2023年企业经营战略自考重点.doc

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1、 第一编 导论第一章 公司经营战略概论第一节 公司经营战略的产生、特点及其地位1、 公司经营战略的产生背景1) 需求结构的重大变化。2) 市场竞争日趋剧烈。3) 科学技术不断进步。4) 资源供应日益紧张。5) 社会、政府、顾客对公司的规定越来越高，限制越来越多。6) 产业结构的调整。2、 经营战略的特点1) 全局性。2) 长远性。3) 竞合性。（即具有竞争性和合作性）。4) 大纲性。5) 相对稳定性。3、 公司经营战略决策在公司管理中处在核心地位1) 公司经营战略决策决定着公司最基本的经营行为。2) 决策工作是公司管理周期的中心环节。3) 决策方案是全体职工的行动大纲。4、 公司管理周期的四个

2、阶段1) 战略制定的准备阶段。（重要是调查和预测工作）。2) 战略方案的拟定、评价和选择工作。（即第二阶段，经营战略决策，也是工作的中心环节）。3) 战略决策方案的具体化即战略规划工作。4) 战略的实行和控制工作。第二节 公司经营战略的形成及其发展一、形成期的有关理论一、 安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论1、 五个环境等级和与之相应的五种战略管理模式1) 稳定的环境保守稳定型。2) 活跃的环境效率反映型。3) 可预测的环境营销先导型。4) 可探索的环境战略探索型。5) 极动荡的环境开拓发明型。2、 公司经营战略的四要素1) 产品与市场领域；2) 成长方向；3) 竞争优势；4) 协同

3、作用。3、 安索夫认为：根据现有产品与市场领域和公司未来要发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实行四种不同的经营战略：1) 市场渗透战略；2) 市场开拓战略；3) 产品开发战略；4) 多角化经营战略。二、 安德鲁斯的战略设计理论和目的战略理论，他认为：1) 把公司战略的模式分为战略制定和战略实行两大部分。2) 公司的高层管理者应是战略家和设计师，制定的战略应具有发明性和灵活性。3) 公司战略管理所要解决的问题是决定公司的长期目的和目的，并通过经营活动和分派资源来实现目的。三、 钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论，他认为：1) 公司经营战略是决定公司基本目的与目的，选择达

4、成这些目的所遵循的途径，并为实现这些目的与途径而对公司重要资源进行分派。2) 公司的战略必须适应环境，满足市场的需求。3) 组织结构的设计服从和服务于战略的实行，保证战略目的的实现，不同的战略要有与之相适应的组织结构。二、 发展期的有关理论一、 德鲁克的公司使命和战略目的理论，他认为：1) 公司制定经营战略，一方面要拟定公司使命。德鲁克认为，公司使命是由公司的经营哲学和经营宗旨来说明的。2) 公司的经营哲学是对公司经营活动本质性结识的高度概括，它是公司拟定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则。3) 公司宗旨是对于公司现在和将来应成为什么样性质的公司起着重要的作用。德鲁克认为，公司只有一个

5、宗旨，就是满足顾客需要。4) 把公司使命转化为公司的战略目的。德鲁克提出的八类目的：市场推销目的、创新目的、人力资源目的、资金资源目的、物质资源目的、生产率目的、社会责任目的、利润目的。二、 霍弗和申德尔的公司资源配置理论，他们认为：1) 每个公司是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源。2) 每个公司具有不同的资源，运用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础。3) 公司战略管理在于整合公司所拥有的不同资源。4) 公司的能力是指一系列资源整体完毕一项任务或活动的能力，它是一系列资源整合和优化配置的结果。三、 波特的竞争战略理论，他的重要观点是：1) 公司的外部直接环境是行

6、业环境，任何一个公司总是属于某一行业或进入多个行业。行业内存在着五种竞争力量，分别为：行业中现有的竞争者；潜在的进入者；替代品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。2) 公司制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采用不同的竞争战略，波特提出了三种的基本竞争战略：总成本领先战略；差异化战略；目的集聚战略。3) 处在不同寿命周期阶段的行业，其公司的投资战略也是不同的。4) 构造具有本公司特色的赚钱潜力巨大的“价值链”，形成对竞争对手的差异化优势，以“特”取胜。三、 经营战略深化期的有关理论1、 战略同盟理论。契约性协议；非正式合作；合资、股权参与；国际联合等。合作的内容有：

7、技术联盟、联合生产、联合营销。通过联盟，实现双赢、多赢。2、 公司核心能力理论。公司在长期的经营活动中形成了多种能力，但公司核心能力是公司众多能力中最主线的部分，它是对诸多能力进行整合的能力，核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。具有其延展性、增值性、独特性。3、 战略再造理论。1) 对生产经营流程进行主线改造，由渐进性改良转变为激进式奔腾。2) 从产品导向转变为以顾客为导向。3) 从职能导向转向为流程导向。4) 从控制命令转向横向协作式。5) 员工队伍从劳动专业化分工转向综合技能型。4、 知识经营战略理论。1) 21世纪的公司必须具有获得、发明、积累和运用知识的能力。2) 知识

8、是公司的经营资源，是公司的新型资本，要善于运用知识资本进行经营。3) 可供选择的知识经营战略重要涉及：知识创新战略、人才战略、信息战略、品牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略。第三节 公司经营战略管理模式一、 公司经营战略的管理体系1、 战略管理过程系统。2、 使命目的经营战略层次体系。3、 战略方案的内容体系。一、 公司经营战略管理过程系统1) 战略环境分析阶段2) 战略制定与决策阶段。3) 战略实行与反馈阶段。二、 公司经营战略的层次系统1) 总体经营战略公司第一层次的战略。分为：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略；专业化经营战略、多元化经营战略；保守型战略、可靠型战略、风险

9、型战略；粗放型经营战略、集约化经营战略。2) 经营单位战略公司第二层次的战略。分为：定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略。3) 职能战略公司第三层次的战略。如：市场战略、产品战略、质量战略、生产战略、科技战略、物力资源战略、人力资源战略、公司财务战略、公司文化战略。二、 公司经营战略的内容体系战略思想、战略目的、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策。第二章 公司战略环境的分析第一节 公司外部环境分析一、 公司外部环境分析的必要性1、 保证战略决策的科学性和对的性。2、 保证战略决策的及时性和灵活性。3、 提高战略决策的稳定性好效益性。二、 公司外部环境一般内容的分析1、 政治环境分析。2、

10、 经济环境分析。3、 社会、文化、技术环境分析。4、 资源环境分析。一、 政治环境分析1) 国内政局分析。2) 国际政局分析。3) 国内政治经济任务和政策环境分析。二、 经济环境分析1) 国民经济运营情况和发展态势分析。2) 国内市场体系的建立和发育情况分析。3) 国家产业政策分析。4) 国际经济情况和发展态势分析。三、 社会、文化、技术环境分析1) 社会环境分析。2) 文化环境分析。3) 技术环境分析。四、 资源环境分析1) 自然资源及其开发情况调研。2) 资源供应的分析情况。3) 资源运用和环境保护情况分析。三、 公司外部环境重点内容的分析1、 市场需求分析。2、 行业环境分析。一、 市场

11、需求分析1) 公司总体市场的调查和分析。l 用户的现实需求。l 用户的潜在需求。2) 公司细分市场需求的调查和分析。3) 用户和消费者产品需求的趋势分析。l 生活资料产品的需求趋势。l 生产资料产品的需求趋势和规律。二、 行业环境分析1) 行业的现状及其前景分析。l 行业的寿命周期分析。l 行业规模分析。l 行业的技术状况分析。l 行业内战略集团分析。 2) 行业中的竞争结构分析。l 行业内现有公司之间的竞争。l 新加入者的威胁。l 来自替代产品的压力。l 买方的议价能力。l 供方的议价能力。第二节 公司内部环境分析一、 公司内部环境分析的目的1、 搞清公司自身的优势和劣势。2、 查清导致劣势

12、的因素，找出内部的潜力。公司环境分析的最终目的，是为公司对的地制定经营战略、编制经营计划，提供科学的依据。二、 公司内部环境分析的内容三、1、 公司一般情况分析。2、 公司经营实力分析。3、 公司成功的关键因素分析。一、 公司一般情况分析1) 领导者素质和职工素质分析。2) 公司发展情况分析。3) 公司管理素质分析。4) 公司技术素质分析。5) 公司生产条件分析。6) 公司营销情况分析。7) 公司财务、成本和经济效益分析。8) 公司资源供应分析。9) 公司组织结构分析。二、 公司经营实力分析1) 产品竞争能力分析。2) 技术开发能力分析。3) 生产能力分析。4) 市场营销能力的分析。5) 产品

13、获利能力分析。三、 公司成功的关键因素分析1) 行业成功关键因素的含义。2) 寻找行业成功关键因素的方法。l 比较法。l 市场分析法。l 强化行业成功的关键因素。3) 公司核心能力的重要特性表现为：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。第三节 公司战略环境综合分析一、 战略环境综合分析的内容和目的1、 公司进行战略综合分析的内容1) 公司外部环境存在的机会和风险分析。2) 公司内部的优势和劣势的分析。2、 公司进行战略综合分析的目的为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据。二、 战略环境综合分析的方法1、 公司内外环境对照分析法 2、 波斯顿矩阵分

14、析法3、 麦肯锡矩阵分析法第三章 公司战略经营领域（SBA）分析第一节 公司战略经营领域及其结构一、 战略经营领域的概念1、 经营领域是指公司选定的行业和选定的目的市场相结合形成的经营场合。2、 战略经营领域是指这一领域对公司生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是公司在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目的市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求抱负效益的经营场合。二、 战略经营领域结构公司选择两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成不同的SBA之间质的组合和量的比例关系。第二节 拟定战略经营领域结构的原则一、 一般原则1、 一般原则

15、：指环境的引力或公司的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与公司实力的结合部。2、 结合的四种基本形式：环境引力大、公司实力大称为明星SBA；环境引力大、公司实力小称为难点SBA；环境引力小、公司实力大称为奶牛SBA；环境引力小、公司实力小称为瘦狗SBA。“难点”SBA的公司实力与行业引力不平衡，呈逆差；逆差扩大，则SBA消亡；逆差缩小，也许转换成“明星”SBA。“奶牛”SBA的公司实力与行业引力也不均衡，呈顺差；顺差显示了公司在该SBA中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，SBA也许转换成“瘦狗”SBA。二、 具体原则1、 公司的生存与发展平衡的原则三种典型的生存与发展不平衡状态：

16、SBA所有集中在投入期、成长期。SBA所有集中在成熟期、衰退期。SBA虽然引力分布均衡，但实力差。 2、 公司的投入与收入平衡的原则3、 SBA的成功关键因素与公司的战略优势平衡的原则4、 公司内部集合性与外部环境适应性平衡的统一原则SBA少SBA多利环境相对简朴；公司容易结识成功关键因素；公司可以集中资源力量；公司易于统一管理。环境相对复杂，因而机会增多，风险分散，公司整体适应性强。弊公司经营风险过于集中，经营结脆弱。公司难以把握复杂环境的特性，公司资源分散，投放也许发生失误，内部管理难度大。SBA关联弱SBA关联强利每个SBA各有独立规则，机会各异，风险高度分散，无连带关系，因而公司经营相

17、对稳固，不致因一项打击而全军覆没。各SBA的运营规则虽有个性，但有共性，因此公司较容易结识环境，资源投放比较准确，效率高，建立内部管理体制与共同文化基础。弊公司环境极其复杂，公司资源高度分散，无协同使用效果。由于所属行业不同，成功关键不同，很难统一管理并形成共同的公司文化。公司各经营领域的风险互相关联，经营结构相对脆弱。经营形式因环境中的机会和威胁而大起大落。第三节 分析公司战略经营领域的方法一、 环境引力与公司实力的对比分析法SBA的三类态势：发展型态势环境机会与公司优势结合的结果。紧缩型态势环境威胁与公司劣势结合的结果。稳定型态势环境风险度与公司适应度基本相适应的结果。二、 SBA的运营规

18、 则和战略主体、战略关系、战略关键分析1、 SBA的运营规则分析2、 战略主体分析3、 战略关系分析4、 战略关键分析一、 SBA的运营规则分析1) 运营规则分为客观规律和主观规定两类。2) 运营规则是多层多元的。二、 战略主体分析1) 战略主体：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及公司自身。2) 战略主体的分析要点：各类战略主体的总量和结构。重要战略主体的实力、策略和活动方式。要善于辨别SBA运营规则的特点。三、 战略关系分析1) 战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。 2) 战略关系可以从两个角度来研究： 直接关系，即公司与各战

19、略主体之间的关系。间接关系，即其他战略主体之间的关系。3) 公司与SBA内各种竞争力量的战略关系。公司与消费市场的战略关系分析。与供应者的战略关系分析。与竞争者的战略关系。与政策制定部门与相关部门的战略关系。四、 战略关键分析1) 战略关键是客观存在的。2) 战略关键有选择权。三、 拓宽视野与系统分析相结合一方面，大胆畅想。开放思绪，突破框框，从自身优势出发大胆设想公司也许从事的经营领域。另一方面，系统分析。对备选方案进行慎重而进一步的分析研究。四、 密切注意风险环境的变化1、 安索夫提出的五类环境的变化特性：稳定型反映型先导型探索型发明型环境稳定性稳定较稳定不稳定很不稳定极不稳定环境变化速度

20、很慢慢较快快不久环境变化性质微小量变量变质变快速质变急速质变公司关键职能生产管理扩张型生产管理市场营销管理战略管理风险管理2、 预见未来的两种方法预测适合稳定的量变环境。基本方法是以历史数据为依据进行线性推测，如简朴平均法、加权平均法等。展望适合动荡的质变环境。基本方法是针对未来的突变作出若干假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。第四章 公司使命和战略目的第一节 公司使命决策一、 公司使命及其重要性1、 公司使命的含义：指公司的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。2、 拟定公司使命的重要性公司使命指明了公司的经营领域，即公司的行

21、业定位和市场定位，这就明确规定了公司的发展方向和前进道路。公司使命是拟定战略目的的前提。只有明确地规公司的使命，才干对的地制定公司合理而现实的战略目的。公司使命是战略方案制定和选择的依据。在制定经营战略的过程中，要根据公司使命来拟定自己的战略方针、战略重点，即合理地拟定事业的先后顺序和关键活动。公司使命是合理配置公司资源的基础。有了明确的公司使命，才干指导公司对的地分派公司有限的资源，保证主业，兼顾辅业，使主业兴旺发达，并带动辅业的发展。二、 公司使命的决策内容和决策方案1、 公司使命的决策内容：关于公司性质的决定。关于公司成长方向的选择。关于经营目的的拟定。三个经济性目的：长期生存、连续发展

22、、获得赚钱。公司经营哲学的选择。公司经营方针的选择。公司社会责任的拟定。2、 公司使命的决策方案：坚持公司原有使命的决策。扩大公司使命的决策。改变公司使命的决策。三、 公司使命决策应考虑的因素和重要问题1、 公司使命决策应考虑的重要因素国家长远发展规划和产业政策。市场需求。竞争态势。公司实力。2、 拟定公司使命应研究的重要问题要以顾客的基本需求为中心拟定公司使命。对的的公司使命必须具有约束力。公司使命具有鼓动性。第二节 公司战略目的决策一、 公司战略目的的含义与作用1、 战略目的构成公司经营战略的重要内容，它既是公司奋斗的大纲，也是衡量公司一切工作是否实现其公司使命的标准。2、 公司战略目的：

23、指公司为完毕其使命所达成的预期效果，时限通常为5年以上。3、 战略目的是公司经营战略的核心，它反映了公司的经营思想，表达了公司在一定战略时期的盼望，指明了公司此后较长时期内的努力方向。4、 制定公司战略目的的作用：战略目的可以实现公司外部环境、内部条件和公司能力三者之间的动态平衡，使公司获得长期稳定和协调的发展。战略目的可以使公司使命具体化和数量化，使公司的战略任务得以贯彻。战略目的为战略方案的决策和实行提供了评价标准和考核的依据。战略目的描绘了公司发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用，有助于更好地发挥全体员工的积极性、积极性和发明性。二、 公司战略目的的构成及其决策1、 战略

24、目的的构成（也可以说是战略目的的分类）一种分类法是将战略目的划分为四类：发展性目的提高公司各方面的素质，增强其发展能力的目的效益性目的如产出目的、投入目的，产出与投入对比目的，如成本目的、利润目的竞争性目的提高自己的竞争地位，争取顾客，扩大市场份额的目的利益性目的增长对投资者的回报目的，增长公司收益和经营者、劳动者收入的目的另一种分类，由美国管理学家德鲁克提出的八个方面： 市场推销目的、创新目的、人员组织目的、财务资源目的、物质资源目的、生产率目的、社会责任目的、利润目的2、 战略目的决策战略目的水平的选择。重点战略目的的决策。三、 战略目的制定和选择的基本规定1、 必须有科学的依据。2、 目

25、的必须明确和具体，并规定出完毕期限。3、 目的必须具有挑战性，并切实可行。4、 目的应突出重点。5、 目的应形成一个完整的体系。完整的目的体系结构如下表从层次上看分为：整体目的、经营单位目的、职能部门目的从时间上看长期目的（52023）、中期目的（25年）、短期目的（1年和1年以下）从性质上看应将定量目的与定性目的相结合从内容上看应列出哪些是公司的最低实现目的；哪些是通过努力，争取实现的盼望目的第二编 公司总体战略第五章 发展型战略第一节 发展型战略的特点及其因素一、 发展型战略的含义1、 发展型战略：是一种使公司在现有的战略基础上向更高一级的目的发展的谋划与方略。二、 发展型战略的特点1、

26、投资大，产销规模大，提高产品的市场占有率，增强公司的竞争实力。2、 引导公司适应外部环境的变化，通过发明新的产品和新的需求引导消费，发明消费。3、 可以改善公司的经营效果。三、 公司采用发展型战略的因素1、 公司的本性就是追求发展。2、 环境因素的影响。无论是环境中存在的威胁还是机会，都需要公司选择发展型来避开威胁或抓住发展机遇。3、 公司领导人的价值观。公司领导者的价值观、信念、意志具有是否选择发展型战略的决定作用。第二节 发展型战略的基本类型一、 按发展限度的不同来划分的战略类型1、 超常规发展战略方案。2、 高速发展战略方案。3、 中速发展战略方案。4、 低速发展战略方案。一、 超常规发

27、展战略方案该方案是指公司在未来一定战略期限内，每年按20以上的增长速度去努力实现战略目的方案。选择该方案的条件：1) 市场需求增长迅速，市场容量大。2) 竞争不剧烈，竞争对手少，各个对手的生产能力与市场需求差距很大。3) 原材料、能源、动力供应充足。4) 公司资金雄厚，能快速扩大生产能力。二、 高速发展战略方案该方案是指在未来一定战略期限内，每年按1020的增长速度（在我国，这种增长速度属于高速增长态势）去努力实现战略目的的方案。实行此方案的条件：1) 对未来市场需求做出科学准确的判断，在较长期内市场需求十分可观，特别是潜在需求量大。2) 对市场竞争趋势能准确预测，公司竞争实力提高迅速已逐步形

28、成自身的核心竞争力，不怕竞争。3) 公司不断的开发新技术和新产品，技术准备充足，能积极适应市场变化的需求。4) 公司技术改造实力强，能随着市场需求变化，不断改造落后的设备和工艺。5) 资源和资金保障能力强，能保证高速发展的规定。三、 中速发展战略方案该方案是指公司每年按510的增长速度去努力实现战略目的。其选择的条件如下：1) 市场需求增长速度适中，一般不超过10，但不会低于5的增长速度。2) 竞争比较剧烈，生产经营厂家多，强手多。3) 原材料供应紧张。四、 低速发展战略方案此方案是每年按照15的增长速度去实现战略目的的方案。条件如下：1) 公司基数比较大，已连续数年高速增长或中速增长。2)

29、生产的产品寿命周期长，市场需求逐年下降，满足市场需求的产品开发难度大。3) 原材料正在枯竭，资源短缺，新的资源开发难度大，资源代替已跟不上。二、 按发展方式的不同来划分的战略类型1、 集中型发展战略。2、 一体化发展战略。3、 多样化发展战略。一、 集中型发展战略1) 优点：经营目的集中，管理简朴方便，有助于集中使用公司的资源，实现生产的专业化达成规模经济的效益。2) 缺陷：适应环境的能力差，经营风险大。二、 一体化发展战略1) 纵向一体化战略：是指向前或向后两个也许方向上，扩大公司现有经营业务的一种发展战略。这种战略的目的是巩固公司的市场地位，提高其竞争优势，增强公司的经营实力。优点如下：向

30、后一体化可以使公司对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便减少成本、减少风险，使生产稳定、正常的进行；向前一体化使公司可以控制销售和销售渠道，有助于更好的掌握市场信息和发展趋势，更迅速的了解顾客的意见和规定，从而增长产品的市场适应性，可以给公司带来更多的利益。2) 横向一体化战略：是指公司通过购买与自己有竞争关系的公司或者与之联合及兼并来扩大经营，获得更大的利润的战略，这种战略的目的是扩大本公司的实力范围，增强竞争能力。优点如下：吞并和减少竞争对手；可以形成更大的竞争力量与别的竞争对手抗衡；取得规模经济效益和被吞并公司的技术及管理等方面的经验。缺陷有：公司要承担在更大规模上

31、从事某种经验业务的风险，以及由于公司过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下等问题。实现横向一体化的重要途径有：联合；购买；合并；集团公司等。三、 多样化发展战略1) 同心多样化发展战略：指以公司现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。优点：运用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，可以获得生产技术上的协同效果，风险较小，容易取得成功。缺陷：使用这种战略生产出的新产品，有时在销售渠道、促销等方面与原产品有所不同，在市场营销的竞争中处在不利地位。2) 复合型多样化发展战略：是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使公司增长与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。第三

32、节 发展型战略的合用条件及其利弊一、 发展型战略的合用条件1、 公司外部的条件2、 公司自身的条件一、 公司外部的条件1) 经济增长情况经济形势好，会助长乐观情绪，刺激消费水平大幅度提高，使经济系统中充满了机会和投资的冲动，有助于公司采用发展型战略。公司形势不好，则会滋生悲观情绪，影响消费和投资，导致市场疲软，使得竞争更剧烈，从而严重危害公司的发展战略。2) 产业的环境和行业情况一定要准确分析公司所处的产业、行业及其细分市场的性质、特性等，也要分析自己进入的行业和市场是否适合采用发展型战略。3) 政策、法律和社会方面的限制4) 科学技术的进步情况在科学技术进步比较快的一些领域，往往蕴藏着巨大的

33、机会。二、 公司自身的条件1) 公司获得资源的能力2) 信息收集、解决、传递和储存的能力3) 公司的灵活性即公司适应环境变化的能力。4) 公司文化采用发展型战略的公司，规定职工内部比较团结，领导层与职工经常交流，进取心强，注重发挥人的积极性，注重智力资源，永不满足，追求卓越。在实行发展型战略时，应当特别注意加强公司的文化熏陶，培养一种与战略协调的文化系统。二、 发展型战略的利弊1、 发展型战略给公司带来的好处扩大自身的存在价值，增强公司职工的荣誉感，有助于公司的发展。机会增多，使公司新奇而又充满生机活力。2、 潜伏的危机初收成效，很也许会盲目的追求发展，破坏公司的资源平衡。过快的发展很也许减少

34、公司的综合素质。也许致使管理层只注重利益，而忽视产品和服务的质量。第六章 稳定型战略和紧缩型战略第一节 稳定型战略的特点和类型一、 稳定型战略的含义和特点1、 含义：指限于经营环境和内部条件，公司在战略期所盼望达成的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。战略起点：指公司制定新战略时关键战略变量的现状。2、 特点：保持公司实力，适当调整生产经营活动的秩序，强化管理，伺机而动。满足以往的效益水平，决定继续追求与此相似的效益目的。继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。不求高速增长，只求稳定和巩固现有的竞争地位。在战略期内，每年所盼望的成就按大体相同的比率增长，稳步前进。二、 稳

35、定型战略的种类（一）按偏离战略起点的限度划分无增战略方案微增战略方案（二）从采用的防御态势上划分狙击式防御战略反映式防御战略第二节 稳定型战略的合用条件及其利弊一、 稳定型战略的合用条件1、 外部环境2、 外部环境和综合实力的分析一、 影响环境稳定性因素的三个基本方面1) 宏观经济技术发展趋势对行业的影响。宏观经济处在低速增长时期，市场需求及其规模保持稳定或者增长缓慢。此外科学技术还没有出现改变该行业的传统产品技术，没有出现强有力的替代品，就会使行业的技术保持稳定，从而有助于竞争格局的稳定。2) 行业自身的经济技术特点。有些行业需求变动、技术变动的频率低，行业的进入障碍高，有助于形成稳定的行业

36、环境。3) 行业所处的寿命周期阶段。在成熟期阶段，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新技术的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时公司的竞争地位也都趋于稳定。稳定性的经营环境只能实行稳定型的战略是一般条件，并不是绝对条件，也不是决定性因素。决定性因素是公司的经营实力。二、 外部环境和综合实力的分析公司的实力集中体现在公司的竞争地位和经营资源两个方面。二、 稳定型战略的优点1、 公司保持原有的现状，运用原先的优势可以避开一些竞争的风险。2、 无需改变资源的分派模式，从而减少了资源重新组合上的损失。3、 人员的安排相对稳定。4、 容易保持公司经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。三、 稳定型战略的弊端1、 假如公司外部环境发生逆转，就会打破战略目的、外部环境、公司实力三者的平衡，使公司陷入困境。2、 经营资源少、竞争地位弱的公司，假如对细分市场的需求把握不准，有也许导致公司陷入困境或破产。3、 稳定型战略容易使公司减弱风险意识，甚至惧怕风险、回避风险的公司文化，大争之世，不战而怯敌，就只有被消灭。公司在进行战略选择时，必须认真分析公司所面临的经营环境、内