管道总公司重组再造方案设计.doc

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1、金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革1金洲集团金洲集团 管道总公司重组方案设计管道总公司重组方案设计（内部资料不得外传）策划设计： 张俊杰 张一腾 王占新 庄 琳 张孝桐 朱彦元 张 溯 卞霞文审 定： 张俊杰 俞锦方上海三元企业管理有限公司上海三元企业管理有限公司文件编号：文件编号：4.3公司资料号：公司资料号： 04.41.03文件编号：文件编号： 4.10金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革2目目 录录第一部分 管道公司的基本情况 金洲石油天然气管道公司 金洲管道科技公司 金洲管道工业公司 现行管理存在的问题第二部分 重组再

2、造的框架方案 生产、物流、销售分流后的运营方式金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革3 重组后的管理方法第三部分 管道公司推行作业长制方案一、何为作业长 二、作业长制度内容 三、推行作业长制的主要措施 第四部分 管道公司推行设备点检制方案 点检人员编制 点检业务 点检人员的七事一贯制 设备检修方式 全员维修管理 三位一体点检制金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革4 五层防护体系的保证措施第五部分 全员自主管理活动创办学习型企业必须从现场管理起步自主管理活动依据推行自主管理的目的自主管理活动推进组织机构自主管理活动的基本程序自主管理活

3、动方法建议推进计划附件：案例金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革5第一部分第一部分 管道公司的基本情况管道公司的基本情况一、金洲石油天然气管道公司一、金洲石油天然气管道公司ERW630 无缝钢管是世界先进水平的项目，同类生产线全世界只有 6 条，国内空白。年产30 万吨，总投资 3.9 亿，将新增集团销售收入可达 12 亿元，年创利税 1.2 亿。由美国 BRONX国际集团提供国际领先水平的现代化装备，各项技术指标达国际先进水平。ERW630 项目的建设大大提升了金洲管道的含金量。正是由于有这样的现代化设备，就必须实行现代化管理。这是决定三个管道公司重组再造的主

4、要原因。该工程正在建设中，管理方式待进一步设计。 二、金洲管道科技公司二、金洲管道科技公司金洲管道科技公司是金洲集团的发源企业，经 20 多年的艰苦创业，已成为全国最大的管道科研生产基地之一，跨入“中国 100 家最大金属制品企业”行列，生产“金洲牌”钢塑多复合管、高频焊管、镀锌钢管。年产 30 万吨的镀锌管产量居全国同行前茅。该公司现行的组织体制，金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革6参见图表 1。 金洲科技管道公司供销部供应处质管处技术处综合处贮运处安保处焊管车间钢塑车间一 车 间一 车 间二 车 间三 车 间环 保 站喷 砂 区 域涂 塑 区 域衬 塑 区

5、 域长 日 班三 车 间二 车 间制造部生调处热镀车间总经理235 人292 人116 人图表 1 金洲科技管道公司组织体制金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革7公司是独立法人，设董事会、总经理。总经理通过制造部管理生产过程，同时由总经理管理物资供应和产品销售。制造部的管理部门设有：质管处负责园区质量管理，其中化验员是负责原辅料的进库化学验收及环保站数据监测，检验员 4 名中有两名负责焊管和锌管原料的检验，另两名负责钢塑管件管材的检验；技术处负责制造部设备技术工艺的管理，其中科员 3 名分别负责焊管、镀锌管、钢塑料管的技术工艺管理，另外一名负责内部软件资料管理；

6、综合处协助制造部做好“综合管理”工作，负责制造部的人事和各车间产成品考核和激励机制的落实，配 3 名统计分别负责三个产品的产量、工资、成本等数据的收集核算；生调处负责各车间的生产调度和管理，目前按产品以分厂制管理配 3 名主管；安保处负责安全管理和食堂，配有残疾人员 3 名当清洁工；贮运处负责现有产品、原料、辅料、下角料的贮存发货等管理。生产布局：焊管一车间负责 4 条焊管生产线（42， 50， 50， 76），焊管二车间负责两条焊管线（ 114， 76）和两条大纵剪机的生产管理，三车间负责小纵剪机组，离线水压3 条线、车床班、长日班搬运事务的管理；热镀每个车间负责两条生产线的生产，其中二车间

7、金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革8尚有一条线开工不足（若开工仍需配备人员三个班）；钢塑车间喷砂区域负责两条离线除内毛刺和两台喷砂线共两班人，涂塑区域负责 3 条生产线生产目前尚有一条线开工不足（若需开工要配备人员），衬塑区域负责两条注塑管材机组两台衬塑复合机组共计 3 个班，加上 1 台管件机和 3 台打标机组共计两班；其它带有为各车间长日班班组人员负责外勤、杂工和设备修理等。人数：焊管车间共 235 名、热镀车间 292 名、钢塑车间 116 名、贮运处 45 名、安保处24 名、生调处 3 名、综合处 4 名、技术处 5 名、质管处 13 名、制造部经理

8、 1 名、共计总人数738 名。 三、金洲管道工三、金洲管道工业业公司公司金洲管道工业公司已投资 1 亿多元，配有多套国内领先的生产线；生产螺旋焊管 PE 燃气管、PE 给水管、 PPR 冷热水管。在厂区内还有“华龙石油钢管防腐有限公司”该公司是合资企业；公司引进德国瓦格纳尔（wangver）生产设备产品具有世界先进水平。金洲管道工业公司的管理组织，参见图表 2。 。金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革9金洲工业管道公司供销部 沈树方供应处 汪有时塑管销售处 郑文林辅料制造部 沈荣华螺管销售处 沈树方总经理 顾苏民塑料管 原材料螺旋管 原材料螺 管 一 车 间

9、叶 百 升螺 管 二 车 间 沈 惠 忠螺 管 三 车 间 徐 泽 旋螺 管 四 车 间 吴 建 成焊 管 车 间 闵 小 华塑 料 管 车 间 鲍 小 荣质 管 处 叶 培 荣财 务 科 史 利 琴办 公 室 姜 登 洪仓 库 曹 连 江生 技 处陈 文 豪安 保 处螺 一 班螺 二 班管 材 甲 班螺 一 班螺 二 班螺 三 班螺 四 班筹 建 班机 修 班螺 一 班螺 二 班481班482班165班纵 剪 班管 材 乙 班管 件 班原 材 料 检 验产 品 检 验理 化 检 验食 堂文 档 室车 队原 材 料成 品辅 料焊 剂 焊 丝金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限

10、公司 金洲改革10四、四、现现行管理存在的行管理存在的问题问题上述各公司均是独立法人，自成体系，均地处湖州市，是典型的“小而全”的企业组织结构。由于各公司自产、自销、自供，各公司总经理主要精力重点必然投入到市场，为了实现企业效益，产品销售和物资供应均受到市场变化的波动，牵制着总经理的大部份精力，很难抽出时间关心现场，投入到生产活动中，只能将全部生产运营现场交给制造部。然而现代企业的基础是现场，总经理不能将主要精力投入到现场，企业大多数人的培训、创新、科技开发，不能有效的推进，必将大大弱化了现场管理。虽然能抽出主要精力研究市场，但深层次的国际市场机制，市场的产品与商务贸易是无法深入研究的。在物资

11、供应上也只能管理企业生产需要， “就事论事”的保证生产需要，很难从商流、物流、资金流、信息流、业务流的五个流的系统中研究物流成本和效率。当今已进入信息社会，国际经济一体化，世界市场结构再重组，新的物流领域出现，促使社会资源重组形成新的专业分工。特别是金洲石油管道公司投产后，必须推行现代化管理。不能再搞“小而全”的组织结构形式，必须进行系统改革改制。现行管理的主要问题：图表 2 金洲管道工业公司的管理组织金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革111. 管理效率低、同样业务、自成体系、重复运作2. 主要领导精力分散、弱化现场管理3. 由于生产、销售、物供三方面的成本不

12、清晰，很难有效的降低成本第二部分第二部分 重重组组再造的具体方案再造的具体方案一、生一、生产产、物流、物流、销销售、分离后的运售、分离后的运营营方式方式物流与销售均受到市场波动，在传统的统一管理中成本界限很难清晰；物流分离后，物资仓库划归物流公司。物资出库进入生产物流，成品入库进入物流管理。首先划清了生产物流的界限。而生产物流就不是简单的生产物流，它是在流动资金中，生产资金涉及到企业的主要成本结构；涉及到设备的效率、人的效率、产品的质量、各种消耗、成本浮动幅度极大。因此，成本中心就是要强化现场管理，从多种角度研究成本结构、分析合理支出与不合理支出，不断改革改善，减少不必要的成本支出，消灭无效成

13、本，真正做到“从管理要效益”的目的。而物流成本在传统的统一管理中成本界限也是不清的。分离后可以划清物流成本，能做到分清受市场波动的因素和自身管理的因素可以有针对性的控制成本支出；销售成本也受市金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革12场波动，但也能清晰成本结构，有效的管理和控制成本支出。管道公司重组后的组织体制参见图表 3。金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革13金洲管道(集团)总公司石油管道公司信息部财务部办公室设备部生产技术部副总兼厂长 管道科技公司工业管道公司国际贸易总公司丙 班 作 业 长品 质 作 业 长设 备 点 检 作

14、 业 长品 质 作 业 长检 修 作 业 长物 流 管 理 作 业 长乙 班 作 业 长甲 班 作 业 长白 班 作 业 长丙 班 作 业 长乙 班 作 业 长甲 班 作 业 长白 班 作 业 长丙 班 作 业 长乙 班 作 业 长甲 班 作 业 长成 品 管 理 作 业 长总经理销售分公司经理物流分公司经理总经理镀锌分厂厂长钢管分厂厂长焊管分厂厂长董事长总经理（略）（略）派驻各公司派驻各公司服务到现场各机组工长 * 各机组工长 * 各机组工长 * 点检工长金洲物流总公司图表 3 管道公司重组后的组织体制作业人员 * 作业人员 * 作业人员 * 点检员金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元

15、企业管理有限公司 金洲改革14物流与销售业务分离后，总经理的主要精力抓现场，把现场办成生机勃勃的创新、创业基地。推行作业长制、绝不是简单的组织变化，而是现场管理本质的革命。把全部生产作业的问题解决在现场；解决在作业长这个层次。作业长相当于“小厂长”具有全面解决各种问题的素质。因此，推行作业长制必须根据现有人员素质条件，逐步实施。签于管道公司组织较精干，人员素质相对较高，可以直接推行，也可以先行以管道科技公司试点。初期阶段，管道科技公司下可以设三个分厂，即镀锌分厂、焊管分厂、钢塑分厂各设一名分厂厂长；各分厂下设甲、乙、丙三班三名作业长；白班设一名品质作业长，为加强设备管理，设备作业长、检修作业长

16、直接由设备部统一管理，设备作业长下设机械、电气、仪表点检员，加强设备管理；检修作业长负责设备修理业务。物流总公司在湖州地区设物流分公司；分公司经理负责各管道公司的物流管理与实施业务。物流分公司下设物流管理作业长，派驻在各管道公司负责对各管道公司物流服务，服从厂长的指挥；服务于生产作业长，日常工作服务到现场。国贸总公司下设销售公司、销售公司在各管道公司设销售分公司，负责产品销售业务，并在各管道公司设一名成品管理作业长，不断的将产品市场信息反馈给生产作业长，并协作物金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革15流公司管理产成品运送。强化现场管理更重要的是推行全员管理，建立

17、各种委员会，通过运营组织来实现有序的全员管理。例如建立 TPM 委员会，推进全员设备管理，TQC委员会推进全员质量管理，自主管理委员会，推进全员改善活动等。管道科技公司如果人员素质适应也可以不设分厂，取消这个层次，设一名首席作业长担当分厂厂长的重任也是可行的，详见图 4（参见第三部份）。作业长制达到一定水平，管道总公司总经理就可以从事务中解脱出来。主要精力投入到以下工作。1.研究同行企业竞争的形势、分析竞争对手的情报信息、广泛与同行交流，始终把握金洲管道在市场竞争中的地位。打赢百年金洲品牌。同时应抽出一定的精力出国考察，深入了解国际市场动态，广泛开展与国际同行的多边合作。2.研究金洲管道的发展

18、战略、强化信息管理，推行现代化管理，不断提高现代化管理水平。设计各种激励机制，培养部下，形成团队，提高劳动生产力水平。3.紧密与金洲管道科技研究院结合，开发新产品；引进新技术；发展新工艺；提高企业的科技含量；不断提高产品的附加值。金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革16二、重二、重组组后的管理方法后的管理方法1.重重组组后，生后，生产产、供、供应应、 、销销售三方运售三方运营营方式方式为强化生产过程中的成本管理，物资供应给生产物资按不变价核算，生产方销售给销售公司的成品也按不变价内部核算，三方均有目标利润考核。但市场因素基本不影响生产活动，以能有效的管理生产成本

19、，真正成为企业的成本中心。这一块是重头，直接影响企业效益。国贸与物流是动态目标，按市场行情运作，重点是市场行为的经营性收入，要靠国贸总经理集中精力研究开发市场，降低销售成本，提高销售收入；物流总经理要投入主要精力研究物流成本，研究降低采购成本，提供优质物资，控制商流、物流、资金流、信息流和业务流，不断研究评估供应商信誉，建设牢靠的供应网点。2.重重组组后的后的优优缺点：缺点：管道公司总经理集中精力管好生产，将管理重心向基层倾斜。强化现场管理，推进改善创新活动。将现场办成金洲企业文化的创新基地。建立按合同组织生产的生产经营秩序，保证产量、质量、安全、成本、交货期、综合管理效益的体现。实现自我业绩

20、分析，提高三率（劳动生产率、产品合格率、设备综合利用率）为主要内金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革17容的全员目标管理体制。成立 TPM、TQC、安全环境、自主管理多个委员会推进，全员管理功能，激励全员提高士气效率的积极性。强化培训，建立区域工、多能工、职务资格制度；不断提高人员素质，真正能实现创办学习型企业的牢靠基地。建立标准成本分析制度，提升全体员工投入产出的经营理念。将三个代表的重要思想落实到基层，提高劳动生产率；人人关心企业的经济效益，为实现先进的生产力水平；为实现“百年金洲报效祖国：的企业精神，增强凝聚力，形成强大的金洲集团市场竞争力。3.建立自我建

21、立自我业绩评业绩评估考核体系估考核体系企业的考核与业绩分析是现场管理，降低成本的主要手段。总经理除了完成利润目标，主要考核“三率”。一是“劳动生产率”，利润是靠多少人创造的即：年度利润/发工资在册人员数；二是设备综合利用率=时间利用率性能利用率良品率；时间利用率=有效生产时间/日历时间；有效生产时间=日历时间实际时间损失。 1).时间损时间损失包括：失包括：金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革18故障时间；突停、空转；计划调整；检修停机；品种更换；事故停机；交接班点检；其他原因造成的时间损失(设计停机损失定额时间、跟踪分析管理)。生产时间=日历时间-定额损失时间

22、以上时间损失均要详细记录，进行每月比较性业绩分析。寻找薄弱环节，进行改善活动，减少时间损失。就是提高企业效益，减少成本投入。2).性能利用率性能利用率实际小时产量/设计小时产量；实际轧制速度/设计轧制速度；实际生产品种规格/设计生产品种规格；有效的发挥设计性能，减少性能损失，提高性能利用率，就是减少成本损失。3).良品率良品率合格产品/全部产品=合格率；良品/全部产品=良品率；良品=全部合格产品修复过的产品；为生产 100%的良品而努力。三是效率。保证每人每天工作 6.5 小时。管理人员人人作到工作有记要；现场人员填写工作日志，实现时间效率管理，推行标准化作业，对每日、每周、每月进行工作设定，

23、不断研究改善。不断消除不需干的工作和多部门重复干的工作，提高时间效率。4).业绩业绩分析：主要是自主分析分析：主要是自主分析评评估。估。金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革19 将每日进行的三率有关数据整理记录。 每月一次业绩分析会与上月对比研究。 找出问题，列出改善计划，消灭重复故障。 将月度分析报告，逐级上交直接领导批阅 每月改善成果组织发布、表彰。5).业绩业绩分析的分析的优优点：点： 企业管理要真实，不要与奖金挂钩，坚决清除人为因素的干扰，考核的目的是改善、创新。 业绩分析。是一种对比研究，本月与上月比较。作业层按月分析，每月开分析会；寻找薄弱环境，设定

24、改善项目；实行自主改善活动，可以不断提升全员管理水平。 各层业绩分析的项目不同，均能寻找出各级管理者应该负责的薄弱点、难点，有目的的随时解决出现的实际问题 业绩分析项目的确定。均是直接与成本、利润密切相关的。各级管理者的直接目的是提高企业效益，减少成本损失。 业绩分析是保障企业目标利润实现的基础，及时发现问题及时解决问题，问题不能因发金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革20现和解决不及时而误事。 业绩分析的更重要意义是调动全员积极性参于管理与改善，真正实行全员自主管理，将现场办成活力十足、积极进取、人人关心企业效益，能使生产作业与管理融为一体的培养生气勃勃的职工

25、队伍，这是建立企业文化的根本保证。6).传统传统考核方法的缺点：考核方法的缺点： 考核目的不明确。将考核作为一种管理人的手段；考核者被考核者形成对立面；有极大的负面作用。 考核项目是考核人设定的，想通过考核来提高人的效率；项目越来越多，考核越来越细；极大的约束了人的积极性和创新能力。 考核别人的人很难深入到生产过程的实践中，而且又直接与奖金挂钩，涉及到利益分配必然融入了人为因素。上有政策，下有对策，影响了真实性，失去了考核的意义。 特别是考核别人的人的素质有时又低于被考核人的素质时，就产生抵触情绪，就必然使考核流于形式。积极推行作业长制，设备点检制与自主管理活动，这是重组后强化现场管理的主要目

26、的，具体方案参见第三、四、五部分金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革21第三部分第三部分 管道公司推行作管道公司推行作业长业长制方案制方案一、何一、何为为作作业长业长制制作业长制是现代企业管理制度中一种新型的现场管理模式，是实现组织扁平化的重要的组织保障。主要是强化现场管理，建立起一种以作业长为生产指挥中心的现场管理方式。它加强了作业长在现场管理中的地位，并明确规定了作业长是企业生产第一线的管理者，其主要任务是组织生产，确保生产的安全，确保产品的产量、质量，降低生产成本，满足用户的要求。把全部现场所发生的问题解决在现场，使总经理、厂长抽出更多的精力思考发展中更重

27、要的事宜。从而实现全面管理、全员管理，保证企业的行为统一，创造有效率、有效益、有朝气的现场管理方式。为此，建议金洲集团管道公司在现场管理中推行作业长制。 二、作二、作业长业长制度内容制度内容A、作、作业长职责业长职责1.作作业业管理管理金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革22根据生产计划组织指挥生产；点检作业长负责设备点检和维修作业。生产三班作业，一般应在管道公司下属主要生产工区如焊管、镀锌等，每班设一名作业长，全面负责本作业班的全面工作。参见表图 4首席作业长甲班作业长乙班作业长丙班作业长品保作业长设备点检作业长厂 长工 长作业员设备点检员图表4金洲集团 管道

28、总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革23 以满负荷工作为原则，努力提高全员劳动生产率和设备利用率。 全面掌握作业区生产、人员、设备及各项指标，按计划组织安排生产。2.人事管理人事管理对本作业区的人员要了如指掌，按规定认真进行各项指标考核，不断培养部下，全面提高全员素质。对本作业区人员进行合理调配，实行专业动态管理。3.成本管理成本管理 提出有关材料和用品计划，经综合汇总不断管理与分析车间成本、真正形成成本中心。 加强对本作业区人员进行成本意识培训，减少各种失误,不断降低成本费用。4.安全文明生安全文明生产产管理管理 检查各项安全和现场环境管理等项制度的执行情况，发现问题，及时

29、处理。 做好安全、文明生产等项工作的教育和培训，坚持预防为主。 出现生产、设备、人身等事故，按工序服从的原则进行处理。5.技技术标术标准作准作业业管理管理金洲集团 管道总公司重组方案设计 上海三元企业管理有限公司 金洲改革24组织制订及修改作业标准、岗位规程并要落实到人，并进行监督检查，适时提出修改完善建议。配合有关人员进行各项实验和测定，做到心中有数，掌握第一手材料。作好各项原始记录、收集和整理，进行业绩分析，把基础工作做好。配合计划值委员会做好计划值的编制与管理工作。 （待达到一定水平时推行）。6.自主管理自主管理 作业长是本作业区自主管理活动的推进者，因此，要保证该项活动的健康进行。通过自主管理，激励作业者的积极性和创造性，不断改善薄弱环节，使生产和经营持续发展。7.全全