2022年如何建设与管理销售队伍-秦毅).doc

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1、如何建立与治理销售队伍-秦毅第一讲 一. 销售队伍的六大咨询题:1. 懒散疲乏的表现:晚出早归;办事拖拉;做事消极2. 销售动作混乱:例如所提供的产品型号跟顾客需求的差距甚远.3. 带着客户跑:自立门户或者投靠竞争对手,把原先的客户都带走,这是令销售经理特别头疼的事情.4. 鸡肋充满:素养好的想赚钱的走了,素养实在太差的淘汰了,剩下每天等着领”出场费”的庸才,尽管每天都在工作,但是工作没有制造力,没有激情,也制造不出什么业绩.5. 好人招不进来,能者留不住:这些通常发生在中小型企业6. 业绩动乱难测:销售人员的情绪动乱不安二. 销售系统的咨询题源自三大方面:1. 构造设置:比方说销售目的确实认

2、咨询题,对销售的组织方式咨询题(比方说到底是按产品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性咨询题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合)2. 过程治理操纵:(1)招什么样的人;(2)对他施行什么样的培训;(3)当他熟悉销售流程后如何样去治理操纵3. 团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人需要鼓舞;(3)哪些人需要接着观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退.三. 企业方面的缘故:1. 独当一面,单线联络:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联络;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片地址联络人地的信息,公司对市场客

3、户的掌控特别少.2. 承包制放羊式的治理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就能够了,容易造成销售动作混乱:比方说业务人员特别少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程治理操纵出咨询题.3. 疏于培训,制造草莽英雄:没有特别好的标准的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜爱搞桌底下买卖.上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想:1. 我是销售团队中本领最大的人,容易产生自我满足的傲慢感2. 公司的业绩完全是我打下来的,产生自命不凡的倾向3. 我这么有本领,但是公司给我的薪酬奖励太少第二讲效能性与效率性销售方

4、式举一个T集团电脑销售部在华东市场的销售案例:时间:2000年主角:曾在保险行业做得特别出色的陈经理目的客户群:1.通过门市销售给客户;2.通过下面的二级代理商.采取措施:1.早晚例会.强调每天早上要开早会讨论咨询题,安排一天的工作.晚上回来做总结,经历交流. 2.计件奖励.强调严格执行计件制度,每个人分配任务量,提成按销售量计算,多劳多得. 3.末位淘汰.关于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,领导跟他谈话;第二个月仍然不理想就要淘汰走人. 4.超量重奖.超过120%完成任务的人员,给予特别丰厚的奖赏.结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.时间:2001年背景:该电脑消费厂

5、家调整市场策略,要进一步开展行业市场(行业市场指某公司/企业/机关单位,商用电脑市场).当时提了四大行业客户:教育,金融,电信,政府采购为目的市场.主角:把这位业绩突出的陈经理调任商用机部门经理.自然,陈经理把本人原来的销售方式也平移到这个销售部门.目的客户群:上述四大行业采取措施:1.把商用电脑部门的底薪降低,提成升高. 2.执行早晚会制度,同时采取强势鼓舞的制度 3.严格操纵治理,严格填写各种治理操纵的表单,日志周计划等等结果:不理想,出现几种情况:1. 有些销售代表夸张公司的承诺,欺骗客户,导致尽管拿到首付款,但是尾款特别难结.应收帐款的隐性损失的苗头已经显现2. 业务之间互相拆台,互相

6、指责推诿.3. 业务尖子开场辞职,对这个鼓舞机制不认可,对治理风格不认同4. 整个业绩水平没有预期般上涨,反而呈下降案例分析:为什么同样一种销售方式,在不同的部门或者行业施行的效果会不一样?核心的缘故在于:销售队伍的风格不一样销售队伍治理风格的本质:(两大销售类别)1. 销售过程环节多,访问的复杂程度高-以效能为导向的销售,效能型销售方式.如一些工业用品的销售,大型系统处理方案如ERP,大型工业设备等等,销售的过程环节比拟多,访问的复杂程度比拟高,一般价值也是比拟高,同时帐款周期也比拟长.如刚刚所说的面对银行,政府采购等等.2. 销售的覆盖面要广,访问的客户要多-以效率为导向的销售,效率型销售

7、方式.如保险行销,柜台导购型的销售,要求销售人员充满激情去做,治理“效率型”销售团队的侧重点:1. 注重整体过程.如关于柜台的导购销售来讲,要操纵他每个细节的动作(如何咨询候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进展产品的展示;如何有效地处理客户的典型反对意见;最后如何向客户推进这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进展反复地去演练,要求柜台的导购人员特别纯熟地掌握这五个步骤的一些核心技巧,反复应用在每一个客户身上)2. 注重细节的固化.如关于柜台的导购销售,在探询客户的背景的时候需要用到三种不同类型的提咨询方式,八种最正确咨询咨询题的角度等等,这些技巧都需要反复地运用.使他们特别好地运用这

8、些技巧,然后才能更好地提升销售效率3. 注重团队的鼓舞气氛.让团队保持一种亢奋的状态.4. 注重内部的竞争认识.(1)强调末位淘汰;(2)强调小组竞赛;(3)超额要重奖.治理“效能型”销售团队的侧重点:1. 注重销售过程中的关键环节,不要注重全过程,由于全过程时间太长.关键环节注重四点:(1)接触的时候;(2)方案展示;(3)议价;(4)促单和投标.一般以处理方案类的工业品或者其他方面以效能为导向的销售只要掌握了这四个关键点就能够了.至于其他细节,如什么时候给客户打,见面等等太过详细的方面不建议强硬管控.2. 注重激发个性的才能和制造力.不要太多一步一步详细指导,否则对个人制造力不利.3. 注

9、重团队销售的整体配合.销售人员,销售技术支持人员和公司部门经理三线结合,才能把单子完满地接下来.4. 注重长线和稳定的治理方式.考核周期比拟长,一般在半年左右,底薪设计比拟高,让他有个稳定开展的环境,假如这些处理不好,容易激发销售人员的短期行为,而这种行为关于效能型导向的销售方式是物极必反的.尽管效率型与效能型导向不同,但它们总体有以下三个特点:1. 最终目的都是一致的.2. 操纵最接近于目的的状态3. 成熟的风格是“形整”或者“神聚”第三讲:设计与分解销售指标四大类销售指标:1. “财务”奉献目的。细分：订单额度；回款额度；费用操纵。2. “客户”增长目的。客户的覆盖率或者新开发客户的数量3

10、. “客户满意”目的。客户会接着购置或者乐意转介绍4. “治理动作”目的。执行公司的规定，完成一些治理方面的工作。如何制定销售指标：“市场产品”财务目的确实定：1. 分析以往地区或者客户群市场的细分奉献。最好按照半年为期做销售计划的执行，滚动细化，校正执行。2. 预测将来地区或者客户群市场变化量（增量或者减量）3. 确定各产品的目的总量4. 分解规划到各个细分市场确定财务指标的常用方法：1. 细分法。按区域细分，按客户群细分。2. 产业增量法3. 比照竞品法4. 公司需求法“市场客户”增长目的确实定：1. 总结典型市场的客户数量2. 对现有客户进展成长性分析3. 预测将来客户的自然增长率4.

11、构成“市场客户”增长计划客户满意度指标：1. 随机或咨询卷抽样中的客户满意比例2. 经理访问中的客户满意度比例3. 关键客户群的客户满意度比例治理动作指标：1.考勤规定动作 2.治理表格规定动作 3.工作例会规定动作4.工作述职规定动作 5.业务培训规定动作 6.治理制度规定动作第四讲：市场区域划分与内部组织设计一 市场划分的方式：划分原则：1.高科技以产品为主导进展划分2.处理方案类的集成性的以客户为主导进展划分，如政府采购一个客户；金融行业一个客户；电信一个客户。按不同的客户群把所有的产品加载在这个业务员的身上。3.通用性以区域为主导进展划分咨询题背后的缘故：1. 关键业务流程梳理不到位2

12、. 岗位设置和职责界定不清二 工作的流程效能型团队的工作流程：1. 业务代表甑选录用2. 考核流程3. 客户信息治理流程,留意四个操纵点：（1）留意接触；（2）操纵方案陈述；（3）本质商务会谈；（4）处在促单和投标运作方面4. 销售过程治理流程5. 合同及物流治理流程6. 应收帐款治理流程三 组织设计与岗位职责组织职能设计的原则：尽量以客户为导向第五讲 销售人员的薪酬设计一 “销售方式”与薪酬设计。 销售人员内心总是有两个咨询题：为什么干和怎么样把事情干好。而为什么干就排在首位。有些销售队伍反复培训但是收效甚微，其中一个缘故确实是“为什么干”这个咨询题处理得不是特别理想。处理“为什么干”这个咨

13、询题首先确实是处理针对销售人员的薪酬以及考核设计的原则等方面的咨询题。薪酬的鼓舞机制确实是业务人员“为什么干”最核心的东西。销售方式关于薪酬设计起到特别重要的作用销售人员的薪酬构成：1.底薪比例； 2.提成比例 3.综合奖励比例 4.考核倾向销售方式对薪酬设计的要求底薪提成综合奖励考核倾向效率型较低较高特别少固化过程，求得结果效能型较高较低较高过程制造，求得结果二 “市场策略”与薪酬设计1. 市场大片空白，追求短期利润闪电战 公司要求销售人员把产品或者库存尽快销售出去，尽快把款项收回来，完成公司短期的利润目的。2. 市场大片空白，追求长期占有阵地战 公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高端产

14、品去推行，谋求能够长久地占有市场，谋求产业的总体报答。3. 市场密集竞争，追求短期利润游击战打得了就打，打不了就跑4. 市场密集竞争，追求长期占有攻坚战防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到损害，尤其关于效能型销售方式的企业。强调“发酵效应”，由于它效劳的客户群特别窄，比方说就做电信客户，银行客户，假如做砸了，特别快这个客户群特别快就流传开，造成公司特别大的损失。市场策略对薪酬设计的要求底薪提成综合奖励考核倾向闪电战较低较高特别少重结果阵地战中等较低较高重过程攻坚战较高中等中等二者并重游击战中等较高特别少重结果阵地战底薪较高，是由于销售人员需要有一定的素养，提成不能太高，否则容易追求短期利

15、润，确信销售人员会夸张产品，有蒙顾客的倾向，因此提成方面不应该鼓舞他。阵地战能够同意销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比拟充分地认可，为以后的推行做预备。攻坚战要求底薪要高，否则特别难招到优秀的业务人才。三 “设计与适用”与薪酬设计设计与试用条件1. 目的利润2. 市场薪资水平3. 缺乏、根本及超额完成时的费用总额4. 前后10%的差距是否合理5. 区域差异的情况方案分析（一）效能阵地战1. 根本薪60，完成根本工作动作2. 完成指标奖25，完成业绩指标3. 超指标奖10以上，无封顶但系数下降4. 重要打破奖5，如新开户、新领域、重点打破等5. 治理目的奖5，如按规定填写工作报表，参加

16、会议培训考核预备等6. 年度薪资递增57. 提早回款奖励8. 迟到、旷工、逾期罚息三项随机处分9. 半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退方案分析（二）效率闪电战1. 底薪40，完成销售工作动作2. 根底提成：分阶段提成，但在60以内3. 超额提成：大于平均递增，表达鼓舞作用（甚至能够一提到底）4. 年度薪资递增55. 迟到、旷工、未参加工作例会三项处分6. 连续两个月未完成销售指标的转换处理业务队伍的治理制度：薪酬考核制度；岗位职责制度；关键业务流程；业务培训制度；销售财务制度第六讲 销售人员的甄选一 有效甄选业务代表的原则1. 经历切合。尤其是效能型销售方式的企业，如大型系统、设备、工业品、

17、还有处理方案。2. 开展阶段切合。公司的婴儿期，需要销售人员满腔热情，满怀激情尽快把产品销售出去，把货款收回来。公司的青年期是成长最快的，这时要求销售人员有特别强的上进心。公司成熟期，需要稳定的开展，要求销售人员年龄偏高，需要一个稳定的环境，给客户长远美妙的印象。3. 期望切合。销售人员期望两点：钱和前途。双方的期望一定要切合。4. 个性一定要切合。效率型销售需要销售人员要有冲劲；效能型销售人员需要多点沉稳。效能型销售，对代表的要求：1. 聪明，社会化程度高。聪明指的是悟性高，能想到对方在想什么。社会化程度高指的是对社会上一些事情要理解，关于黑与白之间的灰色要本人体会，这个是没有人能够教的。2

18、. 有一定社会关系和背景。3. 人际关系才能强。这方面才能是否强看三个方面：（1）够不够细心，能否记得关键客户的一些细节；（2）会否讲话，在不同的场合，在不阻碍对方的利益的时候阐述他本人的观点，而且说得特别到位，不会说出来的话在场四个人有一个听着顺，其余两个人听着不顺。能特别好地把握说话地分寸、角度；（3）小的细节是否做得到位。4. 专业要求高5. 较长时间的销售经历。如效能型的销售队伍最少要招聘相关经历至少一年半以上的销售人员。效率型销售，对销售代表的要求：1. 吃苦耐劳，团结自律。手到，身到，眼到，腿到，做到就能够。2. 服从治理，团队归属感强3. 爱学习，可塑性较强4. 有一定的专业根底

19、5. 销售经历不用太长二 面试的典型咨询题及误区面试业务代表六类典型咨询题：1.工作经历类 2.行业理解类 3.个性特点类 4.工作习惯类5.消费观念类 6.自我开展期望类面试过程中易产生的误区1.自我沉醉 2.强势改变 3.依赖培训4.以貌取人 5.光环效应第七讲 “放单飞”前的专项训练一 销售训练中常见的咨询题1. 无培训体系做依托2. 经理忙于事务，被动应付3. 不讲求必要的方式、方法。观念为导向的培训，技能为导向的培训。最理想的培训是研讨和情景演练。4. 师傅带徒弟，低水平复制。好的东西只学了三分，坏的东西全学了，一代不如一代。5. 无视案例和文本化的积累。尽管有早晚会研讨，但是没有书

20、面化地将好的案例和经历写下来，只会造成流失。6. 无视理念和行为的差距。仅仅是听明白了是不够的，还要反反复复去练习，才能够真正去掌握。知易而行难。新的知识技能必须有一个练习固化的过程，否则一到客户那儿，一紧张哆嗦，往常的习惯性语言又出来了，结果新的方法又没有用到。二 “放单飞”前的系统训练系统培训的“四个冲程”：入职强化训练专项销售训练（维持至少三周时间）随岗针对辅导和周期集训轮训“放单飞”前八项训练：1.内部资源和流程 2.销售治理制度 3.客户需求和决策过程4.准客户寻找和接近 5.心态调整 6.标准企业及产品咨询答7.标准异议处理 8.训练销售流程特别说明：1.“拿客户练手”2.提升存活

21、率3.反复练习，随岗固化第八讲 销售队伍的操纵要点一“四把钢钩”治理方式操纵的几个方面 1.对工作方向进展操纵，访问有价值的客户。2.操纵推展进程，各个客户的进程情况3.操作流程的操纵4.工作质量的操纵5.工作状态操纵，考勤培训等考核 有效操纵的四个夹角（钢钩）：1.销售例会。不管是效率型依然效能型必须有例会制度，不同的是效率型的是早晚例会，周例会，月例会等等；而效能型的例会时间稍长一点，周例会，月例会。2.随访辅导。3.工作述职。一对一的工作汇报。4.治理表单。日计划表、周计划表、月计划表、工作日志、客户档案、竞争对手材料。第一把钢钩：销售例会二销售例会的目的、内容及留意点销售例会的目的：1

22、.宏观拧螺丝2.强调宏观性咨询题。公司政策、市场情势等等，让大家有种冲劲。3.群体鼓舞4.专题培训。先拟定好主题，让大家回去思想，再讨论。销售例会内容：1.讨论市场开展趋势2.讨论产品卖点，新的卖点，好的卖点开掘3.竞争对手的动向4.销售关键咨询题剖析5.内部工作要点描绘。竞争对手材料的搜集6.销售咨询题的研讨，什么时候让价等等7.集中培训销售例会的留意点：1.操纵时间。有话则长，无话则短。给销售人员留点私人时间。2.经理要做预备。把提纲列出来，系统地讨论。3.防止批判个体。留意：大堂表扬，密室批判。否则会容易妨碍士气和团队气氛。而且密室批判能够保存个人面子。有销售经理认为在大会上批判个人能够

23、杀一儆百，但是往往是杀一杀了一百，弄得全体人员人人自危，唇亡齿寒阿。在大堂中要留意赞扬，营建正面气氛，抛弃掉那种想杀一儆百的办法。出了咨询题，事实上组织里大家都明白。留意不要批判个体。4.不要展开提意见式大讨论。这种情况通常只会导致大家七嘴八舌地提了一大堆意见，一个小时过去了，经理寂然坐在办公桌后边，剩下这些业务代表欣然出门，大家都觉得把这个咨询题都甩给经理，甩给公司。 关于现实的咨询题，如竞争对手价格确实比我们低，导致单子拿不下来，这些客观现实的咨询题不要在群众场合讨论。5.有会议记录第二把钢钩：随访观察。单独访问和跟随访问，调查销售人员工作三 随访观察时的留意点1. 要有一定的单独出访量。

24、对一些重点大客户要定时访问。2. 要把握分寸。关于客户一些要求，不要急着表态，即便能够满足客户的要求，也要通过负责的业务代表去传达，否则经理大包大揽，以后这个业务代表的制造力遭到损害。3. 不要急于指点。有咨询题先沉淀下来，后来再描绘4. 多看、多咨询、多听、多记。5. 要“想着说”不要“强着说” 第九讲 治理表格的设计与推行第三把钢钩：治理表格。是治理销售人员最有效的方法之一一 治理操纵表格的要点设计要点：1.简约。平均每天填写时间不可超过半个小时。 2.明晰 3.连续 4.可查。应该有一定的查处力度1. 修正销售人员的时间分配：50的时间放在跟客户直截了当相关上；30时间放在支持客户或者本

25、人做支持客户的相关工作上，如参加例会，培训；20零散时间。二 五大根底治理表格1. 月度工作计划表。一般在每月25号左右，回忆这个月的工作计划下个月的工作。回忆部分主要是优点和缺乏，一定要写明详细缘故，言之有物。下个月的计划主要是三大目的，例如说我下个月要整理我所有的客户材料，我下个月有三个大客户过生日，我如何样送一件礼物让他们有个难忘的生日等等。2. 周工作计划。本周大事主要是两大目的，如写计划书阿，只写与工作相关的事情。每周五的下午要填好。3. 工作日志。一天的工作记录，每天下班之前填好。留意：只填写与工作相关的内容；在审核中留意假如是效率型的销售团队每天都要查看，假如是效能型的销售团队保

26、持抽查就能够拉。 每月计划中的目的要在周计划中详细表达，同样，周计划的大事目的也应该与日志中的对应想匹配，日志中的计划应该跟客户的材料相匹配。4. 客户档案表防止业务代表把客户带跑要留意三点咨询题：（1）跟重点客户要进展多点接触，至少三个点：【1】销售经理要亲身接触；【2】相关技术和支持部门要接触；【3】相关财务和物流部门要接触。（2）把握进程，绑住客户。方案展示阶段销售经理应该要介入。（3）运用根本的治理软件，把客户的信息集成治理起来。5. 竞争对手的信息表 第十讲 销售人员的工作述职与沟通第四把钢钩：工作述职。一定是一对一的单独述职。最好是一个月一次。每次一个半小时左右。一个好的工作述职，

27、来自于平时的工作观察积累，首先第一点预备：销售经理对业务代表一段时间内的工作日志或者周计划进展分析。比方说销售经理25号就找该业务人员的四个周的周计划，甚至把工作日志都调出来，查看该业务人员平时这些计划完成的情况，包括中间一环扣一环的情况，应该都能够看出来。 第二点预备：销售经理把随访辅导过程中的一些咨询题情况记录下来，在业务人员述职的时候拿出来详谈。预备过程完毕后，就开场工作述职。1. 应酬开场2. 进入正题。第一个正题必须是经理要求业务先来说话，绝对不是经理摊开本子来说话，批判业务。作为销售经理不要急于说明态度而要积极倾听。描绘完了，就开场交流讨论。下一步重申重点咨询题。明确评价业务的工作

28、，明确下个月的工作计划与重点。最后填写述职记录表。最后鼓舞完毕述职。 一 业务代表的工作述职中不能胡混过关的重点留意：1. 业绩计划的进程和相应的缘故2. 现有客户群的整体情况和趋势3. 计划、目的、动作、细节、结果之间的逻辑关系4. 困扰的咨询题5. 计划调整及相应改良的措施述职过程要留意的咨询题：1.要充分预备 2.要事先通知述职对象3.填好述职表 4.制造气氛与主题相习惯重申：工作述职要一对一述职，不要图批处理。 新业务每周述职一次，老业务每四周述职一次。二 业务代表的工作沟通沟通四个原则：1. 谈行为不谈个性。能够谈你这月访问客户数量太少，你这月访问的时间不够。不能够谈你这个月太懒。2

29、. 沟通要明确。我要求你下个月要完成多少的量。3. 沟通要有双向性。要鼓舞对方要说话，听听对方的反响。4. 要积极倾听跟业务人员沟通，要留意尽量多的理解背景，他跟你说的咨询题，一定要打破沙锅咨询到底，至少要咨询三个为什么。比方他说某个客户A实在搞不定。你咨询他咨询什么搞不定。他会接下来说由于A客户没有钱。你咨询他，为什么你觉得他没有钱，你还会花这么大的精力时间反反复复地去访问他。他说我往常给这个客户给迷惑了，由于往常客户对我特别热情，而我就忽略了他是否具有购置力这一点去考虑。如此谈话下来就得出了结论，就能够建议他以后留意这种面善但是没有钱的客户拉。还有留意三个角度听业务员讲话，比方说业务人员说

30、竞争对手在放低价，这句话从三个角度来听：1. 事实是不是确实。如何样的低价？为什么这么低价？是哪些品种配套起来低价？我们几款产品组合起来为什么价格就高等等。落实一下为什么。2. 对方为什么如此说。他这个月的业绩有点悬，他想这么说给我打个埋伏针，能够为他不理想的业绩找理由。3. 对将来的业务有无妨碍。假如他谈的这个放低价假如是确实话，对将来有什么妨碍，我应该如何办。业务人员说话不能盲目听信，要从这三个角度去考虑。 销售经理在跟业务人员谈话的时候要把工作和生活的话题分开。销售经理在平时能够给业务人员营销一个欢乐轻松的环境，但是一谈到工作上面，就要大家立即严肃起来。第十一讲 四把钢钩的组合运用一 三

31、品种型的销售队伍1. 销售队伍处于婴儿期，四把钢钩主要抓住两把：第一个是抓工作例会；第二个随访辅导。留意两种人：一种随访过两三次，觉得他不太合适这份工作，这个团队；另外一种是觉得比拟有潜质，能够把一些重点客户阿重点产品给他承担。2. 销售队伍处于成长期，有些人做得比拟好，而有些人是刚刚进来做不久。这时管控的重点放在表单分析，尤其是通过月计划和周计划整合、也留意抓销售例会。3. 成熟型的销售队伍，主要抓工作述职，随访观察，保持一定单独出访量。 上述是针对工作量比拟大，如何有效地分配时间重点抓钢钩的建议。假如治理的人员超过七个以上，再看治理表单就特别消耗时间。这时能够采取以下方法：抽取某个人的治理

32、表单，然后细心看，然后在例会上或者其他方面点一下，告诉大家治理表单我都有看，即便忙也会认真抽查，如此起到一定的震慑作用，令到每个人都认真地填写治理表单。二 有效操纵的四个夹角四把钢钩的施行必须是一个渐进的过程，不要休克疗法，否则会带来特别严峻的后果。有效操纵的三大步骤：1. 招聘。留意以下几类，第一类：具有辉煌过去，念念不忘的人，可能他有一定的工作才能或者社会背景，可能会对岗前培训或者放单飞前的专项培训会有一定抵触情绪和一定蔑视情绪，在后面的治理操纵中，关于要求填写治理表单等工作会有一定抵抗。第二类：历经闯荡江湖，体会世态炎凉的人，可能难以操纵治理。第三类：内心压抑，行为反差的人，表现为经理在

33、的时候是一只羊，经理不在的时候是一只老虎。比拟难调控。第四类：经历甚少，劲头甚高。合适做效率型，不宜做效能型。热得快自然冷得快。特别快离开或者自立门户。2. 培训人 3.操纵人第十二讲 如何从整体上评价销售团队一 销售团队的动乱要素1. 市场变化：如竞争对手忽然放低价；或者客户群忽然对这种产品失去了一定的兴趣，使市场份额下降；2. 治理方式的改变：如制度、培训等等的介入3. 销售主管的调整：4. 突发事故销售队伍的四品种型：1.溃散型 2.群体混沌型 3.稳定过渡型 4.良性增长型二 销售团队的溃散类型1. 疏于治理，放羊式治理：对销售队伍的治理不能是放羊式的。2. 抢单与撞单：假如没有好好处

34、理，容易造成恶性后果，互相拆台，造成客户无所适从，最终放弃这个公司。而且容易转为拆公司台，在帐务或者其他方面做手脚，挖公司墙角。3. 自毁长城：公司业绩不理想，老总想通过改善鼓舞机制去刺激业绩，但是没有好好在财务上梳理，就匆忙将鼓舞机制付之施行，结果半年下来业绩特别好，但是按照新的鼓舞机制公司反而亏钱了。因此老总再度改革鼓舞机制，向下调，结果导致人心惶惶，许多人萌发去意，导致最终销售队伍溃散。 销售团队的常见混沌情况：（尽管比溃散要好，但是内部隐藏着许多致命损害）1.骨干成员的流失 2.散漫失控3.经常性的互相争斗 4.得过且过5.慵懒疲乏6.急功近利、销售动作变型：一是过分夸张产品、蒙客户；

35、二是特别匆忙地给客户报价。7.挖公司墙角，做私单8.业绩不好，但是团体性的骄傲自大如上所述，假如销售队伍发生一两点那是正常的，但是假如发生四种以上，那么这个销售队伍已经进入群体混沌的状态，需要及时地进展调整销售团队的稳定过渡型：1. 业绩属于随机性的稳定2. 大家不多做，也不少干3. 绝大部分成员都渡过成长期。队伍的气氛已经成为一种固化销售团队的良性增长型：（特别少）1. 人员衔接有序2. 超前的治理运转方式3. 有序的业绩递增三 销售团队各种状态的应对措施 如何调整濒临崩溃型团队：1. 互换治理体系，改得越快越好2. 引进新人，更改40或者更大比例的人员更换3. 引进外部机制，构成一整套的治

36、理培训机制 如何调整混沌型销售队伍：（刑乱国，用重典）1. 抓典型，把一两个特别恶劣的销售人员去除出销售队伍2. 更换新人，引进2030左右新人，对销售部进展一定冲击。3. 引进外部思维和治理方式，最好聘请外面的培训机构到企业内部进展培训4. 全面的建章立制，进展制度的完善（留意不是全面的改革），能够改动岗位职责的制度、关键流程的制度和一些组织必要的设计等等，而群体混沌往往都是这些环节出了咨询题。如何调整平稳过渡型销售团队：1. 教育培训比拟稳健2. 刑平国用平典，忌讳全面的改革，关于销售制度，薪酬鼓舞制度的大幅度更改都是容易伤筋动骨的。这时候需要渐渐改变，渐进。3. 建章立制都是根底，逐步建

37、立。第十三讲 如何有效评价一个销售人员一 三维度评价法1. 评价个性要素：一个好的销售人员在个性上有四大特点：第一个特点是他有自信，他相信他能把这个事情做好，即便这个事情还没有做好是由于时机还没有到来。第二个特点：有平等认识，他觉得客户购置产品是心安理得。第三个特点：漠视挫折。第四个特点：争胜负思想。假如个性上不合适销售的会有以下表象：第一种：过分抑郁；第二种：过分敏感，而是忧虑性敏感；第三种：烦躁，尤其烦躁与人打交道2. 评价动力性要素：销售人员的工作态度四种典型类型：（1）积极主动；（2）随机；（3）懒散；（4）抵触3. 评价才能性要素：评价一个业务代表的才能最好拆分为三个方面：（1） 看

38、他拥有的知识够不够：【1】产品方面的知识；【2】客户方面的知识如是不是理解客户，理解到什么程度；【3】对市场的理解，尤其是对竞争对手的理解：竞争对手的产品策略、价格策略、效劳特点等等；【4】对流程的理解，要做成这个单子，需要通过哪些关键的环节（2） 技能：【1】沟通的技能，包括跟客户说话，不同情况说什么话；【2】呈现利益，如何有效地把产品或者效劳的利益呈现给客户；【3】对客户的嗅觉，是否能特别快推断出来这个客户是不是本人的有效客户：一是他有钱但是没有认识要买我的产品或者效劳；二是他有认识但是如今没有钱，但是我嗅到他将来会有钱。【4】促单签约的才能（3） 努力：分努力的次数，每天的出访量够不够；

39、努力的方向对不对；努力的内容；努力达成的结果 二 评价后的四种典型动作 1. 对才能有所欠缺的业务人员应当随岗辅导2. 关于懒散型业务员应当鼓舞3. 对各方面都还能够，但就不出业绩的业务员要进一步观察4. 关于那些确实不合适的业务员要进展调整：个性不合习惯该调整、才能根底太差应该调整第十四讲 针对销售队伍的随岗辅导一 随岗辅导的重要意义 发觉业务人员缺乏的方法：1. 与最好的业务比，他们之间有什么差距：如跟客户谈话的技巧、访问量、技能知识、下班后做客户工作是否有差距。2. 随访过程中观察3. 观察三个表单：月计划、周计划、工作日志4. 咨询卷调查5. 聘请外部机构进展诊断培训二 随岗辅导的重要

40、内容1.自我风格的定位，尤其关于效能型销售人员要做得好常见三种风格：（1） 人际关系的高手，跟客户相处得特别好，理解客户的要求（2） 产品的专家（3） 特别老实的人，能获得客户的信任2.积极的倾听 3.询咨询的方式 4.客户交往的方式 5.商务会谈的技巧才能 6.如何分析利用竞争产品 7.如何做市场规划 8.如何有效地治理客户 9.如何把握客户心理 10.如何借力公司资源 11.如何自我放松 12.换位考虑 13.训练抗打击力度14.自我约束，计划 等等决定培训效果的主要要素：1. 人员的根底素养 2.培训系统的标准 3.讲解本身的透彻程度4.演练的水平 5.专业知识的情况 6.学习的才能三

41、销售动作的随岗训练程序（十个步骤）1. 复原行为，把他在客户里所说所做不妥当的地点重述出来2. 讨论缘故3. 讨论结果，协助业务分析如此说好的结果和不好的结果4. 探寻有没有新的方法，比方说FAB的法则5. 样板展示6. 分析缘故，我为什么如此做，有什么好处7. 分析达成的效果，有什么力度8. 行为指导，换成他本人的语言再重新说出来9. 再三演练，换个产品或者场景再联络两到三遍10. 实战固化，跟他说明第一次运用这种方法不是提升效率而是降低效率，给他打预防针，以防他第一次用得不顺利以后就不用了。告诉他要不断运用新的技巧，不断固化，才能到达良好效果。第十五讲 销售队伍的有效鼓舞一 员工成长的过程

42、三个波浪期，业务人员成长的三个过程二 鼓舞的原理与方法 赫兹伯格双要素理论：1. 保健性的要素：尽量防止，使他尽量不要产生不满意的办法2. 鼓舞性的要素：尽量让他产生鼓舞性行为，往更高更远的角度去努力鼓舞的措施：一保存性措施：维持他接着在这个地点待下去，而且依然比拟满意的所必须的支持性动作：（1）薪资水平，假如同行的竞争对手工资比你的超出30，那么即便你的其他措施在好，跳槽离开的人依然会特别多的。（2）考核方式，假如考核方式不合理，销售人员特别快就会不满意，然后使他的工作动力迅速下降；（3）福利水平;(4)办公环境条件；（5）工作的有序化程度；（6）岗位平安；（7）岗位稳定；（8）必要的工作支

43、持二鼓舞性措施1.对位的沟通与关心2.团队合作气氛3.个人价值观：最重要的是宽容4.个人和团队的荣誉感：每个月销售标兵，每季度销售大奖，每年销售冠军。做个荣誉榜排行。5.工作的成就感：不要指挥太细，假如什么时候你都插手甚至详细到一步步详细指点，那么这个销售人员特别快就会丧失制造力，而且没有工作成就感。只要他能到达70覆盖率就让他去做，不要指挥太细，关键点指点他一下就能够了。 6.提供成长和晋升空间7.集训、轮训：提升销售人员的才能、情绪8.比照公平感9.岗位轮换：比照销售人员在这个市场做得疲乏了，没有制造力了与销售人员到一个新的区域要习惯的过程，哪个损失会更大，比照然后做出决定。通常每隔两年互

44、换一下市场，能够让这个销售人员重振制造力。10.休息调整：关于实在特别辛苦的销售人员，能够给他一些假期第十六讲 销售经理的自我成长和团队开展一 引言做销售好的，不一定做销售治理就好。二 团队治理的误区1. 感受漂移2. 感性成分过高：应该理性分析，不要由于喜爱某人而偏袒3. 依赖自我：独揽，不相信别人能够把事情做好，最后不堪重负4. 推断失误，尤其对下面团队成员的推断失误：主要看效率效能方面去推断，而不能看谁修好了公司的门、谁在会议上附和你等等。正确的推断是看这个人对你整个绩效的奉献情况5. 沟通不力：留意良言亦需善道。即便你是为了对方好，提示对方，也需要用特别好的方式去表达。假如你表达的方式

45、不当的话，对方内心是特别难接受的6. 目的错位：身为经理，不但是要本人个人的业绩，最重要的是团队全体的业绩三 经理的角色定位1. 规划者：规划整个部门的工作，规划整个关键流程，规划部门的岗位设置如何才是合理，规划考核体系如何样才算完好等等2. 团队的教练员：招什么人进入团队、如何样治理操纵，哪些人缺乏，如何辅导针对性沟通去改变他的行为3. 好家长：亲情关心，互相协助，做好了能起到特别好的鼓舞作用4. 大法官：该拉下脸时要拉下脸，该说不行就要说不行，该处分就要处分5. 精神领袖：当市场动乱的时候，当公司内部出现咨询题的时候，当竞争对手恶性竞争的时候，就要象平时一样站出来，跟大家不断地强化公司的开展前景。在这里有一点一定要留意：作为一个销售经理千万不要跟下属在一起发牢骚，说抱怨，说产品的不是，说公司的不是。由于你一旦跟下属在一起涉及这些咨询