工程部考核管理办法15942.docx

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1、工程部考核核管理办法法 第一章 总则第一条 为了充分调调动工程部部人员的积积极性和创创造性，严严格控制工工程建设的的成本、质质量和工期期，保证工工程建设高高效、有序序地进行。特特制定本管管理办法。第二条 考核对象：工程部全全体员工第二章考考核方法第三条 考核组织机机构及职责责划分（一） 总经理办公公会总经理办公公会是日常常公司考核核的决策机机构，由公公司高层管管理人员组组成，办公公室主任参参与。主要要承担以下下职责：1. 考核制度及及相关制度度修订的审审批；2. 考核结果的的评议和审审定；（二） 办公室考核工作具具体组织执执行的常设设机构，主主要负责：1. 对考核各项项工作进行行组织、培培训和

2、指导导；2. 对考核过程程进行监督督与检查；3. 汇总统计考考核评分结结果，形成成考核总结结报告；4. 协调、处理理各级人员员关于考核核申诉的具具体工作；5. 对月度、年年度考核工工作情况进进行通报；对考核过过程中不规规范行为进进行纠正、指指导与处罚罚；6. 为员工建立立考核档案案，作为薪薪酬调整、职职务升降、岗岗位调动、培培训、奖惩惩等的依据据；7. 对考核制度度提出修改改建议。（三） 工程部经理理职责1. 负责本部门门员工考核核和等级评评定；2. 负责根据考考核结果帮帮助员工制制定改进计计划。第四条 考核维度考核维度是是包括绩效效维度、能能力维度。（一） 绩效维度：绩效是指被被考核人员员所

3、取得的的工作成果果，从以下下方面考核核：1. 任务绩效：考核员工工本职工作作任务完成成的情况。包包括每个岗岗位日常工工作和每个个阶段的工工作重点。2. 管理绩效：考核管理理人员对下下属的管理理和工作指指导的绩效效。3. 周边绩效：考核同相相关部门的的业务协作作精神，以以促进工作作流程在部部门间的顺顺利推进。（二） 能力维度：指被考核人人完成各项项专业性活活动所具备备的特殊能能力和岗位位所需要的的专业能力力。具体内内容见附表表。第五条 绩效考核得得、等级和和考核系数数对应关系系考核系数与与得分系数数对应表考核得分及及系数考核得分91-122081-90071-80061-7000-60个人考核系

4、系数1.21.00.80.60.4部门考核系系数1.11.0510.80.5第六条 考核程序见见附件第三章 对工程部部经理的考考核第七条 月度考核1、 考核时间：月度考核在在下个月的的1100日完成。2、 考核维度及及主体：任务绩效：总经理对对任务绩效效进行考核核。管理绩效：工程部员员工对管理理绩效进行行考核评分分。3、 考核得分计计算月度综合考考核得分=任务绩效效考核得分分90%+管理绩效效考核得分分10%4、 考核与薪酬酬：月度考考核结果影影响该月浮浮动工资；（具体参参见薪酬酬体系设计计方案）第八条 年度考核1、 考核时间：元月1115日完完成个人能能力和周边边绩效和合合同业绩考考核。元月

5、30日日之前完成成年度考核核的统计分分析工作。2、 考核维度和和考核主体体：任务绩效：总经理对对任务绩效效进行考核核。任务绩绩效以业绩绩合同的形形式进行，年年初由总经经理与各部部门经理签签订业绩合合同，具体体界定部门门经理的年年度业绩目目标和相应应的考核标标准及奖惩惩方案。管理绩效：各月管理理绩效得分分的平均得得分为年度度考核得分分。周边绩效：考核同相相关部门的的业务协作作精神。能力：总经经理对个人人能力进行行考核。3、 考核得分计计算：年度绩效考考核得分=年度业绩绩合同考核核得分90%+年度周边边绩效考核核得分5%（每月管理理绩效考核核综合得分分）/1225%；年度综合考考核得分=年度绩效效

6、考核得分分90%+年度能力力考核得分分10%；3、 考核与薪酬酬见薪酬酬体系设计计方案4、 考核与晋升升由总经理根根据年度综综合考核得得分评定等等级，作为为工资晋升升、评优的的依据。（具具体参见公公司员工工职业生涯涯管理办法法）第四章 部门副经经理和资料料管理员考考核第九条 月度考核1、 考核时间：月度考核核在下个月月的1110日完成成。2、 考核维度及及主体：任务绩效：部门经理理任务绩效效进行考核核。3、 考核与薪酬酬任务绩效考考核分数决决定其个人人月度考核核系数，影影响该月薪薪酬（具体体参见公司司薪酬体体系设计方方案）。第十条 年度考核1、 考核时间：元月1115日完完成个人能能力考核。元

7、月30日日之前完成成年度考核核的统计分分析工作。2、 考核维度及及主体：任务绩效：月度考核核的任务绩绩效考核数数据作为年年度考核的的基础数据据，以一定定的权重进进入年度考考核中。能力：工程程部经理对对个人能力力进行年度度考核。3、 考核得分计计算：年度综合考考核得分=年度任务务考核得分分95%+能力考核核得分5%；4、 考核与薪酬酬以员工的年年度绩效考考核分影响响该年度浮浮动工资（具具体参见公公司薪酬酬体系设计计方案）。第五章 部门考核核第十一条 月度考核：工程部经经理的月度度任务绩效效考核得分分为工程部部月度考核核得分。由由考核得分分第十二条 年度考核：工程部经经理的年度度业绩合同同考核得分

8、分为工程部部年度考核核得分。第十三条 考核结果应应用：部门考核得得分决定部部门考核系系数，进而而影响工程程部副经理理和其他员员工的月度度和年度浮浮动工资。（具具体参见公公司薪酬酬体系设计计方案）。第六章 附则第十四条 考核过程文文件（考核核评分表、统统计表）严严格保密，考考核结果只只反馈到个个人，不予予公布。第十五条 本办法由办办公室制定定、修改并并负责解释释。第十六条 本办法自颁颁布之日起起实施。附表一：部部门经理月月度管理绩绩效考核表表考核期间： 年年 月月至 年 月部门姓名岗位序号考核指标考核标准权重得分1沟通效果与下属沟通通顺畅，人人际关系和和谐；下属碰到各各种问题愿愿意和上级级沟通2

9、5%2工作分配合理分派工工作，充分分发挥下属属潜能；对下属工作作中的重要要问题给予予指导25%3下属发展帮助下属明明确自己的的发展道路路，并且得得到下属认认同；指出出下属的改改进点25%4管理力度有效规范下下属行为25%合计评分规则ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标101-112081-100061-8000-60附表二：部部门经理月月度考核汇汇总表考核期间： 年 月部门姓名考核项数据来源权重得分加权分管理绩效10%员工(1)员工(2) 员工(3)员工4) 员工(5) 员工(6)沟通效果2.5%A1工作分配2.5%下属发展2.5%管理力度2.5%任务绩效90%工程质量18%A2工程进度1

10、8%工程成本27%竣工验收18%工程技术资资料的完备备性9%月度考核综综合得分= A1* 10% + AA2*900% = 年 月 日备注：附表三：部部门经理月月度考核汇汇总表考核期间： 年 月部门姓名考核项数据来源权重得分加权分管理绩效10%员工员工员工员工员工员工沟通效果2.5%A1工作分配2.5%下属发展2.5%管理力度2.5%任务绩效90%工程质量20%A2工程进度20%工程成本30%竣工验收20%工程技术资资料的完备备性10%月度考核综综合得分= A1* 10% + AA2*900% = 年 月 日备注： 附表四：工工程部经理理个人能力力考核表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位

11、序号要素权重得分1领导能力20%2沟通能力20%3判断和决策策能力20%4计划和执行行能力20%5知识能力20%加权平均考核人 签字：年 月 日附表五：副副经理和一一般员工个个人能力考考核评分表表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位序号要素权重得分1沟通理解能能力25%2计划和执行行能力25%3专业技能25%4学习能力25%加权平均考核人 签字：年 月 日 需要更多多的管理制制度，请到到m附表六：工工程部经理理年度考核核汇总表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度考核项月份得分123456789101112绩效90%业绩合同81%A1管理绩效4.5%A2周边绩效4.5%A3能力1

12、0%A4综合考核得得分= 绩效考考核得分90%能力考核核得分10%= A181%A24.5%A34.5%A410%=年 月 日备注：1、年年度管理绩绩效得分=（每月考该该综合得分分）/122 附表七：副副经理和一一般员工年年度考核汇汇总表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位考核项月份平均得分123456789101112任务绩效A1能力A2考核综合得得分 = A195%A25% =年 月 日备注： 附件一：管管理绩效评评价标准考核项ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标沟通效果与下属沟通通顺畅，人人际关系和和谐；下属属碰到各种种问题愿意意主动和上上级沟通与下属保持持良好的关关系，经常

13、常与下属进进行有效的的沟通能够与下属属沟通，与与下属关系系一般难以和下属属沟通，下下属不愿意意和上级沟沟通，上级级难以了解解下属的想想法工作分配合理分派工工作，充分分发挥下属属潜能；对对下属工作作中的重要要问题及时时给予指导导根据下属的的个性和能能力合理地地分配工作作，并能给给予必要的的指导给下属分派派工作比较较合理，基基本没有明明显的忙闲闲不均现象象；有时会会指导下属属工作给下属分派派工作存在在较大问题题，导致严严重下属不不满意；从从不指导下下属工作下属发展积极帮助下下属明确自自己的发展展道路，并并且得到下下属认同；及时指出出下属的改改进点关心下属的的个人发展展，并能提提出改进的的要求或建建

14、议对下属的自自身发展能能够提出一一些意见和和改进要求求不能让下属属明白自己己的发展方方向，并且且从未指出出过下属的的改进点管理力度下属行为成成为其他部部门员工效效仿的榜样样能够严格规规范下属行行为基本能够规规范下属行行为不能规范下下属行为附件二：员员工能力评评价指标1、部门经经理考核项ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标领导能力反馈和培训训善于了解下下属需要，通通过一对一一的反馈和和培训以帮帮助他人成成长和发展展能够根据实实际情况，通通过培训和和反馈帮助助他人成长长和发展不能很好的的利用反馈馈和培训的的手段对下属的工工作无反馈馈和培训授权善于分配工工作与权力力，并能积积极传授工工作知识，引

15、引导部属完完成任务能够顺利分分配工作与与权力，有有效传授工工作知识，完完成任务欠缺分配工工作、权力力及指导部部属之方法法，任务进进行偶有困困难不善分配工工作与权力力，缺乏指指导员工的的方法，内内部经常不不服怨言激励了解他人的的需求，善善于引导下下级积极主主动地工作作，用奖励励和表彰等等方式提高高积极性，并并使员工积积极努力地地工作有制度，能能够利用奖奖励和表彰彰等方式提提高员工积积极性有一定的制制度，但不不能充分发发挥作用，无无改进措施施，员工积积极性不高高工作主要靠靠命令与指指示责任管理能够充分与与下属沟通通，督导员员工的工作作进展及时时反馈和培培训，让下下属对自己己的工作担担负责任能够与下

16、属属沟通，注注重过程管管理，指导导和协助员员工完成任任务虽能与员工工沟通但缺缺乏对员工工的指导和和协助几乎不能与与员工沟通通，很少对对员工的指指导和协助助沟通能力口头沟通简明扼要，具具有出色的的谈话技巧巧，易于理理解抓住要点，表表达意图，陈陈述意见，不不太需要重重复说明语言欠清晰晰，但尚能能表达意图图，有时需需反复解释释意图不明，语语言欠清晰晰，经常需需反复解释释书面沟通表达清晰、简简洁，易于于理解，无无可挑剔几乎不需修修改补充，比比较准确的的表达意见见文章基本不不够通顺，基基本能表达达清楚主要要意图文理不通，意意图不清，需需作大修改改判断和决策策能力创新能力工作中能不不断提出新新想法、新新措

17、施，善善于学习，注注意规避风风险，锐意意求新，在在工作中有有较大创新新工作中能够够努力学习习，提出新新想法、新新措施与新新的工作方方法并有风风险意识按步就班，有有时能够提提出新想法法、新措施施与新的工工作方法因循守旧，墨墨守成规，很很少提出新新想法、新新措施与新新的工作方方法解决问题的的能力能迅速理解解并把握复复杂的事物物，发现关关键问题、找找到解决办办法问题发生后后，能够分分辨关键问问题，找到到解决办法法，并设法法解决发现问题，能能够想办法法解决，但但有时抓不不注关键遇到问题，束束手无策决策能力善于确定决决策时机，提提出可行方方案，合理理权衡，优优化选择，对对困难的事事件处理果果断得当善于确

18、定决决策时机，提提出可行方方案，但在在权衡、选选择时偶有有适当，大大多数日常常事务处理理果断得当当能够确定决决策时机，有有时能够提提出可行方方案，常求求助于他人人遇事优柔寡寡断，缺乏乏主见计划和执行行能力准确性能够按照计计划严格执执行，并确确保在每个个细节上减减少差错能按照计划划执行，比比较注意细细节，偶有有差错发生生并能迅速速改正大致能大致致按计划执执行，不太太注意细节节 工作无计划划，随意，常常出差错效率时间和资源源的利用达达到最佳，工工作效率高高，完成任任务速度快快，质量高高，效益好好工作效率尚尚可，能分分清主次，能能够按时完完成工作，基基本保证质质量工作效率一一般有时需需要别人帮帮助才

19、能完完成任务工作不分主主次、效率率低，经常常完不成任任务知识能力专业知识系统全面掌掌握本专业业理论知识识，对某些些问题有独独立见解，是是本专业内内的行家掌握本专业业的理论知知识，具有有一定的深深度一般地掌握握本专业的的知识，能能够满足工工作要求对本专业知知识仅有粗粗浅的了解解，影响工工作的正常常开展实务知识全面掌握实实务知识，精精通实务内内容，除出出色完成本本职工作外外，还能指指导同事的的工作掌握实务知知识，能出出色完成本本职工作，一一定程度指指导同事的的工作基本掌握实实务知识，能能独立处理理较为复杂杂的实务工工作实务知识没没有掌握，经经常需要同同事的帮助助才能完成成工作技能技巧本职工作操操作

20、和处理理关系娴熟熟，具有各各种本职工工作所需要要的资格证证书具有本职工工作所需要要的资格证证书，工作作过程中熟熟练处理各各类关系熟悉本职工工作流程，能能完成工作作任务，但但有些吃力力对本职工作作不熟悉，不不能独立完完成工作任任务 2、部门门副经理和和一般员工工能力考核核指标考核项ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标沟通理解能能力表达能力出出色，工作作中和领导导及同事沟沟通顺畅；能完全理理解领导的的意图；能能完全理解解岗位的职职责和分配配的任务表达能力一一般但工作作中和领导导及同事沟沟通没有问问题；工作作中能理解解领导的意意图和岗位位的职责和和分配的任任务工作中和领领导及同事事沟通有时时会出

21、现问问题；基本本能理解领领导的意图图和岗位的的职责和分分配的任务务工作中和领领导及同事事沟通困难难，基本不不能理解领领导的意图图和岗位的的职责和分分配的任务务计划和执行行能力个人工作计计划安排合合理，上级级安排任务务及时完成成，工作效效率高，成成果出色个人工作计计划安排合合理，上级级安排任务务及时完成成，工作成成果令人满满意工作是由个个人计划，上上级安排任任务基本能能按时完成成，但结果果还有些不不尽人意工作没计划划、没条理理；上级安安排任务经经常拖欠，完完成质量差差专业技能业务水平高高超，理论论功底和技技术水平扎扎实，并能能得到领导导和同事的的一致认可可业务水平能能达到岗位位要求，能能够完成上

22、上级安排的的各项岗位位职责范围围内的工作作业务水平基基本能达到到岗位要求求，但仍需需一定的努努力才能完完全胜任该该岗位工作作业务能力差差，工作中中经常出现现差错学习能力能够积极的的学习各方方面的知识识，注重不不断提高自自己的能力力，遇到问问题虚心向向别人请教教，能不断断的积累经经验认真学习工工作所需的的专业知识识和岗位技技能，并在在工作中能能不断总结结提高解决决实际问题题的能力能够学习工工作中所需需的专业知知识和岗位位技能，参参加公司组组织的培训训，培训的的考察能够够通过，但但是主动性性不够，涉涉猎面不广广很少学习工工作中所需需的知识和和技能，培培训考核成成绩较差，工工作中遇到到问题不能能虚心听取取别人意见见