2022年G50如何建设与管理销售队伍.doc

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1、第1讲 销售队伍现存征询题剖析【本讲重点】销售队伍的核心作用销售队伍常见的六个征询题现存征询题的缘故及后果分析实际上，营销的整个过程确实是“推”和“拉”两个动作。拉动动作，确实是企业通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段，使消费者主动上门求购产品或要求效劳。推进动作，则是指企业推进渠道的设计通过销售队伍的推行，把产品或者公司的形象有效地介绍和推行给客户，使客户更深化地认知产品或效劳所带来的价值。建立与治理销售队伍属于推开工作中的征询题，其目的确实是希望通过销售队伍把推进过程做好。图1-1 市场运作的“推拉太极”销售队伍的核心作用图1-2特别好地显示了销售队伍在企业中的核心作用。显然，销售队伍

2、是企业实现运营目的的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目的的一个关键环节。一方面，高效的销售队伍能够把企业的形象有效地传递给客户，能够把企业中特别好的运作策略思想传递给客户，能够特别好地向客户展示企业的形象，能够协助企业实现超越竞争对手的目的；另一方面，销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品或效劳的款项，同时还要确保顾客满意。总之，通过塑造良好口碑和妨碍力来促使客户持续地购置企业的产品或效劳，这确实是销售队伍的核心作用。图1-2 销售队伍核心作用示意图销售队伍常见的六个征询题1销售人员懒散疲乏销售队伍常见的第一个征询题是销售人员懒散疲乏，尤其是当销售人员进入成熟期之后，更容易出现这种征询题。

3、（1）销售人员的3个开展阶段生存期生存期一般是半年左右的时间。这半年属于销售人员的生存期，也确实是说，假如半年之内，销售员能够完成其根本销售业绩或者通过销售部相应的考核，那么就能被留在销售岗位上。成长期成长期一般是半年到一年半的时间。这一时期的销售人员一般都已经成功签单了，或者叫“冒泡”了。由于更广泛地接触客户，因而对产品和客户的理解也更深，业绩会一天天在进步。成熟期一年半以后，销售人员一般就进入了成熟期。这个时期的销售人员慵懒疲乏的现象最为普遍，往往令销售经理或者销售主管特别头疼。由于成熟型的销售队伍，承担了销售的绝大部分业绩或者绝大部分的工作，因而他们的慵懒疲乏往往直截了当导致业绩的动乱和

4、下滑。（2）销售人员懒散疲乏的主要表现晚出早归指销售人员拖得特别晚才出去见客户，或者找借口从客户那儿早回来，这是懒散疲乏的第一个表现。办事拖拉懒散疲乏的第二个表现确实是办事拖拉。例如该给客户打却莫明其妙地往后拖；该拿出详细方案，也莫明其妙地往后拖，直到客户开场催促才去做。工作消极懒散疲乏的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那儿连眼皮都不愿意抬，好似特别累，事实上并没有做什么事情。懒散疲乏是一个特别严峻的征询题，它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍中蔓延。尤其是比拟成熟的老业务员，其他业务员都看着他，假如他表现懒散，那么不但他本人的工作绩效会下降，而且还会妨碍其他同事。2销售动作混乱销售队伍常见的第

5、二个征询题是销售动作混乱，无章可循。客户仅仅提出了一项需求，销售员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想理解产品，销售员就把全部的产品材料都给出去了，而且还放弃了与客户接洽的特别多渠道及跟进的一些流程或手段；还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品，彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误，有些已经做了一年多而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的征询题。尽管一年多的销售额完成了，但是隐性的损失依然特别大。由于客户特别可能是在别无选择的情况下，或者是出于别的缘故，才最终选择了销售的产品，但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的

6、销售流程来讲，销售员的混乱动作确信给客户留下了一个坏的印象，这确实是销售队伍常见的第二个征询题。3销售人员带走客户这个征询题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争才能不是特别好的情况下，销售人员特别是比拟好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严峻。【案例】公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的处理方案销售业务的企业。一年前，该公司的刘经理招了一名业务员。这名业务员对行业不甚理解，缺乏根本的经历。刘经理对这名新员工特别注重，亲身辅导他，帮着他一步一步地成长。通过半年多的不断学习、实践，这名业务员成长起来了，也开场有订单和销售额了，总体看来开展得特别好。但是一年

7、以后，这名业务员直截了当投靠公司的竞争对手，而且把将要与公司就要签约的两名大客户也带过去了，他本人也当上了经理。这确实是特别严峻的带着客户跑的现象。对此，销售经理往往极为头疼，由于这种带着客户跑或者自立门户或者投靠竞争对手的行为对企业的损害特别大。4.销售队伍“鸡肋充满”所谓“鸡肋充满”，是一种什么现象呢？确实是能者走，劣者下，庸者留。也确实是说，有本领、有办法或者想挣钱的销售代表辞职走了；才能确实特别差的，随着考核早晚被淘汰掉；而那些工作才能一般的人留了下来。这个征询题也让销售经理特别头疼看着一个个都坐在那儿不出去跑业务，好似都不是来干业务，而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底

8、薪，看上去也在工作，但是工作缺乏制造力，没有激情，工作才能特别有限。尽管销售队伍中的每个个体不能说完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整体来说队伍素养特别差，由于其中“鸡肋充满”。5.好人招不来，能人留不住销售队伍常见的第五个征询题，确实是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员又留不住，这也是一个特别普遍的征询题。好的销售人员招不来有多方面的缘故：可能是经理对公司理念理解不够的征询题；可能是薪酬方面的征询题；也可能是运作产品方面的征询题，等等。此外，有本领的人的要求会越来越高，企业特别难满足每一个人，因而能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”，事实上是到别的公司去上班，有的甚至直截了当

9、去了竞争对手那儿。【自检】特别多公司市场开辟的不错，产品卖得不错，销售人员底薪也不低，但是仍然招不到好的销售代表。你所在的企业也存在类似的情况吗？假如存在，你预备如何处理？_6.销售业绩动乱难测以上的几个征询题最终导致了销售队伍的第六个常见征询题业绩动乱不稳。这个征询题的典型表现确实是：当某一名销售员成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都特别激动，其销售业绩“呼啦”一下就涨上去了；一旦市场需求进入相对平缓期，整个销售队伍的情绪又下去了，其销售业绩将大幅下滑。现存征询题的缘故及后果分析缘故分析销售队伍的上述常见征询题一般是出自3个方面的缘故：图1-3 销售队伍出现征询题的主要缘故示意图1构造设

10、置不当销售队伍出现征询题的一个重要缘故是整个销售治理系统的构造设置存在征询题，尤其是销售队伍治理的构造设置有征询题。销售目的确实定、销售的组织方式（是按产品划分，依然按客户群划分或者是简单按区域划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款如何协调操纵）等等，这些都属于构造设置征询题。假如构造设置不当，就会产生诸多方面的征询题，包括前面所讲的6大类征询题。【案例】独当一面，单线联络在市场划分上，公司简单地按地区来划分，其构造设置是区域型组织方式，也确实是张三负责东城区，李四负责西城区等。例如张三负责东城区的整个销售工作。这就构成一种独当一面的场面，单线联络，即

11、东城区所有的客户都是张三单线接洽、联络。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。开场时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务才能的加强，他觉得本人完全能够掌控这一方的客户。由于所有的客户尽管认识了公司，但更多是认识本人，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品，这确实是典型的独当一面、单线联络案例。独当一面、单线联络，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。在这个构造下，公司和销售经理所掌控的客户信息特别少，这确实是构造设置上出现的征询题缺乏相应的侧面性构造和根底构造。2过程操纵不佳造成销售队伍出现诸多方面征询题的第二个缘故，确实是过程治理操纵不当。

12、销售经理或者总经理治理销售人员的工作主要有3个方面：招聘、培训和治理操纵。假如对这3项工作把握得不理想，也确实是过程操纵不当，就容易产生征询题。【案例】承包制、放羊式治理公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的治理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比拟高的提成。如此公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的治理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的治理表单以及进展工作谈话等等，都没有了。由于平时这方面缺乏治理，销售员特别自然就认为只要把业绩搞好确实是最好的，而且这些业绩全是本人一个人努力的结果。

13、承包制、放羊式治理确实是业绩一票否决。显然，公司的承包制、放羊式治理导致了销售人员的思想变化，也最终导致企业对整个销售部门的治理混乱。3评价和培训不到位第三个缘故是团队的评价和培训存在征询题。那么应该如何做？在团队的开展过程中，对销售人员评价之后，应该针对不同人员分别采纳不同的作法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该鼓舞，哪些人需要接着观察，哪些人应该调整岗位或者辞退等。【案例】疏于培训，草莽英雄公司从来不注重对销售队伍的培训，培训机制存在着许多缺乏的地点，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”：有的销售员对产品的理解比拟深化，因而以产品去打动客户；有的酒量特别不错，因而经常与客户“煮酒论英雄”，

14、以酒量去制服客户；有的则搞一些桌椅底下的买卖，专走旁门左道。运用以上各种方法，公司的一部分销售人员也确实有了不错的业绩，这部分人，确实是所谓的“草莽英雄”。这些“草莽英雄”关于本人能干出一些业绩特别得意，都觉得本人本领特别大，而事实上他们并没有熟悉真正标准的销售流程和方式。后果分析上述3点组合起来，会出现什么现象呢？最终销售队伍就会构成一种不良风气，有3种思想就会出现。1自我沉醉确实是每个人都认为本人是公司本领最大的人，总是自我沉醉。正由于得意于本人对产品的理解极深，或者得意于本人能在酒桌上谈笑间拿下订单，或者得意于通晓其他的一些小动作，因而出现了这第一种现象。2自命不凡第二种不良的思想认识确

15、实是自大。认为公司的业绩完全是本人一个人干出来的，因而产生了自命不凡的思想倾向。3不满现状第三种不良思想确实是不满现状。总是觉得公司亏待本人“我这么辛苦，又有本领，公司给我的薪酬奖励太少了”。在自我沉醉、自命不凡、不满现状这三种思想的驱使下，销售员萌发去意确实是自然而然的事情了。由于企业缺乏对销售队伍的有效治理和操纵，才使得他们的思想慢慢地转变，使许多消极和负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性征询题。因而，不能全怪这些人，背后的缘故是多方面的，包括构造的缘故、治理操纵过程的缘故，也包括平时缺乏辅导和相应评价的缘故。【本讲总结】本讲讨论了3个方面的征询题：第一，销售队伍关于一

16、家企业营销活动成功的核心作用，特别是关于国内中小型企业的核心作用；第二，销售队伍普遍存在的6个征询题：销售人员懒散疲乏，销售动作混乱，销售人员带走客户，销售队伍“鸡肋充满”，好人招不来、能人留不住，销售业绩动乱难测；第三，结合案例分析了之因而出现6个常见征询题的3大缘故：构造设置不当，过程操纵不佳，评价和培训不到位。【心得体会】_第2讲 销售方式与治理风格的匹配【本讲重点】一样治理方式会产生不同效果销售方式的核心分类不同销售方式对治理风格的要求公司对销售队伍的治理是五花八门，不尽一样的。管得松一点，有它的好处；管得严一点，也未必没有好处。详细到每名销售人员也是如此：有的销售人员特别勤奋，整天都

17、在外面跑；有的销售人员呆在办公室，通过与客户沟通；有的销售人员甚至办公室都不去，在家或者在茶馆打几个就把事情办成了。面对不同的销售方式和不同的销售人员，治理风格自然也是多样性的，不过依然有一些规律性的东西可供遵照。下面就介绍一下销售队伍的治理风格和销售方式的互相匹配征询题。一样治理方式会产生不同效果实例说明：陈经理的成功公司是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商，它主要通过门市部和二级代理商两种渠道进展销售。首先，公司在北京有两个特别不错的门市部，通过门市部直截了当销售给个人和家庭。其次，公司开展了覆盖整个华北地区的众多二级代理商，通过他们进展销售。2000年初，公司聘请了一位陈先生任家用电脑

18、即销售部的销售经理。这位陈先生往常从事的是个人寿险方面的行销工作，表现特别不错。上任后，他就把保险行销那套治理方式带过来了，采取了以下治理措施：强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么缘故，早晚的例会一定要开。早会宣布一天的工作、处理各方面的征询题，然后详细布置一天的工作，之后销售队伍分头行动，该打就打，该去门市部就去门市部，该盯竞争对手则去盯着严格地计件提奖。也确实是销售员这个月完成多少销量就给销售员多少酬劳，销售出去多少就拿多少提成，假如超指标则有超指标奖励。实行末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”。也确实是说，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，

19、提出口头警告；第二个月假如依然没有完成任务，那就叫他走人。超额有重奖。针对超额完成销售任务的情况，陈经理定了一些奖励标准。例如超额120%以上，奖励将大大超出正常计件提奖的范围。2000年末，在他来后不到一年的时间里，公司的家用电脑销售部的业绩特别出色在所有该品牌电脑的北方地区代理商中，销售部出货量是最大的，同时还为公司赢得了许多相关的资源。实例说明：陈经理的失败2001年，公司所代理品牌的厂商对市场策略进展了调整，决定将战略开展方向放在开展商用机上。该厂商瞄准了4个大的行业：教育、金融、电信、政府采购。针对厂商市场策略的调整，公司也进展了相应调整。他们撤换了原来负责商用机销售工作的经理，由原

20、来负责家用电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理。特别自然，陈经理又把他原来的那套治理方式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同往常类似的改革措施：采取强势鼓舞措施，降低商用机销售部原来的底薪，提高提成比例。严格执行早会和夕会制度。对整个过程进展严格的操纵与治理。要求每一名下属都认真填写各种治理操纵表单、日志、周计划等等。显然，这时候公司的销售对象已经发生了特别大变化，销售方式也与以往不同往常机的销售是通过门市部销售给个人，或者是销售给二级代理商，进展二级销售；而如今则要带着电脑直截了当面对终端客户，而且不是某一个人，而是一个组织、一个机构。结果这次改革措施的推行效果与他想象的有特别大差距。从

21、2001年春天起以上措施开场实行，到半年后为止，出现了以下几种不良结果：有的业务代表开场蒙骗客户，过分夸大公司的承诺。员工之间开场互相拆台。业务尖子开场离任。整个队伍的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降。9月份的时候，陈经理只能离开这个岗位，离开了这家公司。这个例子告诉我们：一样的治理方式会产生不同的治理效果。为什么会如此呢？其中核心的缘故，确实是销售队伍的风格不一样，它的治理方式自然也应不一样，两者需要进展良好的匹配。下面就针对不同的销售方式来讲解这个征询题。销售方式的核心分类1效能型销售这种方式的销售过程环节比拟多，访问的复杂程度也比拟高。例如工业用品、大型的系统处理方案或者是大

22、型的设备，如此的产品或者相关效劳的销售过程都有比拟多的环节，价值一般也都比拟高，而账款周期也都特别长。关于这种销售方式，借用治理学上的一个名词，称之为以效能为导向销售，即效能型销售。2效率型销售还有一种销售方式是以效率为导向，称之为效率型销售。效率型销售方式要求销售的覆盖面一定要广，访问的客户群数量要大或者次数要多，如此才能产生良好的销售绩效。例如个人寿险的行销，就要求销售员要重复地充满激情地去做。给一个客户打3次和打5次的效果是不一样的，销售业绩所以也不一样。图2-1 销售队伍治理风格的本质【自检】以下各个销售工程中，哪些属于效能型销售？哪些属于效率型销售？请在相应选项下的“”中打“”。销售

23、工程效能型销售效率型销售柜台式推销家用电脑向行业用户批量地推销笔记本电脑向电信运营商推销系统处理方案个人寿险的行销水处理设备的销售中国挪动集团的集团客户工作一般住宅的销售高档别墅的销售系统软件的销售针对面粉厂推销食品添加剂见参考答案2-1不同销售方式对治理风格的要求前面已经介绍了销售方式的核心分类：效能型销售方式与效率型销售方式。那么针对不同的销售方式，如何从治理风格上进展相应的操纵或引导呢？先看效率型销售方式。效率型销售对治理风格的要求1留意操纵整体过程在治理操纵效率型销售队伍的时候，一定要留意操纵整体过程。例如针对柜台导购销售，就要操纵导购员的每一个细节动作，包括如何征询候客户、如何探询顾

24、客的背景、如何有效进展产品展示、如何有效处理客户异议、如何推进客户购置流程等等。治理操纵柜台导购销售，就要将这5个关键步骤拆分开来，然后要求导购人员反复演练每一个过程，以便特别纯熟地掌握这5个过程中的一些核心技巧，最后反复地充满热情地用在客户身上。2留意细节的固化例如，柜台导购员在探询顾客的需求时，需要反复运用不同类型的提征询技巧。由于他的客户数量特别大，可能每位客户还要接触好几次，那么他在按照5个关键步骤操作的过程中就特别难创新。假如每一个过程都要创新，那么他确信特别累，确信难以承受这种反反复复的过程。因而，关于这种以效率为导向的销售方式，最好的方法是把所有的过程都固化，例如在销售手册中固化

25、每一个动作，确实是让导购员把相关的内容背下来，那么在运用的时候，征询题就会自然而然出现，而不需要太多地调动思绪。3注重团队的积极气氛所谓注重团队的积极气氛，是指在各种各样的团队活动中，如早晚例会、各种各样的互助活动等，都一直保持一种积极的气氛。举一个比拟夸大的例子：有一个效率型销售团队，要求每个业务员早晨一定要笑着出门，通过这种方式确保整个队伍都处在亢奋状态。4注重内部竞争认识注重内部竞争认识包括3个重要方面：强调末位淘汰。这个月业绩不好，就要警告了，假如下个月依然业绩不好，那就必须辞退。强调小组竞赛。例如将一支销售队伍分成两个组，互相展开竞赛不仅组与组之间竞赛，而且每个人与本人、这个月与上个

26、月以及今年与往年同期也在展开竞赛。超额重奖。例如每到一定阶段都要对队伍进展评价，评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等。每个阶段都有不同的奖励机制，鼓舞每一位业务代表。效能型销售对治理风格的要求效能型销售对治理风格的要求注重销售过程中的关键点注重开掘个性的才能和制造力注重整体配合注重长线和稳定1注重销售过程中的关键点治理操纵效能型销售方式的第一个侧重点确实是注重销售过程中的关键点。以效能为导向的销售方式，其过程特别长，也特别复杂，操纵销售的全过程不太现实，因而应该把重点放在关键点上。一般来讲，以效能为导向的销售方式的治理操纵要点主要有4个：接触时要留意的征询题、方案展示、

27、议价、促单和投标。以效能为导向的销售方式，一般掌握这4个关键点就能够了，至于那些细节性的征询题，销售经理能够建议，但不要硬性操纵。2注重开掘个性的才能和制造力第二个治理操纵要点是注重开掘个性的才能和制造力。详细一些，确实是对效能型销售的业务代表，假如有一些个人办法，有一些小缺点，只要不妨碍大局，销售经理应该抱宽容的态度。在彼此沟通的过程中也是一样，要有平常的心态，如此才能使他有制造力；假如用各种条条框框将手下完全限制住，那么有制造力的人呆不住，或者麻痹盲从干脆你如何说，我就如何办如此销售经理反而被动。3注重整体配合第三个治理操纵要点确实是要注重销售队伍的整体配合。即便一个人只能签订一个单子，也

28、不能让他孤军作战，必要时销售支持人员、销售治理阶层一定要出面给予支持，也确实是三线结合或者三线支持。如此才便于治理操纵工程的进程及售后工作，才能完满地确定一个工程。4注重长线和稳定第四个操纵要点是注重长线和稳定。在这一点上，有两点需要留意：首先，效能型销售方式的考核周期相对要比拟长，一般都在半年以上；其次，底薪设计相比照拟高，以使业务员有一种稳定、平衡开展的感受。假如这两点操纵不好，容易诱发业务员的短期行为，反而欲速则不达。两种销售方式的共同特点不管是以效率为导向依然以效能为导向的销售方式，尽管它们都有不同的侧重点，但是它们在核心内容上都是一样的，从总体来看它们都有以下3个特点：1最终目的一致

29、效率型销售与效能型销售的第一个共同点确实是两者的最终目的都是为了促成销售业绩的最大化，或者说是完成销售指标程度的最大化。2操纵点尽量接近目的效率型销售与效能型销售的操纵点都处于最接近目的的状态。以效率为导向的销售方式，其操纵方法是要求销售人员每天有效地重复做销售动作，这个操纵点离成功达成目的最近；而以效能为导向的销售方式，则要求销售人员每天都要创新，创新这个点就离目的最近，因而说，两者的操纵点都最接近目的。3都尽力追求成熟的治理风格成熟的治理风格有两种：一个是“形整”，另一个是“神聚”。所谓“形整”，指的是整个销售部门，从人到桌面、到行为、到递名片、到其它各种动作都特别整齐。这种风格往往是以效

30、率为导向的销售方式所追求的。所谓“神聚”，则是指销售部看起来有些零乱甚至有些散漫，好似缺乏章法，事实上每个人都特别有制造力，每个人脑子里想的都是如何把客户搞定，最终实现目的。以效能为导向的销售方式更加合适这种风格。“形整”也好，“神聚”也罢，两者都是治理风格的成熟表现，而成熟的治理风格正是效能型销售和效率型销售都要追求的目的。【本讲总结】本讲讨论了销售治理方式与治理风格的匹配征询题，主要包括四个方面的内容：第一，通过分析公司销售部陈经理的成败，说明了销售治理方式要与治理风格相匹配的道理。第二，把销售方式分为效能型销售和效率型销售两种方式，并分别概括了两种销售方式的特点。第三，分析了效率型销售方

31、式的4个治理操纵要点：留意操纵整体过程，留意细节的固化，注重团队的积极气氛，注重内部竞争认识。第四，分析了效能型销售方式的4个治理操纵要点：注重销售过程中的关键点，注重开掘个性的才能和制造力，注重整体配合，注重长线和稳定。【心得体会】_第3讲 设计和分解销售指标【本讲重点】四类销售指标财务奉献指标确实定其他三类销售指标确实定【自检】治理操纵销售队伍的核心目的是什么？为了到达这个目的，与销售代表沟通时，什么内容最难达成一致？_见参考答案3-1四类销售指标治理操纵的核心目的确实是为了获取最正确的销售业绩，但是任何一个公司都面临着两种选择：第一确实是选择近期的业绩，比方完成半年或者一年的业绩；第二不

32、但看重近期的业绩，还要看重企业的稳定成长。关于公司而言，假如过分追求近期指标，长远利益可能就会遭到损害；假如给销售队伍下指标，搞业绩一票否决的话，销售人员的所有思想都会围绕业绩本身，就会不恪守其它的治理动作或者整个销售程序，尽管整个公司近期的业绩可能不错，但是长远的业绩就可能不好。成语典故中的“揠苗助长”讲的确实是这个道理外表上看苗好似长起来了，事实上意味着今后颗粒无收。什么样的销售指标才称得上是好的指标呢？一般来讲，销售经理给下属的业务人员定的销售指标应该包含4大类指标。假如这4大类指标定得比拟紧密，同时针对销售人员的考核体系又根本完备，就能够使销售人员既关怀公司的近期利益，同时又关怀和兼顾

33、公司长远开展。那么这4大类指标体系是什么呢？1财务奉献指标第一大类指标叫做财务奉献指标。所谓财务奉献指标，事实上确实是经常说的业绩。假如细分，财务指标还能够分成3小类：第一小类是签单额度，即签了多少定单；第二小类是回款额，即有多少回款；第三小类是费用操纵，即为了完成定单花了多少钱。这3小类指标组成了大的财务奉献指标。2客户增长指标第二大类指标叫做客户增长指标。类消费产品如3、数码相机、等，都要求不仅要有销售量，还要有客户覆盖量覆盖了多少个门市？覆盖了多少个二级渠道？客户增长指标与此类似，关于大的系统集成或者工业品销售来讲，客户增长指标包括两点：第一点是开发新行业比方说原来面向电信行业销售时做得

34、特别好，那么今年要求必须开发新的行业，不仅把产品卖到电信行业，还要卖到金融行业；第二点是提高市场占有率，也确实是要把竞争对手的份额尽量打压得比拟低。3客户满意指标第三大类指标叫做客户满意指标。这个指标能够说是一个公司在市场上的形象指标，由于客户的满意度决定了公司形象的良好程度。不能以为客户买了东西，已经把钱交了，就算完事了。实际上，销售队伍还有一种职责，形象地说，叫做企业和客户之间的光滑剂，通过其光滑和磨合作用，使客户不仅买了产品，而且感受特别满意，愿意持续采购或者将产品介绍给朋友。4治理动作指标诸如填写治理报表、完成某些治理工作、参加公司的相关例会以及参加工作述职等内容，都属于治理动作。所谓

35、治理动作指标，确实是指按照公司要求来完成各种治理动作。这个指标往往容易被忽略，但实际上它也是一个特别重要的指标。它通过指标的方式明确了一点：既然作为销售代表加盟公司，那么就要符合公司的各种治理动作，就应该按照公司的规定来做。这一点特别重要，它有助于公司更加有效地治理操纵销售队伍。此外，尽管治理动作指标不涉及实际的绩效，但是能够对绩效起到有力的促进作用。财务奉献指标确实定制订销售业绩计划前面我们介绍了4大类指标体系，分别是财务奉献指标、客户增长指标、客户满意指标和治理动作指标。下面分别对这4大类指标作进一步的讲解，首先来看财务指标如何确定。在确定财务指标的过程中，特别多公司都会出现如此一个征询题

36、，确实是简单地下达业绩指标。“张三，下半年必须完成300万元的定额！李四，你那个区域如今特别肥，客户增长特别快，需求特别好，你得完成400万元。王五，你那块儿不断都是大头，下半年完成600万元不算多！”销售经理把任务一分，就认为万事大吉了，事实上做到这一点依然特别不够的，还应该进一步细化。1分析以往地区或客户群市场的细分奉献首先要分析以往地区或客户群市场的细分奉献，这关于销售计划的制订有特别大的参考价值。也确实是说，在制订销售部门下一阶段的整个销售计划之前，必须分析并参考上一个销售阶段各个地区或客户群的产出情况。假设如今是12月上旬，那么在制订明年北京地区的销售计划之前，首先就要把今年上半年（

37、1月1日至6月30日）北京地区的产品销售的产出情况进展简单的分析：1月份产出多少？2月份产出多少？3月份产出多少有了初步的分析之后，就能够进展相应预测了。国内特别多企业的销售部门都是以1年为期限来制订销售业绩计划，我们建议以半年为期限，由于从市场竞争的开展来看，半年的业绩计划是比拟适宜的。从年度看，销售往往都有一个淡旺季曲线，以半年为期限显然更贴近这个现实，更易于表达和量化。假如以1年为期限，有一部分销售人员会产生松懈心理，认为1年的时间长着呢，如此公司头一个季度在各方面就会比拟松懈。国外特别多企业都是每个季度制订一次销售计划，这也是特别值得借鉴的。关于国内的企业，以半年为期限，相对来说比拟适

38、宜。这里再介绍一个按半年分解销售推进计划的方法，叫做滚动细化、校正执行。即12上旬的时候制订下一年1月1日到6月30日的整个销售部的推进计划，到1月底的时候进一步校正2月1日到6月30日的推进计划，然后2月底的时候再进一步校正3月1日到6月30日的推进计划，依此类推，这就叫做滚动细化、校正执行。2预测今后的地区或客户群市场变化量对前一阶段某地区或客户群进展分析之后，就要相应地预测该地区或客户群今后的变化。比方说随着今年北京一些建立工程的推进以及明年几个大的工程的施行，预测明年16月的增长情况，这确实是销售业绩计划的一项重要内容。这是按区域来划分产品市场的方式，假如是按照客户群来划分，道理也是一

39、样的。比方说有3个客户群，分别是中小企业客户群、政府客户群和教育客户群，那么在分析今年前半年这3个客户群的开展之后，就要预测明年上半年这3个客户群体的开展情况，从而制订一个比拟合理的计划。3确定各产品的目的总量对今后的市场变化量进展相应预测后，就能够大概确定各个产品在各客户群中的销售指标额，再将这些指标额累加，得到的确实是企业各个产品的目的总量。4分解规划到各个细分市场确定产品目的总量后，就要分解规划到各个细分市场，即整个的财务指标。为了说明这个征询题，请看下面这个表格：表31 集团打印机公司2001年度石家庄分公司打印机产品“市场产品”目的规划表银行系统保险系统政府系统省工行市建行市平安保险

40、市人保市委工会司法PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K一月二月三月四月五月六月合计公司主要销售一种基于网络的打印机，不是一般的家用个人打印机，因而它主要是一种组织类的客户销售，也确实是以效能为导向的销售方式。上表确实是该公司于2000年11月做的2001年度上半年目的产品规划表。表格左边第一列是时间，包含16月份；右边是3个大的客户群：银行系统、保险系统和政府系统，同时每个客户群再细分为假设干小客户群。这已经按照时间和客户群展开细分了，但是还能够再进一步细分，也确实是按照多种产品再次细分。公司的产品包括60、90、1600、1900四种

41、型号，因而在细分指标时应该进一步细分到各个型号的层面上。也确实是说，假如一个销售代表身上承载着多种产品，还要把产品细分的方式也融入到业绩计划中。财务指标体系是整个指标体系里面最为重要的，也是最复杂的。在财务体系中，至少要有3个维度对它细分。第一步是按照时间进展细分，比方每年的12月份上旬开场定下一年前半年的业绩，规划从1月份到6月份的业绩指标；第二步是按照详细的区域或者客户群来细分；第三步就要细分到各个产品。制订销售业绩计划的意义【自检】俗话说：“计划不如变化”、“计划没有变化快”，为什么还要在前一年的12月份就把下一年16月份的销售业绩指标都定了呢？_见参考答案32销售经理们在推行目的分解的

42、指标体系时，遇到的阻力往往是最大的，而且都经常听见同一句话“计划没有变化快”。详细的实际情况所以无法意料，但是关于计划的制订，尤其是销售部业绩推行计划的制订，它绝不是跟实际比照，实际上它最终是同竞争对手来比。也确实是说，只要做得比竞争对手精细，比竞争对手完成的概率大，那么销售业绩计划就有了意义。假如计划做得足够细致，那么在整个全面调配企业资源包括治理操纵销售队伍时，就能够产生一个力矩，销售经理就能抓住这个着力点来掌控整个销售工作。假如计划定得不够精准，没有按照时间、区域、客户群、产品进展细分，销售队伍就会经常出现前松后紧的情况，即人们经常说的“月初的时间逛西湖，月底的时候才去打老虎”。比方销售经理粗略地给某个销售员下达了半年完成300万元的业绩指标，但是对计划并没有进展细分，或者根本没有制订计划，那么销售员就容易犯前松后紧的缺点：觉得半年时间还早，因而1、2月份的时候忙着过春节，3月份晃晃悠悠也过去了，到4月份的时候开场焦急了，到5月份时必须拿下“老虎”了，但是月底的时候能不能打着老虎依然征询号呢。这时候他就特别被动，而销售经理到了4月底5月初时，一看销售业绩才完成了一小点，因而也跟着焦急，如此做就特别被动。必须明确指出，计划的制订不是跟实际去比，它最终比的是竞争对手。尽管计划没有变化快，依然应该制订一