《后备人才培养方案》.docx

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1、精品文章后备人材培养方案总则一、目的建立和完善公司人材培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者 和后备人材甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、 在职培训等人材培养与开辟计划，合理地挖掘、开辟、培养后备人材 队伍，以便建立我公司的人材梯队，为公司可持续发展提供人材资本 支持。二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人材培养政策，即 培养专家型的技术人材和综合型的管理人材。专家型的技术人材指在 某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部 门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。三、主要内容1、后备人材的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人材调配；

2、6、人材培养的考核评价；7、晋升与淘汰。四、合用范围公司全体员工2、技术型后备人材的培养机制（1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培 训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗 位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业 知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工 作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。（2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过 培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开辟工作相关的基 本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野， 保持不断创新的活力。（3）建立技

3、能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人 才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放 以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都 应随之完善、补充或者修订，实现用制度来规范技能教育。四、后备人材培养计划的建议1、建立人材发展通道企业应该为后备人材建立良好的发展通道，通过人力资源部门与 员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己 的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术 类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。2、完善人材选拔机制明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面

4、。具体标准是针对各类后备人材的入库标准，包括 员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个 人绩效等方面。3、完善培养管理机制选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。 各种培养方式合用性也不尽相同，因此对于不同类别的人材企业应选 择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人材培养效果进 行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问 题，通过面谈沟通为后备人材确定新的培养目标。4、完善人材退出机制为保证企业最优秀或者最具潜力的员工能够进入后备人材梯队进 行加速培养，应建立合理的退出机制，使人材梯队管理与企业内部选 拔和晋升机制相对接，对后备人

5、材产生良好的激励作用。一方面，表 现优秀的后备人材，经过一段时间的培养，在企业浮现空缺岗位时， 可以获得优先晋升的机会。固然，企业应建立并完善内部选拔和晋升 机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任 人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后 备人员，依据后备人材梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘 汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。（二）一、培养原则1、人力资源部制定后备梯队人材培养实施计划，计划制定原则 遵循管理类与生产技术类人材的双通道培养模式，体现层次性、逐步 深化由低级向高级递进性。（1）管理通道。公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备

6、 梯队人材培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产 生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经 过见习期（3-6个月）考核。（2）生产技术通道。公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加 后备梯队人材培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司 产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作 的方式来实施培养计划。二、培养体系（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心 环节的后备人材培养体系。（二）具体培养方式1、教育培训（1）课程研修。公司安排或者个人选择外部专业机构组织的公 开课、

7、论坛、交流会。外训验收。提交书面“培训总结”或者结业证，考核其是否进行 转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。（2）学历提升。个人选择申请参加公司外的学历提升。学历验收。提交毕业证书或者结业证。（3）外部考察。根据工作需要，公司安排后备人材到异地参加 相关的考察、参观、培训、交流等。学习验收。提交考察报告、考核其是否进行转训1（培训次数）， 以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。以此增强对标杆企业的学习、增长后备人材见识，促进各项创新 实践在公司的落地。2、个人提高（1）交流研讨：公司安排或者个人选择学

8、习验收：提交研讨报告发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开辟思维、 学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。（2）书籍阅读：个人选择对岗位有匡助的书籍学习验收：提交读书心得通过阅读各类对岗位有匡助的优秀书籍，获取各方面知识、技能 及素质的提升。（3）资格认证。个人选择参加各部门或者协会举办的职称/职业 资 格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收：提交资格证书3、导师辅导（1） 一对一导师辅导。公司安排，每名后备梯队人材要有一位 上级作为其辅导人。学习验收：提交导师辅导纪录（2）高层对话。公司安排后备梯队人材与公司高管接触，定期 进行职业谈话。学习验收：学习心得4

9、、行动学习Q）项目历练：公司安排后备梯队人材主导相关工作项目（一 年至少两次）学习验收：提交报告、心得、案例或者考核表旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提 炼工作实践案例检验其学习效果。（2）代理测试。公司安排后备梯队人材暂时全权代理计划培养 岗位职务。学习验收：提交报告、心得、案例或者考核表通过对后备人材代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟 待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数 代理期间不少于三次。（3）见习培养。公司安排或者个人选择，作为本系统部门或者 高管领导助理形式见习。学习验收。提交报告、心得、案例或者考核表。在见习期间，通过参预各类

10、会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。原则上普通基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月 或者1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。（4）跨专业实践。公司安排或者个人选择，在本岗位工作熟练 基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。学习验收：提交报告、心得、案例或者考核表三、培养内容（一）公司安排（共性需求）。管理基础知识+管理技能（自我管 理/管理他人/团队管理等）。个人选择（个性需求）。业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）。社会组织。专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题 培训、学历提升培训等。（二）培训课程设置1、角色认知（1）管

11、理者角色、地位与责任（2）管理人员素质要求2、管理技能（1）团队建设与管理（2）企业目标与达成计划；（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）（4）培训与激励（指导培养下属） （5）绩效管理（6）安全管理（7）工作调配（8）如何改进员工工作表现3、管理实务（1）生产计划的编制与控制（2）成本控制、质量管理（3）设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理四、学习与培训计划安排略五、过程管控（一）沟通机制：加强与后备梯队人材的沟通，了解其所思所想 并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；（二）反馈机制：及时将梯队人材工作表现及学习工作成果反馈 至其本人及相关主管；（三）考核机制。实施阶段性考核，对优

12、秀者赋予表扬激励、表 现普通者赋予相应要求和压力。六、培养考核（一）考核指标。专业知识（50%权重）、工作能力（30%权重）、职业素质（20%权重）。详见后备梯队人材培养实施考核表；（二）考核数据记录。分教育培训I、个人提高、导师辅导、行动 学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表 现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训 次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统 一电子记录到后备梯队培养档案登记表台账，专门档案袋保管；（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取销梯队培

13、 养资格；（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养 目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备， 人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。（三）一、资格条件（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个 人品质和职业道德，爱岗敬业。（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化 的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持 续的自学能力。（三）具有较强的沟通和语言表达能力。（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较 强的专业工作能力。（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1 年

14、（含）以上。二、后备人材的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人材名 单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、 考核，筛选，确定人选，进入后备人材库。第三篇：培养后备管理人材方案培养后备管理人材方案（讨论稿）培养、选拔、储备大批优秀后备管理人材，既是集团的要求，也 是企业兴旺发达、实现可持续发展的战略决策，是企业面临的一项紧 迫任务。因此，公司自创立之初，就必须建立和健全后备管理人材的 选拔、培养、任用制度，使新老管理人员的交替有雄厚的后备力量。一、选拔后备管理人材的原则和依据文秘114 网文章-：/xiexiebang/xiexiebang 帮

15、您找文章选拔后备管理人材的原则：革命化、年轻化、知识化、专业化；选拔后备管理人材的依据。德、能、勤、绩。挑选时要注意掌握。有强烈的事业心和高度的责任感，有开创 新局面的胆识和才干。思想意识健康，作风正派，联系群众。眼 界宽阔，思想解放，有综合分析能力，勤奋好学，知识面较广，有创 见，有干劲，并有较强的组织领导能力，工作成绩突出。具有大专 以上文化程度。二、后备管理人材的年龄结构后备干部的年龄要形成梯形结构，车队、车间后备干部年龄普通 为30岁摆布，分公司和公司本部处室负责人后备干部年龄普通为40 岁摆布。三、后备管理人材的选拔方式1、组织推荐、职工推荐、个人自荐；2、对外公开招聘；3、车队、车

16、间后备管理人材由分公司组织选拔；部室、分公司 后备管理人材由公司组织选拔；4、选拔方法，可采用书面考试、面试、群众座谈测评、组织考 察等多种形式。四、后备管理人材的培养、选拔办法：1、公司、分公司都应根据实际需要，制定年度后备管理人材培 养计划，统一安排实施；2、培训后备管理人材可采取以下方法：到外部先进企业挂职锻炼（见习）；先担任拟任职务的助理，经考察合格后再提拔；脱产学习专业管理知识；专题培养。公司交给后备管理人材一些重要课题，要求他们下 去调查研究，并写出报告；或者指派他们负责处理一些重大问题。每 个后备人材在提拔之前，至少要完成几件这样的任务。根据每一个同 志的不同情况，给他们规定必读

17、的书目，并写出心得、体味或者论 文。3、在管理人材的选拔中引入竞争机制，实行公开竞聘；4、各管理人材在任用前实行公示制，广泛客观听取群众意见；5、建立对在岗管理人员和后备管理人材的考核机制，每年对以 上人员全面考核一次。考核的内容，主要是工作实绩以及思想、作风、后备人材的甄选 一、目的通过科学的测评，谨慎地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人材，1以树立公司用人及人材晋升理念。二、甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8

18、、领导能力；9、决断力;10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。注：1、后备人材分类：管理类、财务类、营销类、技术类 学习等各方面的表现。考核后，根据考核的结果同相关人员谈话，充 分肯定成绩，同时指出其缺点和不足，匡助他们明确进一步努力的方 向。今后提拔管理人员，除特殊情况外，都应从后备名单中挑选。202*年四月十二日第四篇：中青年医学后备人材培养方案*医院中青年医学XX 代有人材出，各领风骚数百年。为深入贯彻落实科学发展观，全面实 施“人材兴院”战略，加快我院系统高层次后备人材队伍建设，加快 建立合理的人材梯队，形成长江后浪推前浪，一浪更比一浪强的科学 发展局面，有利于

19、增强我院卫生科技综合实力和竞争力。一、指导思想以“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观和科学人 才观，着力建设一支具有扎实医学基础理论、基本知识和基本技能， 在医、教、研方面做出突出成绩的医学科技领军人材的后备力量，建 立起适应我院医疗事业发展和重点专业建设要求、符合医学科技发展 需要的青年人材管理、运行机制和良好环境，为我院医疗事业发展提 供人材保证。二、培养目标通过选拔中青年医学人材并经五年的重点培养，使培养对象成为 我院医德高尚、医疗技术水平高、创新意识强、发展潜力大的医学、 科研力量和学科带头人，从而合理完善我院“老、中、青”的人材梯 队。三、人材选拔（一）选拔条件。1 .优良

20、的思想品德。热爱本专业，有强烈的事业心和责任感，作 风正派，求真务实，愿为医学事业献身，有高尚的医德医风，有埋头苦干的求实作风，有坚忍不拔的意志和心理素质。2 .有较强的学术能力和医学实践能力。掌握本学科国内外最新学 术动态，对学科发展有自己独到的见解，有一定的工作经验，能够处 理较复杂的疑难问题，在本专业中有一定影响，能够提出专业发展的 规划和设想，有较好的科研、教学、临床、组织管理能力。近五年内 无重大医疗事故、工作差错，无不良医疗行为，无年度考核不合格。3 .具备创新精神和开辟能力。有探索医学科学求知的热情和执著 追求精神，有创造性的思维方式，勇于开辟进取。具有一定的外语基 础，能够看懂

21、普通专业外文资料。4 .身体健康，原则上要求年龄在40岁以下。（二）选拔程序.个人申请1 .部门推荐3.医院审批四、培养原则（一）坚持德、智、体全面发展。在培养中青年后备人材时，要 坚持技术和品德两方面培养并举，培养出能胜任本职工作的德才兼备 的中青年医学人材。（二）坚持高标准、严格培养。从选拔或者考核抓起，提出高标 准及起点，做到“宁缺毋滥”，严把考核关。建设一支能在医疗、 科研 等领域有突出成绩的中青年医学人材队伍。（三）坚持培养与引进相结合。我院将从工作条件、人事环境、 生活条件、职称晋级等方面下功夫有目的、有针对性地引进优秀人材。同时大力发展自身后备人材的培养，达到既补血又造血的目的，

22、 使医院成为培养人材的摇篮和人材施展才华的基地，从根本上解决学 科发展的问题。（四）坚持医、教、研并重。在实施工作中不能以医疗技术水平、 科研业绩或者教学水平其中之一作为单一培养指标，而是要坚持医、教、 研并举。将中青年医师培养成三方面都突出的医院后备人材，促进医 院的医疗、科研和教学三个能力的全面提升。五、培养措施（一）进一步加强对培养对象的政管理论学习和职业道德教育， 匡助他们树立正确的世界观、人生观、价值观，和解放思想，实事求 是，不断创新的科学精神。（二）加强业务培训，提高培养对象的业务水平。积极拓宽渠道， 采用多种形式为他们的培训进修、合作研究和科技攻关创造条件和机 会。优先推荐他们

23、到各级学术团体任职，积极参预科研课题竞争，给 与充分的科研自主权，匡助参预国内外学术活动、出国进修、出版专 著，让他们经受锻炼，不断增长知识才干。此外，通过礼聘有名的国 内外专家教授来医院进行学术讲座、专业培训或者指导的方法提高中 青年医师素质。（三）建立导师制。培养对象须礼聘相关领域的专家作为学术导 师，提高培养起点。导师必须保证在培养对象所在单位工作一定时间， 并与培养对象单位鉴定合同，保证达到预期的培养目标。（四）鼓励“老带新”培养方法。定期组织院内老专家与中青年医师相互学习的交流会，用老专家的经验匡助中青年医师提高自 身医疗水平和医德医风。（五）激励人材、奖惩分明。通过物质、情感等有效

24、地调动中青 年人材的积极性、主动性和创造性，鼓励中青年医师创造出成绩。在 加大人材培养的同时，做到“待遇留人、感情留人、环境留人和条件 留人”，留住医院人材。六、管理办法（一）、制定中青年医学后备人材培养制度和规章，统一组织中 青年医学人材培养计划的实施。（二）、与培养对象签定培养合同。（三）、负责批准或者撤销人材培养资助计划。对未能如期完成 合 同计划的培养对象，提出整改意见，限期整改，并视整改情况， 决定是否撤销培养资助计划；（四）、组织评估考核。对培养对象实行目标考核与动态管理， 开展定期或者不定期检查和终期综合评估，建立考评档案；（五）、根据考评结果，在原核定经费的基础上，适当调整下一

25、 年度经费额度;（六）、组织培养对象通过开展技术咨询、技术服务、人材培训 等活动为我市基层医疗卫生事业发展服务；（七）、组织培养对象进行省内、国内的合作与培训，扩大建立 科研合作与业务培训渠道，提高他们的业务能力；（八）、根据考评结果，对医学重点人材培养工作成绩显著的单位和个人赋予表彰和奖励。第五篇：后备人材培养协议后备人材培养协议委托方：受托方：学习者：为规范公司后备人材培养工作，建立后备人材的造血机制，实施 基于公司发展战略的人材培养计划，合理挖掘、开辟、培养后备人材 队伍，吸引有发展潜质的人材纳入人力资源开辟体系，为公司提供充 足的人力资源储备，建设优秀的管理后备人材队伍，促进公司更好的

26、 发展，特制定本协议。委托方、受托方、学习者经充分商议，在自愿、平等的基础上达 成以下协议：一、委托方职责：1、负责制定公司后备人材总体培养方案；2、负责识别并确定受托方和学习者；3、负责指导并审核受托方制定的后备人材培养实施计划；4、负责核定学习的装置或者岗位数量，组织制定顶岗的评定标准;5、负责审核并购买受托方提交的培训教材或者相关培训工具；6、在培养期间，委托方负责监督受托方培养计划的实施情况；7、委托方不定期组织业务理论或者实践考试，以验证学习效果。8、负责制定相关激励政策及规定，并按要求认真执行。二、受托方职责：1、根据公司后备人材整体培养方案，负责制定本部门后备人材 的具体实施计划

27、；2、负责做好学习者在岗期间的学习管理，以保证培养效果；3、负责确定并提供相关的培训教材或者资料；4、负责为学习者指定专人师傅，并签定师徒合同；5、负责与学习者核定每一个学习岗位的学习时间；6、根据核定的岗位学习时间，负责按期组织顶岗评定考试，包 括理论考试，实战摹拟；7、考评合格者，报委托方考评，经委托方考评合格者，奖励受 托方元/人。4、委托方制定培养方案必须征得受托方允许方可实施，培养方 案必须以理论与实践操作相结合，要以生产为主。三、学习者职责：1、学习者在岗期间，服从受托方工作安排，遵守劳动纪律。2、学习者在岗期间，应努力认真学习本岗位业务知识与实践操 作，确保每三个月学习一个岗位，

28、经委托方考评合格，赋予学习者元 奖励。四、协议效力第一条本协议自委托方、受托方、学习者三者签字（盖章）之日 起生效。第二条本协议中如有未尽事宜，委托方、受托方、学习者三方共 同友好协议解决，因本协议发生争议的，三方商议解决，商议不成的，由委托方当地法院裁决。本协议一式三份，委托方、受托方、学习者各执一份。委托方：受托方：学习者：代表签字：代表签字：年月日年月日年月日内容仅供参考2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理 念可进行适当调整。（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等

29、形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。四、后备人材甄选后备人材主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可 替代某些中级或者高级岗位的具有培养潜质的人材。普通来说，对每 一个关键岗位的继任者要选定12名候选人。五、后备人材甄选程序各部门向人力资源部提交后备人材候选人名单一一人力资源部 组织2对提交的名单进行综合评定一一人力资源部策划后备人材的整 体培训方案一一培训方案的实施一一培训效果的反馈。岗位轮换一、轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的 在于为公司培养综合能力较强的复合型的人材。二、轮岗周期轮岗周期原则上普通分为三个月、六个月和一年

30、三种，具体轮岗 时间由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工 作。三、轮岗与晋升的关系所有后备人材必须在轮过2个以上岗位才干晋升为中层管理人 员。四、轮岗审批1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批一一报人力资源部备案；2、跨部门轮岗。由各部门提案一一人力资源部审核一一总经理 审批。五、轮岗人员管理1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核 工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为年度绩效 考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应即将提交书面报告（总结）交轮岗 双方部门。内部兼职一、目的 增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公 司培养和储备

31、人材。二、合用对象中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。三、兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参预兼职部门具体业务的 运作过程，提供相关意见和建议，但不参预具体的决策活动，兼职人 员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上 接受兼职部门领导的管理。四、兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门商议确定，原则上每周累计工作 时间不能低于1天。五、兼职形式和职务内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位普通以助理职位或 者副职为主。六、工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人 商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出 部门备

32、案。2、普通情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半 天回原部门工作的方式。七、人员管理1、人事关系。兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。2、审批程序。各部门提案-人力资源部审核一一总经理审批。3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和 条件，并且有责任安排兼职人员的工作。人材调配一、目的加强各部门人材内部合理流动，优化配置公司人力资源。二、原则1、符合公司人力资源整体发展战略；2、在不伤害调出部门利益的前提下，符合调入部门人材需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；4、优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。三、合用对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或者

33、难以通过其他途径 获取的一些特殊岗位或者急需人材。四、调配申请由需求部门向人力资源部提出人材申请，经过审核确认后，对内 发出招聘启事或者直接从相关部门进行调配。第二篇：后备人材培养方案（一）一、企业人力资源管理人材现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人材、管理、技术等基础上 形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人材优势是打造企业核心 竞争力的关键所在。企业为了获取人材优势，提升核心竞争力，往往 会选择大规模的外部招聘，以满足人材的需求，而忽略了内部人力资 源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外 部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内 发挥其所在岗位

34、的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度 较低，可能会进一步导致企业人材的流失。另一方面，在企业的内部 员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有 可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展 方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人 才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人材使用和培养机制方 面存在如下问题。首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影 响下，有部份员工认为，企业人员的引入和晋升大部份依靠与领导的 关系，形成为了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际 关系紧张；止匕外，“大锅饭”的传统思维，也导

35、致不少员工缺乏动力、 不思进取。第二，缺乏长远人材培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带 徒”模式或者自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理 型人材的知识的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕 业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人材的过 程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人 才流失，后备人材培养不足，则会浮现人材青黄不接，甚至浮现人材 危机。所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备 人材梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。二、如何留住后备人材后备人材问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题

36、。 如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人材，是这个 问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液， 并拥有培养优秀接班人材的良好机制。1、招聘遵循“最适合”原则在开展招聘工作的过程中，对于人材的引入既要考虑企业现状及 发展需要，又要考虑人材自身的需求，综合各项主客观因素，选择人 才，讲究合用、匹配原则。最好的人材不一定最适合企业现阶段岗位 的需求，惟独适合本企业、本岗位的人材，企业才应该聘用。2、良好的工作环境良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人材来 说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同 事也许比任何事物都重要。3、适度的成

37、就感企业要使人材感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧， 就必须赋予能干的员工更多的机会，赋予工作成绩优异的员工应有的 收获与报酬。4、知人善用给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良 方。有了这种感激做基础，就不必耽心员工会离开了。提高员工对企 业的满意度和归属感，长久以来都是留住人材的好办法。三、后备人材培养模式企业后备人材包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相 同。1、管理型后备人材的培养机制（1）管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的 一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施， 迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其

38、进入企业管 理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人材的企业大批地培养 新人。（2）企业接替规划。也称“接班人接替规划是企业通过内部 人材评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人 才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开 发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。（3）人材加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养 高潜质的后备人材。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人材 提供学习的机会，加速后备人材的成长速度。通过设立领导力中心， 岗位分析、摹拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对 候选后备人材现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对照， 进而确定具体的培养计划。