企业绩效管理研究-刘元章.doc

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1、醤部瘅誇寶务真著 硕 士 学 位 论 文 论文题目：企业绩效管理研爽 系 别： 劳动经济学院 专 业： _劳动经济学 作 者： 刘元童 导 师：_、冯虹教授 : 完成日期： 二零零四年三月 : 独 创 性 声 明 本人郑重声明：今所呈交的企业绩效管理研究论文是我个 人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。尽我所知，文 中除了特别加以标注和致谢的地方外 ， 论文中不包含其他人已经发 表或撰写的内容及科研成果，也不包含为获得首都经济贸易大学或 其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。 作者签名日期： 午 年 5月 P日 关于论文使用授权的说明 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论

2、文的有 关规定，即：学校有权保留送交论文的复印件， 允许论文被查阅、 借阅或网络索引；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取 影印、缩印或其它复制手段保存论文。 (保密的论文在解密后应遵守此规定） 作 者 签 名 ： 导 师 签 名 、作 期： _年 _1_ 月日 内容提要 绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来，随着绩效 管理思想在中国日益广泛的传播，绩效管理也越来越受到企业家们的重视。许多企业为 了尽快建立、完善绩效管理体系，花费了大量的人力、物力、财力，有的 更是聘请专业 管理咨询公司希望借助外部力量帮助建立这一体系。但令人感到遗憾的是，大部分企业 的绩效管理

3、体系运行效果不佳，结果令人沮丧。因此，探求这些失败现象背后的深层次 原因，探索出一条有效、可行的绩效管理的新路子，成为摆在企业管理者和企业管理研 究人员面前的一个重大课题。 本文主要采用个案研究和文献研究相结合的方法 ， 运用现代管理学的系统理论，把 绩效管理置于企业管理系统中进行研究，跳出了狭隘的 “ 就人力资源管理谈绩效管理， 就绩效管理谈绩效管理 ” 的传统观念朿缚，从定位、环境、技术这三个视角对如何建立 绩效管 理体系进行了阐释。 就笔者目前了解的情况看，系统地从上述三个方面研究绩效管理体系的文献在国内 还比较少见。本文也算是笔者的一项有益探索，希望能对准备建立或正在实施绩效管理 体系

4、的企业起到一些借鉴作用。 关键词：绩效管理定位环境技术 Abstract Performance Management System (PMS) is one of the most important parts of Human Resource Management (HRM). In recent years, with the increasingly wide spread of Performance Management (PM) ideas in China, PM was being received more and more regards by enterpriser

5、. Many enterprises spend a lot of manpower and money in order to build and perfect PMS as soon as possible. Even some enterprises invite outer force consulting companies to help them build PMS. However, to our regret, the implementary effect of PMS in the majority of these enterprises we ve mentione

6、d above is not good. As a result, it becomes an important task for enterprise supervisors and researchers to explore an effective and doable way to carry out PMS. The paper expatiates the issue of how to buid the PMS from the angles of position, environment, and techniques respectively, mainly by a

7、joint method of case study and the reference research. The paper has a research on PM by applying the System Theory of modern inanagement and putting the PM into the enterprise s management system. Hence this paper gets out of the traditional concept of “discussing the PM by HRM and even by the PM i

8、tself.， As far as the humble author is concerned, articles studying the PM systematically from the three angles mentioned above are still rarely seen in the domestic research domain. So this paper can be considered as a helpful exploration, and the author wishes it could function as a reference to t

9、hose enterprises which are ready to constitute or are implementing the PMS. Key words: performance inanagement position environment technique 引言 . 第一章 第二章 第三章 理论分析：什么是绩效管理 . . 2 . 2 )、绩效的多因性 . 二 )、绩效的多维 性 . 三 )、绩效的动态 性 . 绩效管理的涵义 . )、绩效管理的起源 . 二 )、绩效管理的定 义 . 三 )、绩效管理的核心：实现企业目 标 . 四 )、绩效管理的目 的 . 五 )、绩

10、效 管理的过 程 . 绩效管理存在的问题及原因分析 . 走出绩效管理观念的误区 . Ii 一、 绩效管理认识上存在的一些误 区 . Ii (一 )、将绩效考核等同于绩效管 理 . (二 )、角色分配上的错 误 . (三 )、过于追求完 美 . (四 )、绩效等于业 绩 . (五）、绩效考核就是对人进行考 核 . 二、以宣传、培训带动观念的转 变 . 第四章营造适合推行绩效管理的企业内部环境 . 、企业战略与绩效管理 . 16 (一）、什么是战 略 . 16 (二）、战略与绩效管 理 . 二、企业文化与绩效管 理 . ( )、企业文化的涵义 . (二）、企业文 化与绩效管 理 . 20 (三）、

11、塑造绩效导向的企业文 化 . . 21 (四）、塑造无缝沟通的企业文 化 . 23 三、业务流程与绩效管 理 . 24 (一）、业务流程的概念和特点 。 . 24 (二）、为什么关注业务流 程 . 24 (三）、如何以业务流程促进绩效管 理 . 25 四、全面预算管 理 . 27 ( )、什么是全面预 算管理 . 27 ()、以全面预算管理促进绩效管理 . 28 8 第五章 完善绩效管理的技术 30 一、关键绩效指 标 .30 (一）、关键绩效指标的定 义 . 30 ()、建立 KPi 的意义 . 31 (二）、 0 标如何制 定 . 31 、平衡计分卡 . 32 ( )、平 衡计分卡的内容

12、. 32 (二 )、 平衡计分卡的平衡观和战略 观 . 35 (三）、平衡计分卡的应用情 况 . 36 二、运用平衡计分片制定关键绩效指 标 . 36 结 -i-fe . 40 参考文献： . 41 /HiG . 42 部鱗贸 .A 番 硕 士 学 位 论 文 摘 要 论文题目：企业绩效管理研究 系 别： 劳动经济学院 专 业： 劳动经济学 作 者： 刘元童 导 师： 冯虹教授 完成曰期 : 二零零四年三月 企业绩效管理研究 【内容摘要】经营绩效是企业管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对 推动企业战略实现、提高企业经营业绩是非常重要的。哈佛大学教授 Michael Porter 认为

13、，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在 产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企 业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越來 越受到企业的重视。美国商业周刊 2002年的调查表明：企业成功的第一要素是绩效 管理。 在中国，随着绩效管理思想日益广泛的传播和人们对其认识的深化，绩效管理 这一被世界范围内众多公司所采用的管理方法，也被越来越多的中国企业家所重视。他 们认识 到：绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度。 因此，建立、实施绩效管理体系的活动在中国大地上红红火火地开展起来

14、，许多国 内企业更是聘请专业管理咨询公司对其人力资源管理体系进行诊断，来帮助其设计和实 施更加合理的绩效管理体系，一些国内企业投入很大的人力、财力、物力，幵展了绩效 管理的专题咨询项目。然而这些举措的效果如何呢？答案是很不理想，最终对企业提升 总体管理水平，实现企业的经营目标起到的效果不佳。原因何在？怎样解决？本文从绩 效管理的涵义入手，通过对绩效管理现存问题的深刻剖析，总结出导致绩 效管理实施效 . 果不佳的原因并逐一阐明企业如何进行有效的绩效管理。 本文共分五大部分，第一部分为理论分析。 首先，本文分析了绩效的涵义及其特点，因为绩效自身的特征将是我们采取绩效管 理措施的重要依据。根据 Co

15、nipbell 等人对绩效的界定，绩效不是一个单一的概念，因 为任何一项工作任务都是一个复杂的活动过程，都包含着多个影响因素和多种绩效的成 份。具体来说它具有以下几个基本特征：一是绩效的多因性，即绩效的优劣不是由单一 因素决定的，它受到了主客观多种因素的制约和影响，一个员工的绩效是其自身素质和 工作环境交 互作用的结果；二是绩效的多维性，即绩效是员工工作成果的总称，它涉及 到事前、事中、事后等多个方面，需要从多种维度去分析与考核：三是绩效的动态性， 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化 。 参见余凯成主编人力资源开发与管理，企业管理出版社， 1997 年版，第 119-121 页。 其次，本文

16、从不同侧面对绩效管理进行了阐释。从绩效管理的起源入手，得出了绩 效管理的定义、核心、目的和过程。通过以上分析，我们知道了绩效管理不是一件孤立 的工作而是 -个完整的系统 ， 它具有目标性和注重沟通的特点，其核心是实现企业目标。 本文第二部分是：绩效管理存在的问题及原因分析。 目前，企业绩效管理过程中存在以下三类普遍现象：一是考核者和被考核者的抵触。 这里有两种比较典型的观点：一种是认为考核没有用，认为考核对员工的工作和职业发 展没有任何好处，尤其是在业务部门，一些业务部门的管理人员认为考核应该是人力资 源部门的事情 ， 与自己没有任何关系 ， 而且还影响自己的工作效率；第二种观点是认为 考核不

17、公平，要么现行的考核指标和标准不能真实地反映自己的工作业绩，要么考核者 没有依据事实对被考核者 做出客观的评价。二是 “ 两张皮 ” 现象。一层意思是指公司的 各个部门绩效考核结果都很好，但公司整体业绩并不好：第二层意思是指对员工考核的 内容与员工的实际工作内容不一致。三是考核流于形式，管理者和员工对绩效考核都没 有真正重视起来，考好考坏都无所谓。 那么，导致上述问题的原因究竟是什么？笔者分析了许多的实施案例，在比较国内 和国外企业的绩效管理情况后发现，对于多数国内企並的管理现状，即使系统地实施绩 效管理解决方案，也未必能彻底地 解决企 业绩效不佳的问题。 管理学的系统理论告诉我们，组织中某一

18、部分的变化同时影响组 织中的其它部分， 管理者在做任何决策时都要认识到这种相互依賴性。所以绩效管理不仅仅是人力资源管 理的问题，它涉及企业各级管理者、员工对绩效管理的认识、企业的战略方向、经营目 标、企业文化、业务流程和绩效管理的技术等诸多方面。举例来说，如果企业的业务流 程不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们的绩效管理体系 的设计结果就会建立在错误的基础上，绩效管理的结果可能使员工更加积极地完成不合 理的任务 2。 总体而言，上述问题的原因可以归总为三个方面： 一 是定位问题，即对绩效管理的 认识存在偏差；二 是环境问题，即没有营造一个适合推行绩效管理的企业内部环境；

19、三 是技术问题，即没有很好地掌握和运用现代绩效管理的必要技术。 就笔者调査的情况看，以上三个问题都很突出，但前两个问题更容易为企业所忽视。 一些国内企业对绩效管理的认识严重不足 ，一 些企业几乎没有什么战略、业务流程、全 2参见施能 S: C 完善人力资源管理体系，经理人 2002 年总第 90 期 面预算管理的概念，还有一些企业的企业文化对绩效管理的推行设置了无形的障碍。我 想这也正是一些咨询公司设计的绩效 管理方案实施效果不佳的最主要的原因：他们片面 追求管理方案技术上的完美性，陷入了绩效管理技术的泥潭不能自拔，没有通盘考虑绩 图I 导致绩效管理实施效果不佳的三个原因 效管理要充分发挥其作

20、用需要企业内部其他管理要素的支撑。事实上，人力资源管理系 统只是企业管理系统中的一个子系统，而绩效管理又是人力资源管理系统中的一个子系 统，因此在推动绩效管理变革时 ，一 定要跳出系统本身，才能够对该系统施加影响，使 该系统发生质的变化。 本文第三部分是：走出 绩效管理观念的误区。 在对绩效管理的定位上，目前主要存在以下五大误区：一是将绩效考核等同于绩效 管理，这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理的真实含义，没 有将之视为系统，而是简单地认为绩效管理就是绩效考核。二是角色分配上的错误，认 为人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力 资源部来

21、做，做的不好就是人力资源部的责任。三是过于追求完美，管理者在绩效管理 的形式上表现出了极大的关注，使人力资源部不得不疲于设计、修改绩效管理方案，但 实施效果却不理想，这样就打 击了人力资源部的工作积极性。四是把绩效等同于业绩， 即把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。五是认为绩效考核就是对人进行考核。 要克服以上误区，本文认为应从下面几个方面着手： （ I)广泛宣传绩效管理的意义、 作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是洪水猛兽，它是一个很好的管理工具 , 能帮助我们提高工作绩效，提高工作能力，最终受益的是我们的员工。在广泛宣传的 基础上，加强管理者的培训教育：首先应该加强非人力资源管

22、理者的有关人力资源管理 方面的培训，让他们意识到人力资源管理是每一个直线经理重要的管理责任； 其次，加 强有关绩效管理方面的培训，让管理者真正搞懂搞透，形成一个管理者人人学绩效管理， 人人懂绩效管理，人人想使用绩效管理来管理员工的局面。把绩效管理的注意力从具 体的考核细则转移到管理的方法上来，把员工与企业绩效的提髙作为最终目标。在以 上的基础上，成立绩效管理项目小组，真正把绩效管理作为一个非常重要的、需要常抓 不懈的管理项目，并认真地给予落实。 本文第四部分是：营造适合推行绩效管理的企业内部环境。分别从企业战略、企业 文化、业务流程、全面预算 管理等四个角度进行了分析。 第 一， 从绩效管理的

23、定义和绩效管理的核心作用中我们可以看出绩效管理与战略之 间的紧密联系：绩效管理是战略落地的载体。反过来，我们同样会得到下面的结论 ： 战 略是绩效管理的基础，没有战略就谈不上绩效管理。据一份对世界 500 强及那些优秀企 业的大量研究资料显示，这些全球最优秀的公司的绩效管理都具有相同的五个基本要 素，这五个基本要素是：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强且可衡量的标准；与目 标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、绩效考核与反馈；迅速而广泛的成 绩应用 3。其中，战略 问题位列第一 反观大多数国内的企业，普遍缺乏一个经过深思熟 虑、清楚明确的战略，这使得绩效管理最重要的一个功能 战略实现功

24、能丧失了。有 的企业即使有他们的战略，也是装在老板的脑海里，由于缺乏必要的战略沟通，一些基 层管理者对企业的发展方向不明确，这使得他们在确定绩效计划时，往往要靠最高领导 者下达任务，然后再层层分解。这样做的后果是，绩效管理和企业的战略实施相互脱节， 绩效目标和考核标准总是在变化之中，绩效管理的信度和效度明显降低。这就是导致许 多企业考核后出现企业、部门绩效 .两张皮 ” 的最主要原因。 第 二，绩效管理作为 一 种管理机制、管理制度，受到企业文化无形的指导、影响作 用。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，他们的企业文化都无一例外地 强调以下两点：一 是绩效导向，二是无缝沟通。 我们为

25、什么要强调绩效导向呢？ 一方面 ， 我们中国人自古就有不得罪人的文化沉 淀，反映到企业文化中就是一种 “ 老好人 ” 文化；另一方面，我国许多企业由于长期受 到计划经济的影响，企业中形成了 一 种 “ 重资历、轻能力 ” 的文化。因此，一个企业要 使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立，种绩效导向的文化氛围，必须把 参见冉斌著 ： H标与绩效管理，海天出版社， 2002 年 9月第 I版，第 3页。 有关 “ 人 ” 的各项决定 岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇 看成一个企业的 真正 “ 控制手段 ” 。因为，有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明，管理层真 正需要的、重视的、奖

26、励的是什么 4。 在对绩效管理进行定义时，我们就曾指出过：强调沟通是绩效管理的一个重要特点。 在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同地强调了沟通对绩效管理 的作用，更有的人把沟通称作绩效管理的 “ 灵魂 ” ， 可见沟通对绩效管理是多么的重要。 然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被企业忽视的一个环 节，这与一些企业不重视沟通，没有形成及时沟通的工作习惯有很大关系。因此要做好 绩效沟通工作，企业应在内部培养、塑造一种上下级之间无缝沟通的文化氛围 ， 使沟通 成为各级管理者的一种自发自觉行为。 第三，由于中国的企业普遍存在着重职能管理、轻流程管理的现象，所以

27、许多企业 在绩效考核时都遇到了这样的尴尬：在部门职责淸晰的前提下，由于有些业务流程设置 不合理 ， 业务流程控制点不明确，公司内各部门之间沟通不畅、 协调困难，扯皮推托现 象很多。部门之间的 “ 扯皮 ” 不但降低了工作效率，于解决问题无益，更严重的是破坏 了部门间的团队协作精神，对公司整体造成了伤害。 事实上 ， 面向职能的管理模式 ， 其绩效管理正是基于部门职责建立的，即部门承担 什么样的主要职责，相应考核什么内容，有时候该指标没完成的责任却不是我的。流程 不合理导致指标设置不合理 ， 难免出现绩效考核扯皮推托的现象。 因此，企业在推行绩效管理之前应重新梳理、优化与战略目标相关的业务流程，

28、这 是因为 ：高效、科学的业务流程在企亚业务运行的过程中可以减少不确定性因素造成的 运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等 ， 从而提高业务运行的效率。同时明晰的业务 流程也是建立与企业战略相匹配的组结构、部门职责、岗位职责、领导权限的前提， 而部门职责、岗位职责、领导权限等又是我们在设定绩效指标时的重要依据。所以，明 晰的业务流程应该是我们实施绩效管理体系之前必须做的一项重要工作。本文以 A 公司 为例具体说明了如何通过梳理业务流程来促进绩效管理。 第四，全面预算管理是绩效管理的基础之一，科学的预算目标值可以成为公司与部 门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也

29、可以 根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际 , 4参见土继承著：绩效考核操作实务，广东经济出版社， 2003年版，第 52 页。 真正发挥其评价与激励的作用。因此，企业在进行绩效管理时，应该把企业的战略目标 通过全面预算管理这个桥梁和绩效管理体系紧密地连在一起，以实现战略为核心，运用 全面预算管理对财务目标逐期逐层分解，同时用绩效管理进行过程监控，期末针对预算 执行情况与预算的差异，进行绩效考核。 本文第五部分是：完善绩效 管理的技术。在对关键绩效指标和平衡计分卡进行了介 绍后，重点阐述了如何运用平衡计分卡制定关键绩效指标。 笔者在 A 公司实地调查的过

30、程中，发现把类 “ 重点经销商每月拜访不少于四次”、 “ 每月电话回访次数不少于 10 次 ” 等细节性的指标作为销售部门的关键绩效指标，并 且是该部门绩效考核的重要标准，看似非常量化，但作为部门级的指标显然是不合适的。 由于关键绩效指标具有层级性，所以对公司要确定公司的关键绩效指标，对部门要 确定部门的关键绩效指标，对员工要确定员工的关键绩效指标 ， 如何确定这些关键绩效 指标，以及如何将公司的目 标有效地分解到各流程、部门及员工是绩效管理中最关键的 过程。关键绩效指标确定是否合适有效，直接影响到绩效管理的过程及最终的效果。 由于平衡计分卡具有其他传统指标制定方法所不具备的优势，因此公司、部

31、门级的 关键绩效指标的确定通常以平衡计分卡作为基本模式，从财务、客户、内部流程及学习 与发展四个主要方面进行考虑，员工的绩效指标主要通过部门关键绩效指标的分解来确 部门及流程的关键绩效指标通常以企业的目标作为导向 ， 以实现企业的目标作为目 的，企业的目标应分解成部门或流程的关键绩效指标。 员工的关键绩效指标是以流程或 部门指标作为导向，丨以实现部门或流程的目标作为 目的。员工的绩效目标首先考虑根据部门或流程阶段性目标要求，然后结合岗位职责， 即员工的关键绩效指标 =动态的指标分解 +静态的岗位职责。 为了更加直观地说明如何运用平衡计分卡制定关键缞效指标，本文以 A 公司为例， 采用平衡计分卡

32、模拟建立了该公司各层级的关键绩效指标。 企业绩效管理研究 引言 随着中国加入 WTO 国内企业面临的国际化竞争日 趋加剧，国际国内市场将面临更 为激烈的争夺。参与市场竞争 ， 更多的要靠先进超前的经营管理理念和方法、系统的战 略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合 实力。 经营绩效是公司管理的重心 ， 建立一套行之有效的绩效管理系统 ， 对推动公司战略 实现、提高经营业绩是非常重要的。哈佛大学教授 Michael Porter 认为，在激烈的企 业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、 创新以及提供新产品的速度上达到更

33、高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方 面 的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。 美国商业周刊 2002 年的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理 。 1 在中国，随着绩效管理思想日益广泛的传播和人们对其认识的深化，绩效管理 这一被世界范围内众多公司所采用的管理方法，也被越来越多的中国企业家所重视。他 们认识到：绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。 因此，建立、实施绩效管理体系的活动在中国大地上红红火火的开展起来，许多国 内企业更是聘请专业管理咨询公司对其人力资源管理体系进行诊断， 来帮助其设计和实 施更加合理的绩效管理体系

34、 ， 一呰国内企业投入很大的人力、财力、物力，开展了绩效 管理的专题咨询项目。然而这些举措的效果如何呢？答案是很不理想，最终对企业提升 总体管理水平 ， 实现企业的经营目标起到的效果不佳。原因何在？怎样解决？本文将从 绩效管理的涵义入手 ， 通过对绩效管理现存问题的深刻剖析，总结出导致绩效管理实施 效果不佳的原因并逐一阐明企业如何进行有效的绩效管理。 资料来源：建立有效的绩效管理休系，威肯企业管理问， 2002 年 II 月 25 日。 第一章理论分析：什么是绩效管理 一、 什么是绩效 在阐述绩效管理之前，让我们先弄清楚什么是缋效以及它的一些特征，因为绩效自 身的特征将是我们采取绩效管理措施的重要依据。 著名的哲学家亚串 .士多德曾经讲过，世上最难的工作莫过于下定义了，但有时下定 义又是一切工作的前提，英文 “performance” 的解释是 “ 执行、履行、表现、成绩 ” （ 牛 津现代