绩效(2012).ppt

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1、绩效管理erformanceerformance表表 现现目 录第一节 企业绩效管理系统设计与运行第二节 平衡计分卡的设计与应用 绩效管理系统设计的基本内容绩效考评指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果应用体系设计绩效管理系统的诊断与维护是指由若干要素以一定结构形式联结的具有某种功能的有机整体。系统的含义绩效管理系统的构成(P258图4-1)绩效指标考评者被考评者考评程序考评方法横向业务分工纵向指标分解 考评结果功能战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励由要素、结构、功能联结成有机整体二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系工作岗位分析企业发展战略法律法规、政策策略工作要

2、求绩效考评指标职业生涯规划绩效考评标准考评程序与方法绩效管理目标总体绩效部门绩效小组绩效个人绩效 考评总结应用绩效分析改进绩效信息采集面谈反馈调整人事调整员工薪酬人才甄选培训开发绩效考评结果工作业绩行为、态度胜任能力目标管理(MBO)关键绩效指标(KPI)平衡计分卡(BSC)目前被广泛应用的绩效管理方法体系 目标管理的基本思想目标管理的过程以目标为中心强调系统管理重视人的因素 建立目标体系 组织实施 考评结果 新的循环目标管理(MBO)关键绩效指标(KPI)平衡计分卡(BSC)目前被广泛应用的绩效管理方法体系关键绩效指标(KPI)战略愿景战术KPI产生的过程目标管理(MBO)关键绩效指标(KP

3、I)平衡计分卡(BSC)目前被广泛应用的绩效管理方法体系 平衡计分卡(BSC)愿景战略财务：以何种形象展现给股东、投资者学习与发展：员工的感觉如何客户：以何种形象展现给客户内部管理：企业的经营效应如何绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系企业绩效管理系统绩效指标体系按照重要性分：KPIPRIWAIPCINNI按照企业层级分：企业指标部门指标班组指标岗位(个人)指标考评运作体系考评组织考评者与被考评者考评方式和方法考评程序考评信息数据绩效管理制度结果反馈体系总结反馈 -肯定成绩、指出不足结果应用 -人员规划、人事调整 -员工激励、培训开发 -员工流动、兑现薪酬五、绩效管理系统设计的基本步骤 (P2

4、63)(二)指标体系设计(三)绩效管理运作 体系设计(四)绩效考评结果 反馈体系设计(五)制定绩效管理制度(一)前期准备工作 绩效管理系统设计的基本内容 绩效考评指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果应用体系设计绩效管理系统的诊断与维护*“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。*只有正的EVA才是企业为股东创造的真正价值，*如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍*然没有创造，反而在吞噬股东价值。核心价值思想绩效棱镜的五个因素透视1.利益相关者的满意他们的愿望和要求2.利益相关者的贡献企业对利益相关者的要求3.战略既满足利益相关者要求也满足自己要求4.流程能够执行企业战略的流程5.

5、能力-能够执行企业流程的能力三、关键绩效指标体系(KPI)的设计(P266)1.战略地图2.任务分工矩阵3.目标分解鱼骨图4.确定关键绩效的原则5.关键绩效指标的内容6.关键绩效指标的分解从战略层面确定绩效总目标的工具将战略目标转化各职能指标的工具设计KPI的要求和步骤客户层面客户优势客户关系顾客价值主张内部流程学习与成长长期股东价值(所享利润、投资回报率)财务层面长期股东价值(所享利润、投资回报率)营业收入增长战略生产力提高战略增加收入提高客户价值改造成本结构提高资产利用率价格质量时间服务关系品牌(客户满意)创新流程 机会识别 设计开发 顾客管理流程 选择、获取 保持、增长 运营管理流程 供

6、应、生产 分销、风险管理 法令和社会流程 环境、社区 安全健康提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本：员工技能、才干信息资本：数据库、网络组织资本：文化、团队、领导(收入来源)某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI(P268)战略地图企业关键绩效指标战略主题：(增加机场利润)目标项目指标名称目标值利润增加营业收入减少飞机数利润率营业收入增长较少飞机数量利润率每个座位收入飞机耗用成本15%年增长5%年减少2%顾客管理准时服务票价优惠维护老顾客吸引新顾客最低价格航班准时重复顾客数新顾客数航空局评比准时起飞率达到70%年增长10%第一98%缩短起降周期时间快速起降地面停留时间30分钟战略性工作战略

7、性系统地勤人员整合发展必需技能发展支援系统地勤人员战略整合工作齐备程度信息系统就绪战略任职程度3年达到100%100%100%部门工作任务企业部人事部生产部市场部财务部销售部利润增加顾客满意安全管理企业文化1、利用任务分工矩阵分解工作任务2、利用任务分工矩阵分解企业KPI部门企业KPI企业部人事部生产部市场部财务部销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率7%80%20%*队伍建设制度建设人员发展人力资源部KPI分解企业文化建设制度数量质量制度修改次数制度发布时间员工满意度企业文化培训合格率企业文化方案发布时间人才储备数量核心员工比例核心员工流失率人员到岗时间职业生涯制度建立人均培训时

8、间(三)目标分解鱼骨图(P269)5.时限性原则(T)4.相关性原则(R)3.可达成原则(A)2.可测性原则(M)1.明确性原则(S)(四)确定关键绩效的的原则(P270)SMART原则指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。完整的KPI包括企业年度KPI部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI季度分解企业季度KPI部门季度KPI班组季度KPI岗位季度KPI根据企业实际情况结合各级指标的考评周期，还可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制订旨在完成指标的年度计划、季度计划、月度计划，甚至周计划和日计划。四、岗位职责指标(PRI)体系的设计(P2

9、71)各岗位性质和特征工作任务职责权限岗位关系劳动条件和环境本岗位任职资格条件岗位说明书影响员工业绩的因素*员工自身原因*企业内外部条件工作态度*能力向业绩转换的“中介”*剔除本人以外的因素和条件工作态度考评的重点*工作的认真度、责任度、工作的努力程度，是否有*干劲、是否忠于职守、是否服从命令等。考评项目重点观察内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能主动自发地努力工作，不断改进工作方法。工作热忱是否在执行业务时，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度。责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止，对自己

10、或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度。经律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一、有秩序一进行工作。否决指标的两个“NO”：直接否决本年度所有的工作绩效成绩。其结果是：该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。七、绩效指标库(P277)第一层面第二、三层面第四层面l企业层面的KPI、NNIl部门、班组层面的KPI、PRI、NNIl岗位层面：KPI、PRI、PCI、WAI、NNI1、百分率法*考评得分=实际分标准分权重2、区间赋分法*按照区间来划分分数(表4-6)3、01法*只有两个考评结果：满分或零分4、减分考评法*按照一定的标准减分(没有加分)5、

11、说明法*定性评语(可用优、良、中、差作为评定等级，用4、3、2、1计分)指标完成值/标准值分值120%10100%120%890%100%770%90%650%70%350%0 绩效管理系统设计的基本内容绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计绩效考评结果应用体系设计绩效管理系统的诊断与维护一、考评组织的建立(P280)（一）考评组织部门的建立绩效考评委员会绩效日常管理小组是企业绩效管理的最高权力机构是考评委员会下设的管理小组(二)考评的组织实施一般依据企业业务进行组织分工每组按照组织机构自然分级，逐级管理，各级主管即为绩效管理负责人和考评者绩效考评委员会对所有部门及人员的否决指标进行直接考

12、评，称为否决考评横向分工A级组长参与与设定KPI，负责所管部门的考评，审核、批准所管部门的各项绩效指标B级组长参与制定本部门的绩效指标和标准，负责审核所管岗位和班组的各项绩效指标，负责考评所管岗位和班组的业绩C级组长提出本组的绩效指标和标准，负责对组员的考评普通员工参与本岗位绩效指标的制定，肩负指标的完成，配合做好考评工作纵向组合1考评方式的设计KPI与PRI的考评方法员工岗位胜任特征(PCI)考评23(一)考评方式的设计考核 评议“考量+核算”针对数量化的指标“评价+议论”用于难以量化的定性指标1、根据指标类型被考评者上级客户同事下级自我2、根据考评关系360度考评上级考评企业关键绩效指标(

13、KPI)的考评部门的KPI和PRI的考评1、自下而上进行考评2、直接由上级考评12考评步骤1、建立岗位胜任特征模型，绘制员工胜任特征水平线，编制岗位胜任特征评分表2、测评员工目前的胜任特征水平，对照岗位等级评分表给员工打分3、考察员工与其所在岗位的匹配程度等级胜任特征A级B级C级D级战略管理能力深刻理解企业战略思想，根据企业实际将战略落到实处，并采取相应措施保证战略的实现理解企业战略，能够就战略思想采取措施保证战略的实现知道企业战略，能够就战略思想有意识地调整自己的工作，以促进战略实现对企业战略不明确，或不了解团队管理能力等级胜任特征等级指标及胜任特征水平线A级B级C级D级1战略管理能力2团队

14、管理能力3创新能力4自我管理能力5市场开拓能力6问题解决能力7决策能力8进取心9人际交往能力注：最适合的岗位胜任特征水平，需要与岗位要求相适应，不一定是最高级的。考评阶段的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容和指标的标准值，再加上打分栏。工作目标工作目的描述衡量标准绩效合同绩效考评表格员工姓名所任职位销售公司销售代表合同考核人员工编码所在部门销售部合同有效期2008年度的考核指标：关键业绩指标权重简要定义跟踪频率数据来源年度评分标准20406080100净销售额35%各品类不含税销售额扣除销售减项的目标完成情况，除总额目标外，各品类还有最低销售目标要求月度财务部10万20万30万40万50

15、万销售费用率5%销售系统的人力成本和各种销售管理费用之和/净销售额月度财务部管理会计应收账款率15%平均应收账款额/当期销售净额月度财务部管理会计客户满意度10%经销商和零售商（直接打交道的客户）对销售部的综合满意度调查得分年度问卷调查报告销售预测准确率10%各品类1-(月度实际销售额-月度计划销售额)/月度计划销售额*100%的简单算术平均值月度财务系统预测报告促销活动效果10%考核期间该分公司执行的各专项促销活动（实际提高的销售额/计划提高的销售额）的平均值月度财务系统市场部(一)确定考评指标、考评者和被考评者(二)确定考评的方式和方法(三)确定考评时间(四)进行考评(五)计算考评的成绩(

16、六)绩效面谈与申诉(七)制订绩效改进计划 绩效管理系统设计的基本内容绩效考评指标体系设计绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计绩效管理系统的诊断与维护为双方营造和谐的面谈气氛说明面谈的目的、步骤和时间讨论每项工作目标考评结果分析成功和失败的原因与被考评者讨论结果，达成共识提出培训需求，为下一阶段的培训设定目标对问题进行讨论，提出具体建议（一）绩效反馈面谈的程序双方是完全平等的交流者肯定员工的优点提供考评结果，强调客观事实鼓励员工参与讨论，发表意见和看法提出未来计划期内工作目标与发展计划21345(一)基于绩效考评的培训开发(二)基于绩效考评的薪酬调整培训需求战略层次组织层次个人层次薪酬

17、等级变动奖金额度确定表现为员工工资与市场工资的比较率0.850.950.951.01.01.051.051.151.151.25工资增长幅度(%)绩效评价等级A(好)121511131012911增长上限B(较好)101291181079-C(一般)81068-D(差)58-E(极差)-绩效评价等级工资市场比较比率工资增长控制范围A1.151.2510%B1.051.1525%C0.951.0540%D0.80.9520%E0.85%绩效管理系统设计的基本内容绩效考评指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果应用体系设计 绩效管理系统的诊断与维护2、对绩效管理体系的诊断3、对绩效管理考评指标

18、体系的诊断4、对考评全过程的诊断5、对绩效管理系统与人力资源其他系统的衔接的诊断1、对管理制度的诊断内容包括姓名、岗位、部门、年龄、学历、工龄等基本内容问卷说明包括本问卷的目的、填写方法、填写原则等主体部分根据绩效管理系统的组成部分设置的问题意见征询对本次问卷调查的意见和建议相关知识平衡计分卡的产生及其背景平衡计分卡的内容平衡计分卡的特点作为绩效管理工具的平衡计分卡作为战略管理工具的平衡计分卡平衡计分卡的应用能力要求企业实施平衡计分卡的步骤利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系平衡计分卡数据处理(一)传统的绩效评价体系(二)企业绩效评价理论与实践变革使企业战略居于管理体系的核心地位财务方面目标考量

19、我们在股东眼里的表现如何？客户方面目标考量我们在客户眼里的表现如何？学习与成长方面目标考量我们能否保持创新、变革和不断提高？内部流程方面目标考量什么是关键成功因素？什么业务流程是最优？使命和战略平衡计分卡的指标体系(P298)财务方面客户方面内部流程方 面学习与成长(一)外部衡量和内部衡量之间的平衡(二)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡(三)定量衡量和定性衡量之间的平衡(四)短期目标和长期目标之间的平衡使命：企业为什么生存？核心价值：企业相信什么？愿景：企业想成为什么？战略：企业将如何行动？平衡计分卡：执行、跟踪与考核战略实施情况 部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值 个人目

20、标：个人需要做什么为部门、公司创造价值财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标使命/愿景/价值观外部因素分析客户内部因素分析确定企业战略目标战略分解目标设定指标设定设定目标价值制订行动计划衡量和评价绩效1.战略体系使命/愿景/核心价值/长期目标2.战略分析影响战略的内外部因素分析3.战略选择通过选择和评估系统，建立战略4.战略执行战略执行与跟踪5.战略控制反馈与战略绩效考核BSCBSCBSC反馈反馈将战略目标转化为绩效指标(一)企业应用平衡计分卡的前提企业的战略目标能够层层分解，并与部门、班组、个人的目标达成一致财务、客户、内部流程、学习与成长四个指标间存在明确的因果关系企业内部与实施平衡计

21、分卡相配套的其他制度比较健全1、技术上的障碍(1)指标的创建和量化(2)各个指标数值的确定(3)指标权重的设置(4)体现学习与成长的重要性(5)处理企业级与部门级关系(6)实现组织与个体的考评衔 接2、管理水平上的障碍(1)战略与职能的关系(2)部门信息的共享程 度(3)考评的出发点建立企业的愿景和战略建立平衡计分卡数据处理将指标分解并与目标进行比较预测并制定绩效标准实施平衡计分卡改进企业战略1、建立企业的愿景和战略。2、设计企业平衡计分卡。3、设计部门与班组级平衡计分卡。4、设计岗位(个人)平衡计分卡。5、汇总平衡计分卡组成体系，建立企业的KPI库。基本程序(一)定性数据的处理(二)定量指标

22、的处理(三)确定评价指标的权重(四)数据综合处理(五)数据比较分析第一层指标第一层指标权重(%)第二层指标第二层指标权重(%)财务60利润与竞争者比较18.0投资者报酬率与竞争者比较18.0成本降低与计划比较18.0新市场销售成长3.0现有市场销售成长3.0客户10市场占有率2.5顾客满意度调查2.5经销商满意度调查2.5经销商利润2.5内部流程10社区环保指数10.0学习与成长20员工工作环境与满意度调查10.0员工策略性技能水准7.0策略性资讯供应情况3.0总计100100综合分析题*某公司已有20年的历史，年营业额在 12 亿元左右，但以往的考评内容一成不变，考评流于形式，不能真实地反映

23、员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订了考评制度，重新编制了考评表。*2004年起，新的考评制度开始实行，公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门经理的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。*每月初部门经理在员工考评表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工，考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目，如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为 100 分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理，部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。*人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并

24、向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。*普通员工的考评自评占 30%，人事部门评分占 1 0%，部门经理评分占 60%。*部门经理的考评自评占 30%，下级评分占 20%，人事部门评分占 1 0%，上级评分占 40%。*考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。*请根据以上案例，回答下列问题：(1)请指出案例中体现了考评制度设计的哪些内容?(2)请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。综合分析题答题要点（1）*考评制度设计的内容：考评主体：规定了考评者和被考评者。考评方法：采用多视角评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面指标。考评时间和期限：规定了月末为考评时间，月度为考评期限。考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。综合分析题答题要点（2）*绩效管理方面存在的主要问题：员工只参与评价，没有参与目标制定。参与评价人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评估为主。人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。