企业的战略规划和营销管理过程.pptx

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1、企业的战略规划和营销管理过程企业的战略规划和营销管理过程学习目标学习目标了解企业战略的含义与重要性了解企业战略的含义与重要性明确企业总体战略规划的程序与内容明确企业总体战略规划的程序与内容把握战略规划各个步骤的工作重点、把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法工作方法认识市场营销的管理过程认识市场营销的管理过程2 2第1页/共112页本章引导案例3 3第2页/共112页 20世纪70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计达到14.7亿美元，频临破产。究其原因，主要是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪华、舒适但耗油量大的轿

2、车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李.亚科卡，做出正确的决策，才转危为安，重新发展起来。4 4第3页/共112页 在亚科卡的不懈努力下，美国国会终于同意向克莱斯勒汽车公司提供贷款保证。当时，国会的表决结果是，在众议院，赞成票271票，反对票136票；在参议院，赞成票53票，反对票是44票。由于美国政府提供了15亿美元的贷款保证，克莱斯勒得以说服贷款人允许公司延期贷款本息，并且从政府和银行那里取得了大笔贷款，公司终于得

3、以正常营运。到1983年，公司盈利既达近2亿美元，公司借此偿还了全部债务，不仅避免了破产的命运，而且取得了比其它汽车公司好得多的业绩。克莱斯勒汽车公司盈利的时候，其它汽车公司都处于亏损状态。美国政府的支持，不仅使克莱斯勒汽车公司直接获得了政府的资金支持，而且使公司比较顺利地从银行取得大笔贷款，还使克莱斯勒公司的股票成为热门股。公司起草了大量的报告，陈述政府应支持克莱斯勒的理由。亚科卡说，如果克莱斯勒公司倒闭了，美国失业率将在一夜之间增加0.5%，将使60万劳动者失业，而且会损害汽车行业的竞争。挽救克莱斯勒，不仅会使60万个劳动者保留工作岗位，而且有利于汽车行业的竞争。亚科卡天天往华盛顿跑，去游

4、说国会议员。在美国国会作证，请求美国政府给予贷款保证。他对国会议员说：“你们这些人有一个选择。你们想要现在就支付27亿美元呢？还是你们想给只保证相当于这一数额的一半贷款，而很有可能把这笔钱收回？”5 5第4页/共112页第一节第一节 企业战略规划的重要性企业战略规划的重要性一、企业战略的含义一、企业战略的含义 企业为实现各种特定企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。6 6第5页/共112页二、企业战略的重要性二、企业战略的重要性1 1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，、生产社会

5、化程度的提高和专业分工的发展，、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。使企业战略规划日益重要。使企业战略规划日益重要。使企业战略规划日益重要。2 2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3 3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4 4、企业的战略有调动职工积极性、企业的战略有调动职

6、工积极性、企业的战略有调动职工积极性、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。增加企业凝聚力的作用。增加企业凝聚力的作用。增加企业凝聚力的作用。下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性7 7第6页/共112页 中国企业的流星现象中国企业的流星现象开创中国承包经营的承包大王马胜利的开创中国承包经营的承包大王马胜利的开创中国承包经营的承包大王马胜利的开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；石家庄造纸集团；石家庄造纸集团；石家庄造纸集团；“满负荷工作法满负荷工作法满负荷工作法满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料缔造者张兴让统率的石家

7、庄第一塑料缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不到十年被进口音响全面大长江音响不到十年被进口音响全面大长江音响不到十年被进口音响全面大长江音响不到十年被进口音响全面大败；败；败；败；9090年代电子行业的两小龙，常州年代电子行业的两小龙，常州年代电子行业的两小龙，常州年代电子行业的两小龙，常州 星球和盐城燕舞如今是无声无息星球和

8、盐城燕舞如今是无声无息星球和盐城燕舞如今是无声无息星球和盐城燕舞如今是无声无息8 8第7页/共112页号称号称“中国医药航空母舰中国医药航空母舰”的中的中原制药厂风光原制药厂风光8年却负债年却负债30个亿；个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。皇浆仅仅六年便销售不畅。集体企业中，郑州亚细亚集团集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；仅几年也就威风；94年冉冉升起年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知广州太阳神集团，今日已不知“太太 阳从何升起阳从何升起”；号称湖北第一；号称湖北第一村的幸

9、福集团村的幸福集团 现在已是支离破碎。现在已是支离破碎。民营企业中，许多昔日星光灿烂，民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳如沈阳 的飞龙集团、珠海的巨的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰人集团、海南的椰 风集团、济风集团、济南的三珠集团、陕西的南的三珠集团、陕西的505集团、集团、吉林的威特集团等如今都凄然无吉林的威特集团等如今都凄然无光了。光了。9 9第8页/共112页国际长寿命著名公司国际长寿命著名公司公司公司 开创年开创年 国别国别 产业产业劳力士劳力士 1785 瑞士瑞士 手表手表杜邦杜邦 1802 美国美国 化学化学P&G 1837 美国美国 日化日化雀巢雀巢 1865 瑞士瑞士 食

10、品食品麦当劳麦当劳 1845 美国美国 快餐快餐奔驰奔驰 1870 德国德国 汽车汽车AT&T 1885 美国美国 通讯通讯强生强生 1886 美国美国 医药医药1010第9页/共112页国际长寿命著名公司国际长寿命著名公司公司公司公司公司 开创年开创年开创年开创年 国别国别国别国别 产业产业产业产业西尔斯西尔斯西尔斯西尔斯 1886 1886 美国美国美国美国 百货零售百货零售百货零售百货零售可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐 1886 1886 美国美国美国美国 饮料业饮料业饮料业饮料业吉利吉利吉利吉利 1901 1901 美国美国美国美国 日用品剃须刀日用品剃须刀日用品剃须刀日用品剃须刀福

11、特福特福特福特 1903 1903 美国美国美国美国 汽车汽车汽车汽车通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车 1910 1910 美国美国美国美国 汽车汽车汽车汽车IBM 1911 IBM 1911 美国美国美国美国 计算机计算机计算机计算机丰田丰田丰田丰田 1918 1918 日本日本日本日本 汽车汽车汽车汽车松下松下松下松下 1918 1918 日本日本日本日本 家电家电家电家电 1111第10页/共112页国内企业流星现象的原因：国内企业流星现象的原因：1、缺少长远性、全局性的企、缺少长远性、全局性的企业战略；业战略；2、经营观念陈旧；、经营观念陈旧；3、经营决策缺乏理性；、经营决策缺乏理性；

12、4、炒作市场而不是培育市场；、炒作市场而不是培育市场；5、激励和约束忽视人性；、激励和约束忽视人性；6、创新意识和能力不足；、创新意识和能力不足；7、经营者理论素质差；、经营者理论素质差；8、过分集权与家族化管理；、过分集权与家族化管理；9、异地分支机构管理失控。、异地分支机构管理失控。1212第11页/共112页第二节第二节 企业战略规划的内企业战略规划的内容和步骤容和步骤 战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。一、战略规划的含义1313第12页/共112页二、企业战略规划的步骤确定企确

13、定企业任务业任务确定企确定企业目标业目标设计业设计业务组合务组合营销计划及营销计划及他职能计划他职能计划企业整体层次企业整体层次业务单位、产品业务单位、产品和市场层次和市场层次1414第13页/共112页（一）确定企业任务（一）确定企业任务1、彼得德鲁克的5个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？1515第14页/共112页2、企业任务书、企业任务书的要求的要求具有激励性以市场导向明确公司的竞争范围强调公司的传统和价值观产品范围顾客范围地理范围苹果计算机公司：让每一个人都能掌握计算机的威力生产化肥企业：提高农业生产力以解决全球

14、饥饿问题1616第15页/共112页两种导向的企业的市场定义之比较资生堂 我们生产化妆品 我们出售希望佳能 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 星球电视公司 我们安排卫星节目 我们经营娱乐 大金 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度 富士 我们生产胶卷 我们保留记忆 先锋 我们生产卡拉OK机 我们帮你唱歌公司 产品导向 市场导向1717第16页/共112页奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。1818第17页/共112页 美国石油公司：“美国石

15、油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”1919第18页/共112页其他国际著名企业规定的任务其他国际著名企业规定的任务美国电报电话公司美国电报电话公司提供快速有效的提供快速有效的 通讯能力通讯能力壳牌石油公司壳牌石油公司满足人类的能源需要满足人类的能源需要国际矿业及化学公司国际矿业及化学公司提高农业生产提高农业生产力，满足人类生存需要力，满足人类生存需要2020第19页/共112页（二）确定企业目标（二）确定企业目标1、目标的含义

16、、目标的含义 企业目标是企业任务的具企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。期的生产经营活动的预期结果。2、企业目标的要求整体性层次性稳定性一致性效益性可行性数量化2121第20页/共112页某化学公司的目标体系企业任务企业任务提高农业生产力提高农业生产力研究新的化肥研究新的化肥增加利润支持新化肥的研究增加利润支持新化肥的研究扩大销售扩大销售降低成本降低成本提高国内提高国内市场占有市场占有率率进入新进入新的国外的国外市场市场企业目标企业目标营销目标营销目标营销策略营销策略提高分销效

17、率提高分销效率加强促销工作加强促销工作削价并访削价并访问大农场问大农场2222第21页/共112页MBO Management by Objectives Management Buy-Outs 2323第22页/共112页（三）（三）安排业务组合安排业务组合1、分析现有业务、分析现有业务组合组合BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）GE法（多因素投资组合矩阵）业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。分析业务组合的基础：资源的有限性2、制定企业增长战略2424第23页/共112页第四，作出决策（1）BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）的使用步骤：第一，建立矩阵：横坐标

18、为相对市场占有率第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵第三，分析四类业务特征：问题类明星类金牛类狗类市场增长率：反映业务的前景 全行业的销售增加额/上一年的销售额相对市场占有率：反映企业竞争力 本企业在该业务的销售额/该行业除本公司外最大的销售额纵坐标为市场增长率2525第24页/共112页（1）BCG法法10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x 相对市场占有率61527483 22%20%18%16%市 14%场 12%销 10%售 8%增 6%长 4%率 2%0?Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Di

19、vestDivest/Harvest业务转化的路线 现金流向路线 2626第25页/共112页问题类市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。瘦狗类市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。金牛类市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。明星类市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。2727第26页/共112页维持适合强大的“金牛类”业务 放弃适合“问题类”和“瘦狗类”业务 收获适合处境不佳“金牛类”业务 亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务 拓展适合“问题类”和“明星类”业务2828第27页/共112页案例某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元）业务业务

20、本企业销本企业销售额售额行业中最大的三家行业中最大的三家企业的销售额企业的销售额全行业销售额全行业销售额前期前期本期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64用BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品2929第28页/共112页计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率M：业务业务本企业销本企业销售额售额行业中最大的三家行业中最大的三家企业的销售额企业的销

21、售额全行业销售额全行业销售额前期前期本期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64GAMAGB(27-25)25100%=8 MB1.21.2=1GC(40-35)35100%=14 MC2.52.0=1.25GD(30-30)30100%=0 MD0.81.0=0.8GE(45-40)40100%=12.5 ME2.1 2.8=0.75GF(64-60)60

22、100%=6.7 MF3.5 3.0=1.17（2520）20100%25%0.41.0 0.43030第29页/共112页按“成长/份额”矩阵图对业务进行分类Stars Question marks?Cash cow DogsFEDCBA市市场场增增长长率率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相对市场占有率相对市场占有率31Build/Harvest/DivestBuildHold/HarvestDivest/Harvest第30页/共112页BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以当作战略研究阶段的分析工作3232第31页/共112页 美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询

23、公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种思想形成了通用电器矩阵法。（2）GE法（多因素投资组合矩阵）衡量业务的两个 综合指标 市场吸引力：反映业务的前景 多个指标的综合值 竞争能力：反映企业的竞争力 多个指标的综合值市场大小市场大小市场增长市场增长利润率利润率竞争强度竞争强度技术技术社会社会政治政治法律法律市场占有率市场占有率产品质产品质量量分销能力分销能力品牌信誉品牌信誉促销力促销力生产能力生产能力生产效率生产效率单位成本单位成本原料供应原料供应3333第32页/共112页 安全阀 离合器 活动隔板油泵 水泵联轴 航天设备1

24、.00 5.00 强 3.67 中 2.33 弱 1.00 高市场吸 中 引力 低投资/扩展选择/盈利收获/放弃 竞争能力3434第33页/共112页固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有引 力的部门 保存防御力量 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本 同时避免投资选择发展 在最有吸引力部分重点投资 加强竞争力 提高生产力加强 获利能力 选择或设法保持 现有收入 保护现有计划 在活力能力强、风险相对低的部门投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发展 办法否则尽量减少投资，合理经营 保持优势 以最快可行的速 度投资发展

25、 集中努力保持力量 投资建立 向市场领先者挑战 有选择地加强力量 加强薄弱地区有选择地发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长 就放弃 投资/扩展选择/盈利收获/放弃 强 中 弱竞争能力业务优势组合战略 高 市 场 吸 中 引 力 低业务优势3535第34页/共112页GE法较BCG法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性GE法包括了BCG法的优点，而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。3636第35页/共112页2、制定企业增长战略、制定企业增长战略密集型增长 一体

26、化增长 多角化增长 市场渗透 后向一体化 同心多角化 市场开发 前向一体化 水平多角化 产品开发 水平一体化 综合多角化3737第36页/共112页2、市场开发战略现有产品 新产品1、市场渗透战略（多角化战略）3、产品开发战略 现有 市场 新市场（1）关于密集型增长战略的解释3838第37页/共112页现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势市场渗透战略 鼓励现有顾客多买。争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客。3939第38页/共112页4040未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化在原有销售

27、地区内增加新的目标市场 增加新的销售渠道 增加新的销售地区 市场开发战略第39页/共112页4141在高增长率的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品具有很好的研发能力产品开发战略 增加新的特色。增加新的档次。增加新的换代品。第40页/共112页竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化前向一体化（2）关于一体化增长战略的解释一体化增长战略：企业在供产销链条上谋求一体化发展。纵向一体化横向一体化4242第41页/共112页定义定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足

28、公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著沃尔玛悖论4343第42页/共112页沃尔玛悖论:第二糟的事是与沃尔玛签约，而第一糟的事是不与沃尔玛签约。渠道霸权终端为王4444第43页/共112页4545定义定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合向后一体化向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业第44页/共112页安信地板的“后向一体化战略”国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基地举行奠基仪式。据安信副总裁介绍：此次新的生产基地建设

29、，是安信实施后向一体化战略，打通产业链条的又一关键步骤，重点在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能。据了解，以生产实木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新的领域之后，安信进一步实施其后向一体化战略，保持其一贯的资源性优势。近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施后向一体化策略，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生产基地一期

30、工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条。4646第45页/共112页企业纵向一体化战略的优势 向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权。向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道 企业可以通过纵向一体化实现垄断4747第46页/共112页企业纵向一体化战略的劣势纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题4848第47页/共112页启

31、示：企业是否一体化，必须慎重！视频案例：中海油博弈海外市场 1 2 34949第48页/共112页定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制视频案例：联想并购IBM全球PC业务横向一体化横向一体化可以赢得行业的垄断可以在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题视频案例：青岛啤酒的横向一体化5050第49页/共112页制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务一体化战略（制造企业为例）5151第50页/共112页（3）关于多角

32、化增长战略的解释 企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。分同心多角化、横向多角化、综合多角化三类。5252第51页/共112页多角化成长（Diversification Growth）技技术术现现有有新新现有新现有新市市场场同心多角化同心多角化Concentric diversification横向多角化横向多角化Horizontal diversification综合多角化综合多角化Conglomeratediversification5353第52页/共112页 同心多角化：企业利用现有同心多角化：企业利用现有物质技术

33、力量开发新产品，物质技术力量开发新产品，增加产品种类增加产品种类汽车摩托车摩托车拖拉机拖拉机大唐、中兴的同心多角化5454第53页/共112页 横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，采用不同技术开新产品，扩大业务范围采用不同技术开新产品，扩大业务范围采用不同技术开新产品，扩大业务范围采用不同技术开新产品，扩大业务范围5555第54页/共112页 综合多角化（集团多元综合多角化（集团多元化）：企业所扩张的新化）：企业所扩张的新产品、新业务与现有的产品、新业务与现有的产

34、品、技术、市场毫无产品、技术、市场毫无相关相关5656第55页/共112页统一企业的多角化经营统一企业的多角化经营统一企业的多角化经营统一企业的多角化经营 统一企业在1987年以前，是台湾财团中屈指可数的纺织集团的下属企业-台南纺织，它是一个集纺织、纤维加工、食品、水泥、渔业等于一体的多元化企业集团。50年代后期到60年代前期，台湾正处于以纤维工业及轻工业为中心的“出口导向型工业化”的初期阶段，在这一时期，台南纺织积极投资，使生产能力不断扩大。这期间，企业预料到，随着经济建设的进行，对水泥的需求会急剧增加，于是在1960年共同出资兴建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织部门迈出的第一步。60 年

35、代后期到 70 年代，该集团在纤维相关领域设立了一系列新公司的同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。1967年创立了从事面粉制造与食品加工的统一企业1970 年又创立了生产点心的可口企业，正式步入食品行业。热衷于在食品部门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司的第一任董事长。70年代以后统一企业推行的事业多元化活动，开始向食品以外的部门扩展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、从事建筑业的太子建设、生产电子原件的统一电脑等集团企业。塑料制品的生产由于纤维、食品部门的大量需求而形成事业，建设部门也是为扩大对环球水泥生产的水泥需求量而开拓的。5757第56页/共112页一是规避经营风险多

36、角化的好处：二是拓展企业的发展空间 80年代后半期，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一个新台阶。统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元化经营，于1987年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规模进一步扩大。相反，台南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其经营则由于纤维行业的衰落等原因而陷入困境。在这种状况下，高清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继续同南纺集团保持着协作关系，但事实上已经独立出来，并于80年代未成立了新的企业集团“统一集团”。从规模上看，统一集团1993年已跃居台湾企业集团的第六位。如将与其保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑。从其积极开展多元化经

37、营和海外投资这一点来看，预计它今后将继续迅速发展。5858第57页/共112页韩国财团的多角化战略 韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前10位财团(三星、现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐天)拥有系列公司240家，平均每个财团拥有24个，位于前五位的财团平均拥有系列公司32个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀，机构臃肿，人浮于事，内部管理

38、效率低下，形成外形庞大与内部素质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长时间对大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因是社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑其多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，在金融危机冲击下必然导致失败。韩国30家最大财团总负债高达全国财富的三分之一，有10家大企业负债率超过500%，起亚集团为519%，汉拿集团为2056%，真露集团为3075%，这些庞然大物在金融危机的冲击下迅速垮掉。多角化

39、战略的实施必须考虑企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素5959第58页/共112页案例：案例：“巨人集团巨人集团”的兴衰的兴衰巨人集团的创业者史玉柱，一个巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业硕士研究生，刚毕业硕士研究生，1989年（年（27岁）从岁）从4000元起步，一年成为百元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国年，巨人集团发展到在全国拥有拥有228个子公司，涉足电脑、个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等生物工程、房地产等 许多行业，许多行业，从业人员达到从业人员达到2000多人。在技多人。在技 术创新、产品开发、市场开拓、

40、术创新、产品开发、市场开拓、营销策略营销策略 等方面创造了许多令等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。人瞠目的辉煌业绩。6060第59页/共112页“巨人集团巨人集团”的多元化策略的多元化策略电脑电脑电脑电脑桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡文电子收款机、巨人防

41、病毒卡、巨人加密卡文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、药品保健品、药品保健品、药品保健品、药品脑黄金、巨不肥等十几个产品脑黄金、巨不肥等十几个产品脑黄金、巨不肥等十几个产品脑黄金、巨不肥等十几个产品房地产房地产房地产房地产70707070层的巨人大厦层的巨人大厦层的巨人大厦层的巨人大厦6161第60页/共112页巨人创业成功的奥秘巨人创业成功的奥秘史玉柱没有通过走私、造假、贩史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实现低

42、成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。慧和巨人集团职工的共同努力。这也是巨人失败后，全国关注，这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。他重创辉煌的原因。6262第61页/共112页巨人失败的原因巨人失败的原因直接原因：直接原因：直接原因：直接原因：巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金

43、周转不灵巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。上管理混乱，导致陷入危机。上管理混乱，导致陷入危机。上管理混乱，导致陷入危机。外因：外因：外因：外因：1 1 1 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须

44、打入岩层地基必须打入岩层地基必须打入岩层地基必须打入岩层30303030米。米。米。米。2 2 2 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。6363第62页/共112页 3 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。助银行

45、，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。4 4、新闻界的过分渲染。、新闻界的过分渲染。、新闻界的过分渲染。、新闻界的过分渲染。内因：内因：内因：内因：1 1、多元化经营，摊子铺得太大。、多元化经营，摊子铺得太大。、多元化经营，摊子铺得太大。、多元化经营，摊子铺得太大。2 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。3 3、巨人大厦从、巨人大厦从、巨人大厦从、巨人大厦从3838层层层层6464层层层层7070层，超出能力范围。层，超出能力范围。层，超出能

46、力范围。层，超出能力范围。4 4 4 4、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。史玉柱管理不善，内部帐目混乱。史玉柱管理不善，内部帐目混乱。史玉柱管理不善，内部帐目混乱。5 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。6464第63页/共112页多元化战略成败的关键多元化战略成败的关键因素因素1、供求矛盾及市场竞争的程度2、行业或产品所处生命周期中的位置3、新进入行业与主业的相关性4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力6565第64页/共112页 Evolving Views

47、of Marketings RoleEvolving Views of Marketings Rolea.Marketing as anequal functionFinanceProductionMarketingHumanresourcesb.Marketing as a moreimportant functionFinanceHumanresourcesMarketingProduction（四）制定职能计划6666第65页/共112页Evolving Views of Marketings RoleEvolving Views of Marketings Rolec.Marketin

48、g as themajor functionMarketingFinanceHumanresourcesProductionFinanced.The customer as thecontrolling factorCustomerHumanresourcesProductionMarketing6767第66页/共112页Evolving Views of Marketings RoleEvolving Views of Marketings Rolee.The customer as the controllingfunction and marketing as theintegrati

49、ve functionCustomerMarketingProductionHumanresourcesFinance6868第67页/共112页第三节第三节 企业的营销管理企业的营销管理过程过程分析市场机会目标市场战略市市场场细细分分目目标标市市场场市市场场定定位位管理营销力量竞竞争争性性定定位位战战略略竞竞争争性性营营销销战战略略营营销销实实施施过过程程设计营销策略产产品品、定定价价策策略略分分销销、促促销销策策略略6969第68页/共112页一、分析企业市场机会一、分析企业市场机会概念：市场机会、概念：市场机会、企业机会企业机会 市场机会市场机会企业机会企业机会市场机会顾客没有被满足的需

50、求7070企业机会=?第69页/共112页二、研究与选择目标市二、研究与选择目标市场场目标市场是企业准备进入为目标市场是企业准备进入为之服务并占领的市场。之服务并占领的市场。市场细分是企业选择目标市市场细分是企业选择目标市场的有效手段与方法。场的有效手段与方法。7171第70页/共112页三、设计市场营销组合三、设计市场营销组合何谓何谓“市场营销组合市场营销组合”？（？（P30页）页）菲利普科特勒把菲利普科特勒把“4P”发展为发展为“6P”还有人发展为还有人发展为“4C”。7272第71页/共112页市场营销组合的构成7373第72页/共112页The Four PsMarketingMixP