地铁线运营组织架构选择分析.docx

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1、地铁线运营组织架构选择分析1地铁运营业务和管理的工作内容分析地铁运营的业务和管理工作内容及其特点，是科学、合理设计地铁运营 管理模式的前提。地铁运营业务和管理工作内容，可以分为管理技术类、运营组 织类、设备保障类和辅助类四大类。1、管理技术类主要包括各项综合管理和专业管理工作，综合管理如财务管理、行政管理、 人力资源管理、党群工作等，专业管理包括运输组织、风水电、通号、工建、机 电等专业技术管理和采购管理、委外作业管理。管理性工作的工作量及管理难度 主要取决于地铁运营的业务规模和人员规模。2、运营组织类地铁运营组织是与运送乘客直接有关的运输业务，包括列车的运行调度指挥、 运输系统监控、列车运营

2、、乘务管理、站务管理、客流组织、票务管理等工作。列车运行调度指挥：包括编制运行图和运行时刻表、行车组织与行车作业、 监控客流并调集人力物力和备用车辆，疏导突发大客流，调车作业等。运输系统运行与监控：列车运行与监控，信号系统运行与监控，通信系统运 行与监控，供电系统运行与监控，环控、通风系统运行与监控，防灾报警系统运 行与监控，自动售检票系统的监控，给排水系统运行与监控，车站设备监控系统 运行与监控等。列车运营：包括正常状态列车的运营、非正常状态列车的运营、紧急状态的 运营等方面。乘务管理：地铁列车司机担负着行车平安的主要职责。乘务管理包括制定值 乘方案、合理安排乘务员作息时间、乘务人员培训及平

3、安监督等。站务管理：工作内容包括各车站的行车施工、客运管理、乘客服务、事故处 理、车站清洁、车站治安管理等。客流组织：包括车站导向系统的设置，以及对乘客进站、购票、进入付费区、 上下车、换乘、验票出站等全过程提供服务。3国内主要城市地铁运营管理模式实例分析3.1北京地铁运营（分）公司管理模式分析1、北京地铁概况截至2007年，北京市已开通北京地铁1号线、2号线、13号线、八通号线 和5号线。其中，北京地铁1号线2000年全线贯通，13号线及八通号线于2003 年、2号线于2004年、5号线于2007年也相继全线贯通。现北京地铁线路总长 142公里，车站93座，车辆总数达944 （不含5号线）。

4、至2015年，规划新增4 号线、9号线、10号线、14号线、6号线、7号线、8号线、11号线、12号线和 13号线，线路长度总计198.67公里，车站数1240其开展速度、规模均列国内 地铁行业榜首。2、北京地铁运营管理模式北京市地铁运营组织架构北京市地铁运营堇事长/党委书记党委组织部3、北京地铁运营管理模式评价北京地铁运营公司管理模式有以下几个特点：公司业务集地铁运营、资源开发和房地产开发为一体。国内大多数地铁 运营（分）公司只负责地铁运营，但北京地铁运营还下设房地产公司、建筑安装 公司、监理公司等盈利性业务单元。一一运营管理方面属于M型管理体制。北京地铁设置了运营一公司、运营二 公司、运营

5、三公司、运营四公司、供电公司、通号公司、机电公司及线路公司； 而行车指挥调度、平安监察、设备管理等业务及财务、人力资源、物资管理、行 政、党群管理性工作仍集中在总公司。这是一种集权和分权相结合的管理体制。考虑到北京地铁的线路较多、车站多、车辆多、人员多等实际情况，M型 管理体制总体上是符合北京地铁的实际情况的。3.2 上海地铁运营公司管理模式分析1、上海地铁概况截至2006年，上海市已开通上海地铁1号线、2号线、3号线和4号线。其 中，上海地铁1号线2004年全线贯通，4号线于2005年、2号和3号线于2006 年也相继全线贯通。总计地铁线路117.479公里，车站93座，车辆总数达123 列

6、。2007年，新增1号线北延伸线、6号线、8号线一期、9号线一期和4号线， 线路长度总计96.65公里，车站数68,于12底全部试运营。未来一段时期，规 划新增8号线二期、7号线、9号线二期、10号线、11号线北段、2号线东延伸、 7号线北延伸、2号线西延伸虹桥段和13号线世博段，线路长度总计186.02公 里，车站数115。上海地铁开展迅速，已有规模在国内仅次于北京。2、上海地铁运营管理模式总师室上海地铁运营组织架构图总经理室纪委党委技术部新线部信息管理部企业开展部车辆部计划财务部行政办公室监察审计室团委人力资源公司教育培训部物流中心票务中心后勤分公司监护分公司工务分公司供电分公司车辆分公司

7、客运三分公司客运二分公司客运一分公司总调度所3、上海地铁运营管理模式评价上海地铁的管理体制属于M型管理体制。但与北京地铁相比，也有其自身 特点，主要包括：除平安监督职能保存在总部以外，生产性业务基本上由二级公司完成, 如列车调度所、三个客运分公司、车辆分公司、通号分公司、工务分公司、监护 分公司等；从这个角度看，上海地铁的分权程度较北京地铁更高。在总部强化新线路筹备和信息管理工作，以适应上海地铁未来开展的需 要。对后勤、物流等非核心业务和教育培训、人力资源等局部管理工作，成 立专门的作业单位，如后勤分公司、物流中心、教育培训部、人力资源公司等, 这样做的好处是一是可以将管理者的精力和工作重点放

8、在地铁运营的核心业务 上，二是便于核算和控制非核心业务和管理工作的本钱，为未来的非核心业务外 包打下基础。3.3 广州地铁营公司管理模式分析1、广州地铁概况截至2006年，广州市已开通广州地铁1号线、2号线、3号线和4号线。其 中，广州地铁1号线1999年全线贯通，2号线于2003年、3号和4号线于2006 年也相继全线贯通。总计地铁线路116.08公里，车站64座，车辆总数达83。至 2010年，规划新增5号线、3号线北延段、8号线（2、8号线拆解后）、2号线、 6号线、4号线和广佛号线，线路长度总计200.13公里，车站数122。2、广州地铁运营管理模式广州市地下铁道总公司运营事业总部组织

9、架构图3、广州地铁运营管理模式评价广州地铁是典型的U型管理体制，总经理室下设车务部、车辆部、维修一 部、维修二部、调度票务部、保卫部、综合部、营销调控部、人力资源部、技术 部、平安稽查部、物资部、党群工作部、纪检监察室等13个职能部门，各部内 设管理科室或作业分部。具有U型管理模式在管理效率方面、管理幅度、资源共享性上的优势，但 是相对于广州地铁的规模、线路、车辆规模而言，更加适合于采用M型管理模 式。3.4 深圳地铁营公司管理模式分析1、深圳地铁概况截至2006年，深圳市已开通深圳地铁1号线东段和4号线南段。其中，深 圳地铁1号线2010年全线贯通。总计地铁线路21.866公里，车站19座，

10、车辆 总数22。至2011年，规划新增1号线续建、2号线初期、3号线初期、4号线续 建、5号线、2号线东延段和3号线西延段，线路长度总计154.79公里，车站数 113o2、深圳地铁运营管理模式深圳地铁运营分公司组织架构总经理、党委书记副总经理、党委副书记、工会主席总工程师平安监察部党群工作部计划经营部AFC车间机电车间维修工程部供电车间工建车间3、深圳地铁运营管理模式评价深圳地铁主要学习借鉴香港地铁运营机制，把事业部内关系密切的相关专业 合在一个单位，实行横向综合管理，将地铁运营划分为办公室、人力资源部、安 全监察部、计划经营部、党群工作部、技术部、物资部、新线部、控制中心、车 辆部、车务部

11、、维修工程部、票务部、自动控制部和派驻财务部，属于U型管 理模式，其优点同广州地铁。由于目前深圳地铁只有两条线路在运营，因此该模 式的适用性较好。3.5 南京地铁运营（分）公司管理模式分析1、南京地铁概况现南京市已开通南京地铁1号线、1号线南延线、2号线。地铁线路84.75 公里，车站57座。未来一段时期，规划新增3号线、4号线、5号线等。到2015 年，地铁线路里程达300千米。2、南京地铁运营管理模式票务管理：指从车票采购到车票回收及运营分析的一系列过程，包括车票的 采购、初始化、车票销售、检票系统作业、车票回收以及票务数据分析。不难看出，上述地铁运营组织工作量及管理难度主要取决于地铁线路

12、的条数、 通车里程、车站数、客流量及运输系统自动化、信息化程度。3、设备保障类地铁运营的设备保障作业是为列车的运行提供技术设备保障的工作，包括列 车、地铁各项技术设备的日常维护、故障维修、设备大修等工作。日常维护：指按照标准程序定期进行检查、清理、保养、组件更换及测试 工作，以减少影响运营的故障。故障临修：故障临修是修复临时故障的系统，检测、调整、更换备件或抽换 模块组件，使设备恢复到可用状态。故障临修包括日常运营中发生的各种故障， 亦包括紧急情况下的故障的抢修。设备大修：设备大修是整理、维护由车站、车辆或轨道旁等拆卸的组件，在 维护工厂进行。车辆段管理：车辆段是车辆停放、运用、检查、整备、检

13、修和管理的基地， 是实施地铁各系统设施维修保养和运营管理，配件检验试验，材料器材管理和开 展科研技改工作的重要基地。停车场管理：停车场负责配属车辆的运用、停放、清洗、消毒等日常维修保 养及运用技术交接等任务，是局部设施维护保养的辅助场所。不难看出，影响上述地铁设备保障业务的工作量及管理难度的主要因素包括: 地铁线路的条数、地铁各类技术设备的数量及技术相似性。4、辅助类主要包括保洁、保安、园林绿化、食堂等辅助性业务。影响辅助业务的工作 量及管理难度的主要因素包括：地铁运营规模、车站数、人员规模。南京地铁运营分公司组织架构南京地铁运营分公司架修部车辆部新线办技术部平安保卫部企业管理部财务亩计部教育

14、培训部劳动人事部党群工作部办公室信息中心研发中心架修中心设备中心检修二中心检修一中心工务中心供电中心物资设施部T票卡清分部客运部通号中心机自中心物资中心票务中心乘务中心控制中心站务中心3、南京地铁运营管理模式评价南京地铁运营的管理模式属于U型管理模式，主要是学习和借鉴香港、广 州地铁运营机制，结合南京的特点，形成特色管理模式，实行地铁建设、运营、 资源开发三大核心业务的三位一体。目前已建成运营的3条线路采取模拟法人制, 实行横向综合管理，设办公室、党群工作部、客运部、票卡清分部、车辆部、物 资设施部、技术部、平安保卫部、劳动人事部、教育培训部、企业管理部、新线 办、财务审计部等职能部门和一个综

15、合办公室，负责生产计划调度、人、财、物、 平安和票务等方面的管理及列车运行、设备维修、养护等运营生产的组织与调度 等方面的工作。并且通过一定的委外管理，节约了大量人员，提高了工作效率， 起到了高效精简、管理扁平、人员压缩的目的。3.6 五个城市地铁运营（分）公司管理体制比拟下表4-2列出了 2006年北京、上海、广州、深圳、南京五个城市地铁运营 （分）公司的管理体制以及运营线路条数、通车里程、客流量、员工人数等数据。表4-2五个城市的管理体制与员工人数比拟序 号城市运营 线路 条数 （条 ）通车里程 （公里）车站 总数 （个 ）客流量 （万人 次）员工 人数员工 人数 /车 站数客流 量/员

16、工人皿 数员 工 人 数/ 线 路员 工 人 数/ 通车 里 程管 理 体 制1北京51429376890110261196. 97220578M型2上海4117936304953395711.81133546M型3广州411664279396069954. 60151752U型4深圳221.81989901300686. 9265060U型5南京121. 7165797990625.8699046U型从表中不难看出，当运营线路条数在4条以上（含4条）、通车里程100公 里以上时，U型管理体制的用人效率低于M型管理体制，例如上海、广州都是 运营4条线路，通车里程接近，而且上海的客流量是广州的两

17、倍多，车站总数也 比广州多，但广州的员工人数反而比上海要多1000多人；当运营线路较少（1-2 条）、通车里程较短时，实行U型管理体制那么更有利于精简岗位。例如，南京, 每公里通车里程的员工数仅为46,在五个城市中最低。3.7 AA地铁运营管理模式建议根据以上的理论分析，可知在地铁线路较少、运营规模不大的情况下，更适 合于采用U型管理体制；而当地铁线路较大、运营规模较大时，更适合于采用 M型管理体制。纵观国内轨道交通运营管理模式主要有三种形式：1、事业部制模式：如广州地铁运营事业总部，事业部制这种模式运营管理 部门相当于地铁总公司一个职能部门。优势是总公司垂直管理；劣势：运营管理 部门日常事务

18、均需走地铁总公司内部流程，时间长，影响运营日常工作开展，特 别是突发事件的应急处置。2、运营分公司模式：如南京地铁、西安地铁等多家地铁，分公司按照模拟 法人、授权经营、全面预算、绩效考核进行运作。优势是总公司宏观控制，分公 司按照授权开展运营日常工作。这是目前国内地铁公司较为普遍采用的运营管理 模式。3、运营公司模式：如沈阳地铁，公司按照独立法人管理模式运作，财务独 立核算。优势：运营公司独立自主权限较大。劣势：不利于地铁总公司范围建设、 运营、资源开发一体化运作，与建设、上级部门接口较多。我们认为2014年AA地铁运营线路为2条，运营单位适宜采取U型管理体 制，即设立运营分公司，采取模拟法人

19、制，实行横向综合管理。分公司下设职能 部门，部门内设作业车间，负责生产计划调度、人、财、物、平安和票务等方面 的管理及列车运行、设备维修、养护等运营生产的组织与调度等方面的工作。远 期当运营线路增加到较多的条数的时候，可以考虑逐步向北京、上海等地的M 型管理模式方向开展。4 AA地铁运营组织架构设置前提条件通过对AA地铁的访谈、调研，初步确定运营分公司组织架构设置的前提条 件主要有：4.1 实施人才储藏战略考虑到AA地铁1、2号线相隔1年开通，运营分公司必将处于快速扩张期， 对人才的需求十分急迫。通过对国内开通多条线路的地铁公司人员配备情况分析, 早期的地铁公司对人才的储藏都非常重视，人员配备

20、尤其是第一条新线运营人员 配备较多，不同程度储藏了一些人员。因此在1号线筹备之初，即实施人员储藏 战略，尽可能配备较多人员，尤其是储藏管理、技术人员以及局部关键岗位的生 产骨干（如车辆、信号、接触网维修、调度、司机、站长等），为2号线顺利运 营打下基础。4.2 AA地铁委外维保说明4.2.1 国内地铁维保模式选择分析国内地铁维保模式按维修主体主要分为三类：自主维保、委外维保、可自主 或可委外维保。自主维保通常针对技术含量较高、直接关系到地铁行车平安和运 营收入的关键性设备或工程，一旦委外维保，存在很多不确定因素，风险较大； 当维保市场为完全竞争型时，采取委外维保，可以充分利用市场经济的资源优化

21、 配置原那么实现维保的经济性；而对于技术复杂度不高、平安相关性不强或维保市 场为垄断型时，可采取自主或委外维保模式。表4-3国内地铁维保模式分类表1 （按专业）类另1专业委外维保电扶梯、通风空调、给排水、保洁、保安、低压供电、车辆段设备自主维保通信、信号、接触轨、电客车检修、SCADA、AFC、轨道、结构可自主或委外FAS、平安门、综合监控、高压供电、BAS、房建表4-4国内地铁维保模式分类表2 （按修程）类别修程委外维保车辆大修，基地设备段修、架修，高压供电维修，给排水、电 扶梯巡检和维修，FAS维修自主维保车辆系统维保应急抢险，基地设备日常维修保养，高压供电应 急抢修，高压供电日常巡检，信

22、号日常维护和应急抢修，通信 日常维护和应急抢修，AFC日常巡检，工务系统日常巡检和应 急抢修，BAS日常维护，平安门巡检，FAS巡检可自主或委外信号维修，通信维修，AFC维修，工务系统维修，BAS维修，安 全门维修对于新建地铁的城市而言，必须综合考虑初始线路的核心设备维保的手段、 能力和经济性对后续线路的影响。以南京地铁1号线的车辆系统为例，目前2 号线车辆基地基本没有配置车辆大修修程的维保资源，因此，假设1号线采用车辆 大修完全委外的维保模式在很大程度上决定了 2号线及以后整个地铁运营网络 的维保模式。就AA地铁而言，对于可自主或可委外维保工程，可以通过调研AA当地有 一定基础的厂商的技术能

23、力、生产能力、设备能力情况，结合AA轨道交通产业 化、本地化政策，梳理出可以本地化的设备或工程，在条件成熟时采取委外维保 模式。4.2.2 AA地铁委外维保建议以供电、电扶梯委外维保为例说明。供电维保工作指高压供电系统的定期 维修、临时维修、日常故障处理及修复和重大故障抢修，系统的预防性试验和保 护校验，供电平安用具试验等。电扶梯维保工作包括电扶梯设备的日常巡检保养 维修、国家规定的年度特种设备检验全部相关工作、小型设备改造等。鉴于目前AA地铁1、2号线供电系统、电扶梯尚无详细资料，且AA地铁 运营公司薪酬体系尚未建立，AA地铁供电系统、电扶梯委外维保分析说明均参 照南京地铁有关数据。根据不同

24、维保模式下的经济评价模型，经测算，电扶梯、供电系统维保模式 经济性比照评价分别如表4-5、4-6所示。表4-5电扶梯维保模式经济性比照评价（参考值）单位：万元/5年维保模式下限中间值上限独立维保模式313.6275377.0262438.3914完全委外维保271.0696323.7944375.7198费用节省42. 557953. 231862.6716表4-6供电系统维保模式经济性比照评价（参考值）单位：万元/5年维保模式下限中间值上限独立维保模式1953.52992063.37262173.2153完全委外维保1671.91731765.29981858.6822费用节省281.612

25、6298.0728314.5331从上表可以看出，如电扶梯、供电系统委外维保，那么维保费用按中间值5 年可节省53.2318万元、298.0728万元，年均节省费用10.6464万元、59.6146 万元。根据对AA市维保市场的初步了解，由于保洁、食堂工作人员、驾驶员、保 安等岗位社会化程度较高，AA地铁可以对上述岗位实行委外，即对1、2号线 车辆段、停车场食堂工作人员（厨师长、厨师、面点师、勤杂工等），1、2号线 车站（站台、站厅）、车辆段、停车场、车库、单身公寓、司机公寓保安，1、2 号线车辆段办公楼、联合车库、工程车库、司机公寓、单身公寓、车站、折返站 车辆保洁，公务用车驾驶员等实行委外

26、。AA市主变、低压供电、电扶梯、房建、 环控等专业维保市场较为成熟，因此我们建议AA地铁可将主变、低压供电、电 扶梯、房建、环控等进行委外。其他专业立足自身自主维保，待机电设备质保期 结束或维保商确定后，相关人员可作为后续线路储藏人员。2地铁运营管理体制理论研究2.1 管理体制概述企业管理体制是指企业组织结构的设置和权限划分的规定。现代企业一般有 资产所有者、经营管理者、中层执行者以及作业者四个层次。在所有者和经营者 之间形成公司法人治理结构，在经营者、中层执行者以及作业者之间，又因为业 务内容不同分有假设干个专业。这四个层次和假设干个专业各自拥有什么权限，又承 担什么业务，需要作出明确而恰当

27、的界定，根据这样的界定，形成企业投资决策、 业务处理、资金使用、人事领导的原那么管理。这些内容构成企业的管理体制，从 而为企业生产经营活动正常运转提供基本依据。企业管理体制在内容上包括公司治理结构、事业管理体制、财务管理体制和 人事领导体制四个方面。鉴于地铁运营的政府公益性质和管理特点，我们主要探 讨其事业管理体制。所谓事业管理体制，是指对提供产品或服务的各业务单位或 部门进行恰当的组合，并赋予相应的责任和权限。典型的事业管理体制有四类组织架构：U型结构、M型结构、H型结构和矩 阵式结构。1、U型结构（Unitary Structure,直线职能制）U型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权式

28、的控股公司结构。U型结 构主要为三个层次：决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司），如图4-1。决策层职能层执行层图4-1 U型结构组织架构图U型结构集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有 效贯彻执行，组织效率高。相比而言，U型结构的执行层权力较小，在经营上没 有自主权，在财务上没有独立性。因此，U型结构的管理体制适合于规模较小、 产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，如矿业、电力、汽车业等。但 是，由于所有被控股公司都在同一层次上，如果下属公司过多必然会造成管理幅 度过大，公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期开展规划和重 大决策。2、M 型结构（M

29、ultidivisional Structure,事业部制）M型结构是U型结构和H型结构开展和演变的产物，是集权与分权的结合 体，它强调企业整体的协调功能和效应，如图4-2。图4-2 M型结构组织架构图M型结构主要分三个层次：第一层次是总部董事会和总裁班子，它是最高 决策层，主要职能为战略管理和交易协调；第二层次是由职能部门和支持服务部 门组成，是公司战略研究的执行部门；第三层次是围绕公司的核心业务，建立互 相依存又互相独立的子公司，它是在一个统一经营战略下承当某种产品或提供某 种服务的生产经营单位。事业部负责人是受母公司委托管理局部资产和业务的代 理人，而不是事业部自身利益的代表。M型适合于

30、多元化控股公司。3、H型结构(Holding Structure,控股公司制)H型结构是一种分权式的控股公司结构，其下属公司业务彼此互不相干，产 品结构属无关产品型，在经营上具有较大的独立性，如图4-3。图4-3 H型结构组织架构图该种结构中子公司权力较大，具有较大的经营自主权，负责具体产业的生产 经营活动，在财务上具有独立性，分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 因此，H型结构适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公 司。4、矩阵式结构(Matrix Structure)矩阵式结构是职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。矩 阵式结构是纵横两种管理系列组成的方

31、形机构，一种是职能部门；另一种是为完 成某一任务而组成的工程小组。纵横系列交叉起来就组成了一个矩阵。“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中 分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实 现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形 成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反应较快、提高工作效率而降低成 本，强化组织的应变生存能力。其最大缺点是职能经理与产品经理的权力和责任 易产生矛盾和重叠，由于需要频繁的沟通和解决冲突，常常会消耗过多时间和精 力。矩阵式结构适合于产品种类多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项

32、目为主的单位。图4-4矩阵式结构组织架构图在选择事业管理体制时要注意以下几点： 有利于资源综合利用，增强组织整体实力，在每个事业单位内部不搞“大 而全”、“小而全”，在每个事业单位之间防止简单的重复； 有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业 务活动边界比拟清晰，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自 主的发挥自己的才能，管理好所领导的业务；有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算 中心，事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便；（4）有利于公司实行有效的监督控制。2.2 地铁运营管理体制基本模式及特点比拟我国城市轨道交通运营管理现有的组

33、织机构有两种模式：一种是以上海、北京为代表的M型管理体制（集权和分权相结合的管理体制），另一种是以广州、 深圳、南京为代表的U型管理体制（集权管理体制）。1、地铁运营的M型管理体制M型管理体制，就是实行“运营事业总部-专业分公司”两级管理，总部主要保存管理性职能和行车调度、平安等关键控制性职能，而客运、供电、通号、 工务等由专业分公司组织完成。当然，由于地铁运营（分）公司的业务比拟单一 和稳定，这种模式是一种弱分权管理体制，其分权程度并不如子公司体制或事业 部体制高。这种管理模式，就是把运营事业总部的下属生产部门，按业务和设备系统的 不同分为客运段、供电段、机电段、通号段、工务段、修建段，实行

34、自上而下的 条条管理。该模式的各运营段，在不同的城市有不同的名称，北京称为某某段，上海那么 称为某某分公司，如：客运分公司、供电分公司、通号分公司等等，但其实质是 相同的。除了客运段外，其他各段的任务是承当本系统设备的运行值班和日常巡 检保养，为了解决全线机电设备的定期修理和较大的临时修理，在各段之外设一 个综合维修厂，厂内按设备类型下设供电车间、机电车间、通号车间、工务车间 和修建车间。优点：可以设置一个专业技术人员队伍管理多条线路，有利于技术人员人力 资源的合理利用，从而使机构设置多的不利因素得以淡化。按设备系统分别设置 维修段，这种机构繁多的管理模式，按专业分工进行部门设置，当一个城市地

35、铁 线路开展迅速、线路比拟长、业务量较大的时候，有一定的可取之处。在大铁路 的管理模式中，由于每个铁路局管理的线路相当长，按专业设置的设备运用检修 段可以管理多条线路，在我国铁路的管理上一直采用这种管理模式。北京、上海 现有地铁的线路长度较其他城市长且开展速度快，所以采用垂直管理模式有其合 理性。缺点：垂直模式来源于我国铁路的管理模式，设置的机构多，管理人员多, 机构间的关系较为复杂，不便于协调。2、地铁运营的U型管理体制U型管理体制，不设分公司等二级机构，总部直接管理作业单元（如车间或 “中心”），在组织结构上基本属于直线职能制，是一种集权管理体制。这种管理模式，是运营（分）公司内部把地铁各

36、设备系统的日常维护、巡检 以及定期维修等相关业务工作，全部由综合维修部负责，实行横向管理。在综合 维修部，下设供电车间（或中心）、机电车间、通号车间、自动化车间、工务车间 和修建车间。每个车间又分为修配工区和巡检工区。优点：基本借鉴香港的管理模式，其维修机构的设置将各类设备统一管理, 管理机构少，管理人员少，克服了垂直管理模式上存在的由于机构多导致的管理 上不便于协调的缺乏，符合现代企业对于组织机构高效精简的要求。缺点:城市地铁线路铺设较长且开展较快时，相关人力资源得不到综合利用。3、两种管理体制的比拟和选择如果不考虑地铁线路的多少、通车里程的长短、车站的数量、地铁系统设备 的多少及技术差异、

37、地铁系统信息化程度高低、客流量、员工数量等组织设计的 权变因素，在同样情况下，M型管理体制和U型管理体制的特点比拟如下：一一管理效率方面。一般而言，管理层次越少，管理效率越高。U型管理体 制由于比M型管理体制少了一个管理层次，因此，管理效率相对较高。节约人力方面。U型管理体制比M型管理体制更有利于人力资源的充 分利用和节约人员编制。这主要有两个原因，一方面，M型管理体制下，难以 防止一些职能或岗位在各个分公司重复设置，从而增加了人员需求；另一方面, U型管理体制下，人才的跨部门流动、人力借调和劳动力平衡更为容易，从而可 以充分利用现有人力资源而不必增加人手。管理幅度方面。对于运营（分）公司高层

38、而言，两种管理体制的管理幅 度差不多，但是对中层（即分公司经理或部门经理）而言，当地铁线路较少、地 铁运营的业务规模较小时，M型管理体制下，中层的管理幅度将显得过小，很 不经济；而当地铁线路较多、地铁运营的规模较大、复杂性较高时，U型管理体 制下，中层的管理幅度将会过大。-组织柔性方面。显然，U型管理体制对地铁线路及规模、客流量等权变 因素比拟敏感，上述因素一旦发生较大变化，对运营（分）公司的正常运作都有 较大的冲击；而M型管理体制下，这种影响较容易被控制在各个分公司内部。一一资源的共享性。由于分公司的管理权限相对于公司内部的一个部门而言 要大一些，因此在内部资源的共享性上，分公司的共享性要比

39、公司内部的部门小 一些，相应的M型管理体制下资源的共享性要低于U型管理体制。关于地铁运营的两种管理体制比拟参见表4-lo表4-1 U型管理模式与M型管理模式的比拟U型M型管理效率高低节约人力充分不充分管理幅度大（规模大时）大（规模小时）组织柔性弱强资源共享性高低因此，总的来说，在地铁线路较少、运营规模不大的情况下，更适合于采用 U型管理体制；而当地铁线路较大、运营规模较大时，更适合于采用M型管理 体制。止匕外，管理者的能力、素质以及企业信息化水平、业务委外情况也影响着管 理体制的设计。当管理者能力素质较高、企业信息化水平较高、非核心业务委外 较多时，管理幅度可以更大一些，此时即便地铁线路较多、地铁运营规模较大, 也可以采用U型管理体制。