2023年tcl经营_tcl企业经营战略.docx

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1、2023年tcl经营_tcl企业经营战略 tcl经营由我整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“tcl企业经营战略”。 TCL跨国并购中的文化融合 随着经济全球化的到来，跨国并购成为不可逆转的趋势，它正以越来越快的频率出现在我们的视野中。许多中国企业在国际化的过程中也选择了这一方法，联想集团收购IBM的PC部、上汽集团收购韩国双龙、海尔集团收购美泰克（Maytag），并购浪潮风起云涌，引起了国内外经济界的关注。跨国并购不仅能增强企业内部竞争力，而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展，但同时它也是一把双刃剑。跨国公司通过并购进入国际市场时，面临文化冲突的现象十分普遍，能否处理好这

2、一问题，直接关系到并购战略能否成功。因此，并购后如何协调、化解文化冲突，有效地进行企业文化管理和整合以为我所用，达到企业跨国并购的预期目标，提高企业的综合效益，就显得尤为重要。本文将以TCL 并购案为例，从跨文化视角探索中国和法国管理人员的行为特征以及与各自文化的内在关系，分析、揭示文化整合中出现的问题，并提出解决的对策。 一、TCL跨国并购后遭遇的困境 2023年1月，TCL与法国汤姆逊（Thomson）公司共同组建TCL汤姆逊电子有限公司（简称TTE），共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。此次重组涉及的总资产规模达到4.7亿欧元，在合资公司里，TCL国际控股和汤姆逊公司分别拥有67

3、%和33%的股权。TTE的总部位于深圳，在全球拥有5个盈利中心、7个研发中心、1个生产基地、2万余个全球销售网络网点，员工总数达到2.9万人。2023年4月，TCL通讯与法国阿尔卡特组建手机合资公司T&A，TCL通讯出资5500万欧元，持有55%的股份，阿尔卡特出资4500万欧元，持有45%的股份，同时转让阿尔卡特600多名研发专业人才，以及经验丰富的销售和管理团队。合资公司的净资产达1亿欧元。而在此之前的2023年9月，TCL集团以820万欧元收购了德国施耐德公司。一系列的并购远未能达到TCL预期的综合效益提高的目标，随着并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2023年，TCL集团宣布其2

4、023年的净利润减少了一半，并告之2023年的情况也不太可能转变。TCL集团的公告显示，2023年上半年公司的主营业务收入244.17亿元，同比增长65%，但是同期的净利润却亏损6.92亿元，同比下降285.5%。直接导致TCL集团亏损的就是TTE和T&A.更为糟糕的是，并购导致了大量员工离职。到2023年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了；到了2023年3月份，一线经理（主要是市场、销售部门）也相继离职，TCL陷入空前困境。究其原因，既有战略、营销、人员配置方面的失误，更重要的是文化方面的冲突。由于企业文化等方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的努力只停留在整

5、体采购来节约成本等方面，没有产生1+12的协同效应。对此，TCL集团董事长李东生先生坦言：“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”，倘若是2023年之前，他能认识到这一点，结果可能就会是李东生先生所期待的。 二、企业跨国并购文化整合的地位 放眼国际企业界，企业跨国并购的历程从来就不是一帆风顺的。Kitching认为，由文化融合不当而产生的公司管理失败占所有并购失败的三分之一。1986年麦肯锡咨询公司选取了19721983年间116项公司并购案进行调查，结果发现以股东财产增值为衡量依据，只有23%是成功的。对于企业而言，实现对目标企业的组织并购仅仅是万里长征迈出

6、的第一步，对被购企业的治理结构、经营管理、资产负债、人力资源、企业文化等方面的进一步整合，才是实现两个企业真正融合，发挥协同优势，达到并购目的之关键。 企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，既是旧的企业文化被打破的过程，又是新企业的企业文化形成和发展的过程，同时也是两种企业文化碰撞冲突、相互交融、整合优化的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。这里的文化既包括了企业文化，更打上了民族文化的烙印。对于中国企业，企业文化以及中西方文化的明显差异大大增加了整合的难度。一方面，中西文化价值观和思维方式的差异会体现在企业管理的方方面面，例如东方人强调集体合作、共同承担风险与

7、责任，而西方人则重视个人的价值，提倡竞争。另一方面，被并购企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境，它们对自身文化的认同度高，具有较强的优越感，同时普遍对中国企业文化的认同度低。这就导致被并购企业员工的低承诺和不合作，被并购企业高层经理的离职率上升。面对双重文化差异，并购后企业文化的整合无疑成为企业面临的最困难的任务之一，因为整合涉及到人的行为、行为规范乃至价值观的改变。Olie指出，大多数合并公司在并购初期就出现了并购后综合症。组织中个人行为同时受到民族文化和企业文化的影响，是两种文化共同作用下的产物，也是两种文化共同的载体。霍夫施泰德指出，由于民族价值观念的不同，两家表面看似经营行为相同的公

8、司实际上在经营理念等方面有着根本的区别。这就证明民族文化在决定个人行为方面起着关键作用，不同民族文化的差异可能导致合作的失败。当企业跨国经营时，他们所面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、态度与行为，从而对管理者形成了巨大的挑战。一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用，也许会产生截然相反的结果。因此，对文化差异的整合成为影响公司并购成败的关键因素之一。要认清TCL跨国并购后的经营遭遇，必须首先清楚地认识这些差异。 三、中法文化的比较 中国和法国是两个有着悠久历史和深厚文化底蕴的国家，两国民族文化方面的差异对跨国并购的影响不容忽视。霍夫施泰德所提

9、出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和长/短期取向五个维度构成，下面将从前四个维度分别分析中法文化的差异以及给企业文化来带的影响。 表1 中法文化维度指标得分排序（100=最高；50=中等） 资料来源：赵曙明、张捷；中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究。南京大学学报（哲学、人文科学、社会科学），2023.（一）权力化程度 中国的权力化程度大于法国，企业内部层级森严、下级高度服从上级，因而形成了以领导为中心的集权式管理。在中国企业，领导的权威很大，往往领导说什么，下属就会顺从地执行，这种家长制的作风在中小企业中尤其盛行，成为中国企业人力资源管

10、理的两大模式之一，也导致中国企业的成败很大程度上取决于领导。而法国的权力化程度相对较低，企业管理更加分权和民主，层级的概念比较模糊，这必然与中国的管理模式发生冲突。正如TCL一位负责人所说的：“在中国，如果领导说某件事是对的，即使他错了，那么员工也要服从他。但是在外国公司里，这种情况就不会发生。” （二）不确定性规避 由上表可知，法国是不确定性规避较高的国家，而中国的不确定性规避较低。法国的文化强调控制风险，重视组织内部程序化规则和规范，并严格执行。法国把风险控制在质量上，精益求精，保证万无一失。而中国人对风险的接受程度较高，企业往往不太强调控制而是鼓励人们按照过去成功的方法或经验办事，并不注

11、重精确性，对各项方针政策、法律法规的执行也不十分严格，“人治”大于“法治”的现象在中国企业，尤其是中小企业中非常普遍。 （三）个人主义和集体主义 从上述文化模型中的个人主义/集体主义维度来看，法国文化是一种以个人为核心的文化，这样的文化价值取向鼓励个性、竞争，崇尚个人思考、个人成就。而中国是一个集体主义观念极强的国家，中国人从小就被教育个人利益要服从集体利益，只有在集体中，个人才能得到发展。这样的差异在企业经营管理的许多地方会得到体现。法方的决策者往往是一个人，而中方的决策则是一群人讨论的结果；中方的管理者追求“统一的秩序”，而法方管理者追求“领导艺术”；中方员工关注集体，法方员工重视自我实现

12、。 （四）男性主义和女性主义 上述文化模型中，中国是一个偏男性主义的国家，而法国恰恰相反。这就说明了为什么中国的员工可以为了事业加班加点，废寝忘食，甚至牺牲和家人在一起的时间。而法国的法律不允许加班，员工在工作时间内争分夺秒，发疯一样地工作，节假日则一定与家人共同分享，他们喜欢闲暇的时间，注重生活的品质。李东生在法国时曾在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议，然而这就是法国文化，工作时间就工作，休息时间就休息。 如果说中法两国民族文化差异对TCL的并购产生了根本性的影响，那么TCL与被并购企业在企业文化上的冲突对并购更是有着直接的作用。 四、TCL的

13、企业文化作用 企业文化是一定社会、经济、文化背景下，企业逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德标准、群体意识、风俗习惯，它能使企业产生凝聚力和向心力。尽管人们已经越来越多地认识到文化环境对公司的决策的重要影响，但在国内，却很少有企业真正把它作为一个主要的因素加以考虑。TCL在众多的国内企业中一直以其独特的企业文化著称，李东生在他的一篇文章中写道：“强调一种合金式的企业文化以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，谓之新儒家文化。哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。” 李东生先生显然对企业文化有着深刻的理解。那么TCL

14、的企业文化到底怎样呢？TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的口号；1993年初，TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是全体TCL人特别是管理人员，能将企业精神贯彻到工作实践中去。为了企业下一步更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，在TCL的官方网站上它被系统表述为：企业目标创建具国际竞争力的世界级企业；企业宗旨为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业使命创新科技、共享生活；企业精神敬业、诚信、团队、创新；经营策略研制最好产品，提供最好服务，创建最好品牌。这些文化理念与国

15、际一流的大公司相比，没有太大差别，可以说是国际上优秀企业的共识，从这个意义上说，TCL的跨国并购适应了国际化的需要，在企业文化层面不会产生强烈的冲突，但事实并非如此，因为TCL内部还存在着潜在的企业文化，它们成为并购后TCL陷入管理困境的主要根源。 （一）诸侯分权文化 诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节，他看中的是业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。正是这种“分权”，造就了TCL昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们”不

16、可逃避的命运。然而这种分权带来了两个后果：一是被并购的法国企业中很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来了薪酬上的变动。以销售业务为例，法国原定的员工薪酬比较稳定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难以接受。 （二）鼓励内部企业家 内部企业家精神是TCL的又一大特色。受到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称，TCL公司开会，业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的

17、发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置，从TTE董事会及管理团队来看，TCL方面占了绝大多数。他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，需要时间的考验。另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。 五、TCL企业文化整合的对策 如何解决文化冲突，实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。按照加拿大著名的跨

18、文化管理学家南希爱德勒（Nancy.J.Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种方案可以选择。一是凌越，即组织用一种文化凌驾于其他文化之上。这种方式虽然能在短期内形成“统一”的组织文化，但不利于博采众家之长，而且被压抑的文化极易使其员工心生反感；二是折衷，即不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。这种方式看似容易形成和谐稳定的组织气氛，但和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，同时双方有益的文化难以得到充分发扬；三是融合，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂

19、交”优势。无疑，对于我国企业并购海外企业，第三种模式是最佳的选择。 然而说起来容易做起来难，在融合的过程中必然会遇到各种各样的困难，如何解决这些困难，理论界一直存在两种观点。第一种观点认为，在融合的过程中，文化的趋同性将发挥主导作用。这是因为：首先整个国际社会的发展一直是朝着同一个方向的，各种文化主体之间在社会特征方面，共性会越来越多于个性；其次，市场经济体制被几乎所有国家认可和采用，经济系统必然趋向同一；最后，全世界的经济组织都要进行管理，如果他们的管理者遵从诸如效率、增长和加快技术等发展目标以提高生产水平的话，可以断定，这将驱使他们以在世界别的地区、可比较的情况下证明最有效的方式行使他们的

20、职责，除此之外，由多国公司进行的技术转移和多元化经营行动，也使得全球管理的趋同性将继续下去。第二种观点则认为，在融合的过程中，文化的趋异性将发挥主导作用。美国社会学家帕森斯在他的行为体系理论中强调文化体系的基本功能是维模（latency）。当原有文化感到外界因素对其具有威胁时，便会充当一种“守门员”的角色将其过滤。Naisbuitt在全球悖论中指出，“在世界越来越统一时，人们越来越倾向于保持其独立性”，而文化自身的独立性正是将一个群体与另一个群体区分开来的天然工具。笔者认为，以上两种观点有正确性的一面，但都不够全面。企业跨国并购后的文化融合是一个长期的过程，文化的趋异性和趋同性将在这一过程的不

21、同阶段分别发挥作用。 首先，在融合的初期，通过并购形成的新企业的双方对对方的文化都不是十分了解，文化的趋异性发挥主导作用，这时会出现两种情况。一是管理者和员工往往狭隘地认为本企业的文化是最优的，尤其是兼并方，往往视经营权的兼并等同于文化的兼并，盲目地将本企业的文化强加于被兼并的企业；二是西方企业在文化上往往具有一种优越感，对中国文化还是心存怀疑和歧视，认同度普遍较低；而经济落后国家的企业在进入经济发达国家时，文化上也容易产生“自卑主义”，有时误把经济落后等同于文化落后。这两种情况都会因为“趋异性”带来的弱势方对其自身文化的“维模”而使融合陷入僵局。因此在这一阶段，企业的首要任务不是改变，而是稳

22、定。文化的稳定性是指它在短期内不可能彻底改变，在法国这样以极度崇尚本民族文化的国度更是如此，中国文化明显处于弱势地位。就TCL和汤姆逊的合并案例来看，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销，法国人却怎么也看不上这些模具，这是文化的异质性在起作用，对企业跨国并购后的整合造成了巨大的障碍。在这种情况下贸然采取文化变革措施，必然会遭到抵制和不满，严重的则会导致并购失败。所以，融合的第一步是稳定。在稳定基础上广泛收集和整理所在国的文化信息，以及被并购企业的文化信息，尽可能为双方企业的员工和管理人员提供交流沟通的机会，发现各自文化中的精华。这一工作应该从并购活动谈判时开

23、始进行，持续到并购完成的初期。 其次，并购形成的新企业的员工和管理人员经历了一段时间的彼此认识、了解和磨合之后，文化的趋同性应开始发挥作用。这时融合进入第二阶段，即同化阶段，确切地说，是一个“求同存异”的过程。确定原来两企业文化中的相似之处即是“求同”，并以此为契合点，展开文化融合。有些企业文化在原来的企业和国家能够发挥作用，但不能适应并购后企业所在国的文化，这时就应博采双方文化之长，扬弃那些与所在国不相适应的文化，例如TCL的诸侯分权文化虽然在TCL发展过程中发挥过重要作用，但它显然不能得到法方管理人员的认同，在法国“水土不服”，应该淘汰。只有建立在双方普遍认同基础上的文化才能真正起到积极的

24、作用，提高员工的忠诚度，进而为企业带来经济效益。当然，同化过程中应该既继承发扬本国文化，又尊重和吸收所在国文化，对精华部分发扬光大，而对双方细微的差异则采取暂时“忽视”或“不予理睬”的方法，即是“存异”。求同存异的前提是强调经济有先进和落后之分，而文化只有适应与不适应之别。 以TCL的并购为例，一般法国人有很强的文化优越感。法国一直抵制英语文化对法国文化的渗透，让汤姆逊电子的法国人学习中文不太现实。那么，TCL应该同时将法语和汉语列为企业的工作语言，而TCL的员工，特别是TCL的高级管理人员应该主动学习法语，主动同对方沟通。这样，才能为文化趋同性发挥作用创造条件。文化上的共性是下一步改变的基础

25、，同时也能减小变革的阻力。当然，在“求同”的同时，要对文化中的“异”有清醒的认识。“忽视”或“不予理睬”并不是永久的，随着融合的进一步深入，企业应采取跨文化培训、构建共同的组织愿景、内化企业文化机制等措施有条不紊地对差异进行消除，最终会自觉形成新的企业文化。 在全球化经济的背景下，文化的整合给跨国并购提出了新的要求和挑战，能否顺利实现文化的融合和新生成为跨国并购能否成功至关重要的一环，无论是TCL与法国汤姆逊、阿尔卡特两家公司的文化整合，还是与之前并购的德国施耐德公司的文化整合，都应该采取融合的方式，在不同阶段分别发挥文化趋异性和趋同性的作用。不仅如此，TCL的跨国并购也给其他企业提供了思考和

26、借鉴。文化融合是企业并购后整合的必经之路，正是从这个意义上，TCL带给我们许多启示。 TCL TCL与高尔夫5年联姻 2023年，TCL把橄榄枝伸向这项在中国还很年轻、普及率相对较低的运动时，看准的就是这个领域的丰厚回报；同时，这也是TCL向全世界展示品牌的绝好平台。5年高端探. TCL 1981年 TTK家庭电器有限公司成立20世纪80年代，中国改革开放的春风吹拂神州大地。1980年，在惠阳地区机械局电子科的基础上，TCL早期的创业者们以“敢为天下先”的勇气，砸碎铁饭碗，. TCL TCL多媒体从中国制造到中国设计“Made in china”曾经是一个很时髦的名词，它代表了品质与廉价，但现在取而代之的是“Made by china”。在这一微妙的变化中，“设计”作为一种新. TCL 1、TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家. TCL简介 TCL公司简介TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团创办于1981年，总部惠州，是目前国内最大的消费类电子集团之一。旗下拥有三家上市公司：TCL.