人事测评与人才选拔方法综述_王雪.docx

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1、 Studies Institute管理研究院 人事测评与人才选拔方法综述 王雪北京双高人才发展中心 摘要：本 文对几十年来应用较多的人事测评与人才选拔方 法进行了综述，包括面试法，评价中心法以及传记分析法等其他 方法。主要着眼于其操作方式、信效度以及应用情况等 ,并对未 来研究方向做了前瞻性探讨。 关键词：人 才 选 拔 面 试 评 价 中 心 方 法 应 用 人才选拔是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和 职务分析的要求，寻找吸引那些既有能力又有兴趣到本企业任 职的人员，并从中挑选适宜人员予以录用的过程，以确保企业 的各项活动正常进行。人才选拔是其他各项活动得以开展的前 提和基础。 、

2、面试法 面试是一种经过组织者精心设计的选拔程序，通过面试官 与申请者面对面地交谈与观察来预测申请者未来在工作上的 表现，从而决定是否聘用 (Ulrich, & Trumbo, 1965)。由于 其非常直观地表现出招聘这一职权，从而成为在过去几十年应 用最多的选拔方法之一 (Rynes, Barber, & Varma, 2000)。 Wagner(1949)认为，面试的效度以及其可靠性与面试环境与面 试者有很大的关系。 1. 结构化面试 结构化面试（也称为标准化面试 ） 是一个在招聘中经常使 用到的质性研究方法。使用这种方法的目的在于确保每次访谈 都用完全相同的顺序问相同的问题。这样能够保证在

3、不同时间 不同群体之间结果的可比性 (Tarek, 2010),并且可以很有效地 预测面试者在未来工作中的表现 (Huffcutt, Conway, Rotti, & Stone, 2001), 2. 非结构化面试 非结构化面试中，面试官有一个明确的讨论和关心的重 点，但并没有引导讨论的纲要。在面试中，双方有充分的谈话自 由，面试官根据面试者的特点进行有区别的提问。这种面试采 用的主要方法有案例分析、脑筋急转弯、情景模拟等。 非结构化面试是一种很有用的面试方法，它大大减少了面 试的准备时间以及资金，在面试过程中允许面试官针对某一问 题与面试者进行深入讨论，并且有机会对双方感兴趣的问题进 行针对

4、性提问。面试者防御心理较弱，可以深人了解面试者的 经验，并及时反馈。 3. 半结构化面试 半结构化面试是指在预先设计好的试题（即结构化面 试）的基础上，由面试官向应试者提出一些随机性的试题。这 种方法介于非结构化面试与结构化面试之间，结合了两 者的 优点，避免了单一方法的不足，具有双向的沟通性，可以获得 比材料法更为丰富、完整和深人的信息，同时又做到结构化与 灵活性的结合。 二、 评价中心 评价中心 (Assessment Center, AC)方法是一种应用 于人才选拔和能力提升方面的重要又有效的工具，能够诊断 在人才评估中的优点和缺点，同时也能提升管理人员的能力 (Lievens, & T

5、hornton, 2005)。这种方法是针对特定的岗位 来设计、实施相应的测评方法与技术，通过对目标岗位的工作 分析，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先 创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将应聘者纳入该 情境下，要求其完成多种典型的管理工作。 三、 其他方法 1. 笔迹分析方法 (&raphology) 笔迹分析 (Graphology)是一种独特的评定方法。评定者只 需要通过对被评定者的一份书写手稿进行分析，就可以得出有 关被评定者的各方面详细的人格特征。与其他测评方法相比， 笔迹分析具有成本低、材料易获得、易重测、减少作假等优势。 2. 传记分析方法 (Biodata)

6、 传记分析方法 (Biodata)是一种有效 的人才选拔方法，其定 义是根据被评定者的履历与个人资料，来判断其是否胜任一个 岗位，或者度量相关的其他特质。该方法的理论基础是认为个 体过去的经历对于未来经历具有良好的预测作用。 四、 展望 在面试的结构化方面，由于决定面试的信效度因素较多， 如何对这些影响因素进行操作，既能提高面试的有效性，又能 够让面试官与应聘者之间的气氛融洽是在以后的研究中需要重 点关注的问题。 随着评价中心的使用的范围在向全球蔓延，未来的研究应 该包括东欧、亚洲、南美、澳大利亚、东非，并应该考虑到跨国 公司使用评价中心的情况 （ Krause, & Thornton, 2009)。 而在中国，对于评价中心应用情况的正式的研究却很少，但随 着科技的进步，选拔方法不断被现代化，这些现代化了的选拔 方法在信效度上的改变如何，是否还能够达到原有的目的等， 这些问题都需要进一步地进行研究。 H1I 参考文献 1 A.B, S. Relation of the Big Five to Biodata and aspects of the self. Personality and Individual Differences, 2000, 28(6)： 1017-1035. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.59