预期的培育目标。四激励“老带新培育方法。定期组织院内老专家与中青年医师互相学习的沟通会，用老专家的阅历关心中青年医师提高自身医疗水平和医德医风。五激励人才、奖惩分明。通过物质、情感等有效地调动中青年人才的主动性、主动性和创建性，激励中青年医师创建出成果。在加

34、大人才培育的同时，做到“待遇留人、感情留人、环境留人和条件留人，留住医院人才。六、管理方法一、制定中青年医学后备人才培育制度和规章，统一组织中青年医学人才培育支配的实施。二、与培育对象签定培育合同。三、负责批准或撤销人才培育资助支配。对未能如期完成合同支配的培育对象，提出整改看法，限期整改，并视整改状况，确定是否撤消培育资助支配；四、组织评估考核。对培育对象实行目标考核与动态管理，开展定期或不定期检查和终期综合评估，建立考评档案；五、根据考评结果，在原核定经费的基础上，适当调整下一经费额度；六、组织培育对象通过开展技术询问、技术服务、人才培训等活动为我市基层医疗卫生事业进展服

35、务；七、组织培育对象进行省内、国内的合作与培训，扩大建立科研合作与业务培训渠道，提高他们的业务实力；八、根据考评结果，对医学重点人才培育工作成果显著的单位和个人赐予表彰和嘉奖。第五篇：后备人才培育协议后备人才培育协议托付方：受托方：学习者：为规范公司后备人才培育工作，建立后备人才的造血机制，实施基于公司进展战略的人才培育支配，合理挖掘、开发、培育后备人才队伍，吸引有进展潜质的人才纳入人力资源开发体系，为公司供应足够的人力资源储备，建设优秀的管理后备人才队伍，促进公司更好的进展，特制定本协议。托付方、受托方、学习者经充分协商，在自愿、同等的基础上达成以下协议：一、托付方职责

36、： 1、负责制定公司后备人才总体培育方案； 2、负责识别并确定受托方和学习者； 3、负责指导并审核受托方制定的后备人才培育实施支配； 4、负责核定学习的装置或岗位数量，组织制定顶岗的评定标准； 5、负责审核并购置受托方提交的培训教材或相关培训工具； 6、在培育期间，托付方负责监督受托方培育支配的实施状况； 7、托付方不定期组织业务理论或实践考试，以验证学习效果。 8、负责制定相关激励政策及规定，并按要求认真执行。二、受托方职责： 1、根据公司后备人才整体培育方案，负责制定本部门后备人才的具体实施支配； 2、负责做好学习者在岗期间的学习管理，以保证培育效果； 3、负责确定并供应相关的培训教材或

37、资料； 4、负责为学习者指定专人师傅，并签定师徒合同； 5、负责与学习者核定每一个学习岗位的学习时间； 6、根据核定的岗位学习时间，负责按期组织顶岗评定考试，包括理论考试，实战模拟； 7、考评合格者，报托付方考评，经托付方考评合格者，嘉奖受托方元/人。 4、托付方制定培育方案必需征得受托方同意方可实施，培育方案必需以理论与实践操作相结合，要以生产为主。三、学习者职责： 1、学习者在岗期间，听从受托方工作支配，遵守劳动纪律。 2、学习者在岗期间，应努力认真学习本岗位业务学问与实践操作，确保每三个月学习一个岗位，经托付方考评合格，赐予学习者元嘉奖。四、协议效力第一条本协议自托付方、受托方、

38、学习者三者签字盖章之日起生效。其次条本协议中如有未尽事宜，托付方、受托方、学习者三方共同友好协议解决，因本协议发生争议的，三方协商解决，协商不成的，由托付方当地法院裁决。本协议一式三份，托付方、受托方、学习者各执一份。托付方：受托方：学习者：代表签字：代表签字：年月日年月日年月日本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第39页共39页第 39 页共 39 页第 39 页共 39 页第 39 页共 39 页第 39 页共 39 页第 39 页共 39 页第 39 页共 39 页第 39 页共 39 页第 39 页共 39 页第 39 页共 39 页第 39 页共 39 页

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