企业的战略规划和营销管理过程课件.ppt

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1、第二章第二章 企业的战略规划和营销管理过程企业的战略规划和营销管理过程 1学习目标学习目标q了解企业战略的含义与重要性了解企业战略的含义与重要性q明确企业总体战略规划的程序与内容明确企业总体战略规划的程序与内容q把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法q认识市场营销的管理过程认识市场营销的管理过程2本章引导案例本章引导案例3 2020世纪世纪7070年代西方石油危机时期，美国的三大汽车年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到19801980年年亏损额累计达到亏损额累计达到

2、14.714.7亿美元，频临破产。究其原因，主要亿美元，频临破产。究其原因，主要是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪华、是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪华、舒适但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结舒适但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国市争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。后来该公司

3、聘用了著名企业家李公司。后来该公司聘用了著名企业家李亚科卡，做出正亚科卡，做出正确的决策，才转危为安，重新发展起来。确的决策，才转危为安，重新发展起来。4第一节第一节 企业战略规划的重要性企业战略规划的重要性一、企业战略的含义一、企业战略的含义 企业为实现各种特定目标以求自身发企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有它涉及到企业发展中带有全局性、长远全局性、长远 性和根本性性和根本性的问题。的问题。5二、企业战略的重要性二、企业战略的重要性生产社会化程度的提高和专业分工的发展，生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企使企业战略

4、规划日益重要。业战略规划日益重要。竞争机制的加强需要企业进行战略规划。竞争机制的加强需要企业进行战略规划。消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划。消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划。企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用的作用。6 q开创中国承包经营的承包大王开创中国承包经营的承包大王马胜利马胜利的石家庄造纸的石家庄造纸集团；集团；“满负荷工作法满负荷工作法”缔造者缔造者张兴让张兴让统率的石统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。地。q昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的昔日响彻大江

5、南北的武汉无线电厂的 长江音响不长江音响不到十年被进口音响全面大败；到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的年代电子行业的两小龙，两小龙，常州常州 星球星球和和盐城燕舞盐城燕舞如今是无声无息。如今是无声无息。中国企业的流星现象中国企业的流星现象7q号称号称“中国医药航空母舰中国医药航空母舰”的中原制药厂风光的中原制药厂风光8年却负债年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。售不畅。q集体企业中，郑州集体企业中，郑州亚细亚亚细亚集团集团90年代初称为全国商业第一年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；号，仅仅几

6、年也就威风；94年冉冉升起广州年冉冉升起广州太阳神太阳神集团，集团，今日已不知今日已不知“太太 阳从何升起阳从何升起”；号称湖北第一村的；号称湖北第一村的幸福集幸福集团团 现在已是支离破碎。现在已是支离破碎。q民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳 的飞龙集团、珠的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西的的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。8国际长寿命著名公司国际长寿命著名公司 公司公司 开创年开创年 国别国别 产业产业q劳力士劳力士

7、1785 瑞士瑞士 手表手表q杜邦杜邦 1802 美国美国 化学化学qP&G 1837 美国美国 日化日化q雀巢雀巢 1865 瑞士瑞士 食品食品q麦当劳麦当劳 1845 美国美国 快餐快餐q奔驰奔驰 1870 德国德国 汽车汽车qAT&T 1885 美国美国 通讯通讯q强生强生 1886 美国美国 医药医药9国际长寿命著名公司国际长寿命著名公司 公司公司 开创年开创年 国别国别 产业产业q西尔斯西尔斯 1886 美国美国 百货零售百货零售q可口可乐可口可乐 1886 美国美国 饮料业饮料业q吉利吉利 1901 美国美国 日用品剃须刀日用品剃须刀q福特福特 1903 美国美国 汽车汽车q通用汽

8、车通用汽车 1910 美国美国 汽车汽车qIBM 1911 美国美国 计算机计算机q丰田丰田 1918 日本日本 汽车汽车q松下松下 1918 日本日本 家电家电 10国内企业流星现象的原因：国内企业流星现象的原因：q缺少长远性、全局性的企业战略；缺少长远性、全局性的企业战略；q经营观念陈旧；经营观念陈旧；q经营决策缺乏理性；经营决策缺乏理性；q炒作市场而不是培育市场；炒作市场而不是培育市场；q激励和约束忽视人性；激励和约束忽视人性；q创新意识和能力不足；创新意识和能力不足；q经营者理论素质差；经营者理论素质差；q过分集权与家族化管理；过分集权与家族化管理；q异地分支机构管理失控。异地分支机构

9、管理失控。11第二节第二节 企业战略规划的内容和步骤企业战略规划的内容和步骤 战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。管理过程。一、战略规划的含义一、战略规划的含义12二、企业战略规划的步骤二、企业战略规划的步骤企业企业任务任务企业企业目标目标业务业务组合组合营销计划及其营销计划及其他职能计划他职能计划企业整体层次企业整体层次业务单位、产品业务单位、产品和市场

10、层次和市场层次13（一）确定企业任务（一）确定企业任务1 1、彼得、彼得德鲁克的德鲁克的5 5个经典问题个经典问题我们的企业是干什么的？我们的企业是干什么的？顾客是谁？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务应该是什么？142、企业任务书的要求、企业任务书的要求苹果计算机公司：苹果计算机公司：让每一个人都能掌让每一个人都能掌握计算机的威力握计算机的威力生产化肥企业：提生产化肥企业：提高农业生产力以解高农业生产力以解决全球饥饿问题决全球饥饿问题15奥迪斯电梯公司奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任

11、我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。做短距离移动的搬运工具。16 美国石油公司：美国石油公司：“美国石油公司是一个在美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利务收益，平衡我们的长期成长计

12、划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。益和履行对社会和环境的义务。”17其他国际著名企业规定的任务其他国际著名企业规定的任务美国电报电话公司：提供快速有效的美国电报电话公司：提供快速有效的 通讯能力。通讯能力。壳牌石油公司：满足人类的能源需要。壳牌石油公司：满足人类的能源需要。国际矿业及化学公司：提高农业生产力，国际矿业及化学公司：提高农业生产力，满足人类生存需要。满足人类生存需要。18（二）确定企业目标（二）确定企业目标1、目标的含义、目标的含义：企业目标是企业任务的具体化。它是企业在企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的分析内外诸方面因素基础上作出

13、的较长时期的生产经营活动的预期结果。生产经营活动的预期结果。2 2、目标管理的核心：、目标管理的核心：由企业的相关人员，甚至基层员工参与共由企业的相关人员，甚至基层员工参与共 同制定并提出实现目标的具体措施。同制定并提出实现目标的具体措施。彼得彼得德鲁克德鲁克 19（三）安排业务组合（三）安排业务组合1、分析现有业务组合、分析现有业务组合BCGBCG法法（市场增长率（市场增长率/市场占有率矩阵）市场占有率矩阵）业务组合：业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。品为单位的各部门的比例。2 2、制定企业增长战略、制定企业增长战略20第四，作出决

14、策第四，作出决策BCGBCG法法（波士顿矩阵法）（波士顿矩阵法）的的使使用步骤：用步骤：第一，建立矩阵：第一，建立矩阵：横坐标为相对市场占有率横坐标为相对市场占有率第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵市场增长率并放入矩阵第三，分析四类业务特征：问题类第三，分析四类业务特征：问题类明星类明星类金牛类金牛类狗类狗类市场增长率市场增长率=全行业的销售增加额全行业的销售增加额/上一年的销售额上一年的销售额 相对市场占有率相对市场占有率=本企业在该业务的销售额本企业在该业务的销售额/该行业该行业除本公司外最大的销售额除本公司外最

15、大的销售额纵坐标为市场增长率纵坐标为市场增长率21 BCG法法10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x 相对市场占有率相对市场占有率61527483 22%20%18%16%市市 14%场场 12%销销 10%售售 8%增增 6%长长 4%率率 2%0?Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest业务转化的路线业务转化的路线 现金流向路线现金流向路线 22问题类问题类市场成长率高，相对市场份额低。市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。需要进行研究。瘦狗类瘦狗类市场成长率低，相对市场份额低。市场成长

16、率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。基本上应考虑收缩或淘汰。金牛类金牛类市场成长率低，相对市场份额高。市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。公司现金流的主要来源。明星类明星类市场成长率高，相对市场份额高。市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。需要大量资金支持。2324案例案例某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元）某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元）业务业务本企业销售本企业销售额额行业中最大的三家行业中最大的三家企业的销售额企业的销售额全行业销售额全行业销售额前期前期本期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.

17、1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64用用BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品25计算行业的销售增长率计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率和企业的相对市场占有率M：业务业务本企业销售额本企业销售额行业中最大的三家行业中最大的三家企业的销售额企业的销售额全行业销售额全行业销售额前期前期本期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.51.0 1

18、.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64GAMAGB(27-25)25100%=8 MB1.21.2=1GC(40-35)35100%=14 MC2.52.0=1.25GD(30-30)30100%=0 MD0.81.0=0.8GE(45-40)40100%=12.5 ME2.1 2.8=0.75GF(64-60)60100%=6.7 MF3.5 3.0=1.17（2520）20100%25%0.41.0 0.426按按“成长成长/份额份额”

19、矩阵图对业务进行分类矩阵图对业务进行分类Stars Question marks?Cash cow DogsFEDCBA市市场场增增长长率率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相对市场占有率相对市场占有率27Build/Harvest/DivestBuildHold/HarvestDivest/HarvestBCGBCG矩阵的优点矩阵的优点直观生动直观生动含有较少的主观因素含有较少的主观因素可以当作战略研究阶段的分析工作可以当作战略研究阶段的分析工作282、制定企业增长战略、制定企业增长战略29密集型增长战略密集型增长战略30现有市场没有饱和现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大

20、幅度的增加现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势规模经济支持了更多的竞争优势市场渗透战略市场渗透战略 鼓励现有顾客多买。鼓励现有顾客多买。争取竞争对手的顾客。争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客争取尚未购买的潜在顾客。3132未开发的或未饱和的市场未开发的或未饱和的市场生产能力过剩生产能力过剩基础工业快速的全球化基础工业快速的全球化在原有销售地区内在原有销售地区内增加新的目标市场增加新的目标市场 增加新的销售渠道增加新的销售渠道 增加新的销售地区增加新的销售地区 市场开发战略市场开发

21、战略33在高增长率的行业中进行竞争在高增长率的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品具有很好的研发能力具有很好的研发能力产品开发战略产品开发战略 增加新的特色。增加新的特色。增加新的档次。增加新的档次。增加新的换代品。增加新的换代品。竞争者竞争者供应商供应商企业企业批发商批发商零售商零售商顾客顾客后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化一体化增长战略一体化增长战略 企业在供产销链条上谋求一体化发展。企业在供产销链条上谋求一体化发展。纵向一体化纵向一体化横向一体化横

22、向一体化34定义定义定义定义在渠道、销售方面赢得所有在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制权或增加控制例子例子通用汽车收购了通用汽车收购了10%10%的销售渠的销售渠道道前向一体化前向一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著公司所在的行业成长显著沃尔玛悖论沃尔玛悖论35沃尔玛悖论沃尔玛悖论:第二糟的事是与沃尔玛签约，第二糟的事是与沃尔玛签约，而第一糟的事是不与沃尔玛签约。而第一糟的事是不与沃尔玛签约。渠道霸权渠道霸权终端为王终端为王36定义定义定义定义在公司的供应方面取得所在公司的

23、供应方面取得所有权或增加控制有权或增加控制例子例子汽车厂与橡胶厂进行联合汽车厂与橡胶厂进行联合后向一体化后向一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业37安信地板的安信地板的“后向一体化战略后向一体化战略”国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基地举行奠基仪式。据安信副总裁介绍：地举

24、行奠基仪式。据安信副总裁介绍：此次新的生产基地建设，此次新的生产基地建设，是安信实施是安信实施 后向一体化战略后向一体化战略，打通产业链条的又一关键步骤，重，打通产业链条的又一关键步骤，重点在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能点在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能。据了解，以生。据了解，以生产实木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进产实木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新的领域之后，安信进一步实施其入新的领域之后，安信进一步实施其 后向一体化战略后向一体化战略，保持其一，保持其一贯的资源性优势。贯的资源性优势。近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来

25、西亚为原材料供应近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施后向一体化策略后向一体化策略，在，在南美地区与巴西南美地区与巴西120120多个供应商建立紧密多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安的业务联系并取得

26、优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条。供地板基材，从而有效整合产业链条。38定义定义拥有竞争者的所有权或增拥有竞争者的所有权或增加对其的控制加对其的控制视频案例：视频案例：联想并购联想并购IBM全球全球PC业务业务横向一体化横向一体化可以赢得行业的垄断可以赢得行业的垄断可以在高速增长行业中竞争可以在高速增长行业中竞争增加经济规模

27、可以提供主要的竞争优势增加经济规模可以提供主要的竞争优势可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题视频案例：视频案例：青岛啤酒的横向一体化青岛啤酒的横向一体化39制造商制造商副产品副产品竞争产品竞争产品互补产品互补产品分销分部分销分部运输运输营销信息营销信息维修维修/服务服务原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应运输运输后后向向一一体体化化横横向向一一体体化化前前向向一一体体化化研究研究/开发开发财务财务一体化战略（制造企业为例）一体化战略（制造企业为例）40多角化增长战略多

28、角化增长战略 企业的发展扩张是在现有产品和业务的基企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在不存在“上下游上下游”关系的产品和业务。关系的产品和业务。同心多角化同心多角化 横向多角化横向多角化 综合多角化综合多角化41多角化增长多角化增长技技术术现现有有新新现有新现有新市场市场同心多角化同心多角化Concentric diversification横向多角化横向多角化Horizontal diversification综合多角化综合多角化Conglomeratediversification42 同心多角化：企业利

29、用现有物质技术力量开发新产同心多角化：企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品种类品，增加产品种类汽车汽车摩托车摩托车拖拉机拖拉机43 横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，采用不同横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，采用不同技术开新产品，扩大业务范围技术开新产品，扩大业务范围44 综合多角化（集团多元化）：企业所扩张的新产品、新综合多角化（集团多元化）：企业所扩张的新产品、新业务与现有的产品、技术、市场毫不相关。业务与现有的产品、技术、市场毫不相关。45“统一统一”企业的多角化经营企业的多角化经营 统一企业在统一企业在19871987年以前，是台湾财团中屈指可数的纺织集年以前，

30、是台湾财团中屈指可数的纺织集团的下属企业团的下属企业-台南纺织，它是一个集纺织、纤维加工、食品、台南纺织，它是一个集纺织、纤维加工、食品、水泥、渔业等于一体的多元化企业集团。水泥、渔业等于一体的多元化企业集团。5050年代后期到年代后期到6060年代前期，台湾正处于以纤维工业及轻工年代前期，台湾正处于以纤维工业及轻工业为中心的业为中心的“出口导向型工业化出口导向型工业化”的初期阶段，在这一时期，台的初期阶段，在这一时期，台南纺织积极投资，使生产能力不断扩大。这期间，企业预料到，南纺织积极投资，使生产能力不断扩大。这期间，企业预料到，随着经济建设的进行，对水泥的需求会急剧增加，于是在随着经济建设

31、的进行，对水泥的需求会急剧增加，于是在19601960年年共同出资兴建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织部门迈出的共同出资兴建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织部门迈出的第一步。第一步。60 60 年代后期到年代后期到 70 70 年代，该集团在纤维相关领域设立了年代，该集团在纤维相关领域设立了一系列新公司的同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。一系列新公司的同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。19671967年创立了从事面粉制造与食品加工的统一企业年创立了从事面粉制造与食品加工的统一企业1970 1970 年年又创立了生产点心的可口企业，正式步入食品行业。热衷于在食又创立了生产点心的可口企业，

32、正式步入食品行业。热衷于在食品部门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司的第品部门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司的第一任董事长。一任董事长。70 70年代以后统一企业推行的事业多元化活动，开始向食年代以后统一企业推行的事业多元化活动，开始向食品以外的部门扩展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、品以外的部门扩展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、从事建筑业的太子建设、生产电子原件的统一电脑等集团企业。从事建筑业的太子建设、生产电子原件的统一电脑等集团企业。塑料制品的生产由于纤维、食品部门的大量需求而形成事业，建塑料制品的生产由于纤维、食品部门的大量需求而形成事

33、业，建设部门也是为扩大对环球水泥生产的水泥需求量而开拓的。设部门也是为扩大对环球水泥生产的水泥需求量而开拓的。46一是规避经营风险；一是规避经营风险；多角化的好多角化的好处处：二是拓展企业的发展空间。二是拓展企业的发展空间。8080年代后半期，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一年代后半期，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一个新台阶。统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元个新台阶。统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元化经营，于化经营，于19871987年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规模进一步扩大。相反，台南

34、纺织、环球水泥等原有的集团企业，其模进一步扩大。相反，台南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其经营则由于纤维行业的衰落等原因而陷入困境。在这种状况下，高经营则由于纤维行业的衰落等原因而陷入困境。在这种状况下，高清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继续同南纺集团保持着协清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继续同南纺集团保持着协作关系，但事实上已经独立出来，并于作关系，但事实上已经独立出来，并于8080年代未成立了新的企业集年代未成立了新的企业集团团“统一集团统一集团”。从规模上看，统一集团从规模上看，统一集团19931993年已跃居台湾企业集团的第六位。年已跃居台湾企业集团的第六位。如将与其保持密

35、切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑。如将与其保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑。从其积极开展多元化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将继从其积极开展多元化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将继续迅速发展。续迅速发展。47韩国财团韩国财团的多角化战略的多角化战略 韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前1010位财团位财团(三星、三星、现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐天天)拥有系列公司拥有系列公司240240家，平均每个财团拥有家，平均每个财团拥有

36、2424个，位于前五位的财个，位于前五位的财团平均拥有系列公司团平均拥有系列公司3232个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率效率的的提高和提高和竞争力竞争力的提高，而是的提高，而是数量数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大，的扩张和名次，摊子铺得越来越大，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀，公司的经营管理资源却无法满

37、足，其结果是财团规模无限制膨胀，机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部素机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部素质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长时于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长时间对大宇造船的真实情况不了解。间对大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因是大宇造船经营恶化的重要原因是社长等经营骨干疏于管理社长等经营骨干疏于管理。从。从财务财务资源上，财团靠资源上，财团靠高负债高负债来支

38、撑其来支撑其多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，在金融危机冲击下必然导致失败。韩国在金融危机冲击下必然导致失败。韩国3030家最大财团总负债高达全家最大财团总负债高达全国财富的三分之一，有国财富的三分之一，有1010家大企业负债率超过家大企业负债率超过500%500%，起亚集团为，起亚集团为519%519%，汉拿集团为，汉拿集团为2056%2056%，真露集团为，真露集团为3075%3075%，这些庞

39、然大物在金融，这些庞然大物在金融危机的冲击下迅速垮掉。危机的冲击下迅速垮掉。多角化战略的实施必须考虑多角化战略的实施必须考虑企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素48案例：案例：“巨人集团巨人集团”的兴衰的兴衰q巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业硕士研究巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业硕士研究生，生，1989年（年（27岁）从岁）从4000元起步，一年成为百元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团年，巨人集团发展到在全国拥有发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物个子公司，涉足电脑、生物工程、房

40、地产等工程、房地产等 许多行业，从业人员达到许多行业，从业人员达到2000多多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略略 等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。49“巨人集团巨人集团”的多元化策略的多元化策略q电脑电脑q桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡q保健品、药品保健品、药品q脑黄金、巨不肥等十几个产品脑

41、黄金、巨不肥等十几个产品q房地产房地产q7070层的巨人大厦层的巨人大厦50巨人创业成功的奥秘巨人创业成功的奥秘q史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。和巨人集团职工的共同努力。q这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因

42、，希望他重创辉煌的原因。分析原因，希望他重创辉煌的原因。51巨人失败的原因巨人失败的原因q直接原因：直接原因：巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。理混乱，导致陷入危机。q外因：外因：1 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层地基必须打入岩层3030米。米。2 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基、巨人大厦建造过程

43、中，珠海发大水，地基两次被淹。两次被淹。52 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。4、新闻界的过分渲染。、新闻界的过分渲染。内因：内因：1、多元化经营，摊子铺得太大。、多元化经营，摊子铺得太大。2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。3、巨人大厦从、巨人大厦从38层层64层层70层，超出能力范围。层，超出能力范围。4 4、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。史玉柱管理不善，内部帐目混乱。5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到

44、款。、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。53多元化战略成败的关键因素多元化战略成败的关键因素1 1、供求矛盾及市场竞争的程度；、供求矛盾及市场竞争的程度；2 2、行业或产品所处生命周期中的位置；、行业或产品所处生命周期中的位置；3 3、新进入行业与主业的相关性；、新进入行业与主业的相关性；4 4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力。、企业多元化经营的根本依托核心竞争力。54 Evolving Views of Marketings Rolea.Marketing as anequal functionFinanceProductionMarketingHumanresourcesb.Ma

45、rketing as a moreimportant functionFinanceHumanresourcesMarketingProduction（四）制定职能计划（四）制定职能计划55Evolving Views of Marketings Rolec.Marketing as themajor functionMarketingFinanceHumanresourcesProductionFinanced.The customer as thecontrolling factorCustomerHumanresourcesProductionMarketing56Evolving Vi

46、ews of Marketings Rolee.The customer as the controllingfunction and marketing as theintegrative functionCustomerMarketingProductionHumanresourcesFinance57第三节第三节 企业的营销管理过程企业的营销管理过程分析市分析市场机会场机会目标市目标市场战略场战略市市场场细细分分目目标标市市场场市市场场定定位位管理营管理营销力量销力量竞竞争争性性定定位位战战略略竞竞争争性性营营销销战战略略营营销销实实施施过过程程设计营设计营销策略销策略产产品品、定定价价

47、策策略略分分销销、促促销销策策略略58一、分析企业市场机会一、分析企业市场机会q概念：市场机会、概念：市场机会、企业机会企业机会 市场机会市场机会企业机会企业机会市场机会顾客没有被满足的需求市场机会顾客没有被满足的需求企业机会企业机会=?=?59二、研究与选择目标市场二、研究与选择目标市场q目标市场是企业准备进入为之服务并目标市场是企业准备进入为之服务并占领的市场。占领的市场。q市场细分是企业选择目标市场的有效市场细分是企业选择目标市场的有效手段与方法。手段与方法。60三、设计市场营销组合三、设计市场营销组合q何谓何谓“市场营销组合市场营销组合”？q菲利普科特勒把菲利普科特勒把“4P”发展为发

48、展为“6P”q还有人发展为还有人发展为“4C”。61市场营销组合的构成62The Four PsMarketingMixProductPricePromotionPlaceThe Four CsThe Four CsConsumerWants and needsCustomerCostCommunicationConvenience63四、管理营销力量四、管理营销力量（一）竞争性定位战略（一）竞争性定位战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略 聚焦战略聚焦战略聚焦战略聚焦战略概概念念为行业内低为行业内低成本生产者，成本生产者，强调生产规模，

49、强调生产规模，提供标准产品。提供标准产品。通过增加产通过增加产品的差异化而品的差异化而将自己与竞争将自己与竞争对手区分开。对手区分开。选择行业中选择行业中的一个细分市的一个细分市场来挤走其他场来挤走其他竞争者。竞争者。64波特的竞争战略模型波特的竞争战略模型成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略差别化战略差别化战略差别化战略差别化战略市场聚焦战略市场聚焦战略市场聚焦战略市场聚焦战略战略基础战略基础战略基础战略基础成本差别成本差别成本差别成本差别全全全全部部部部局局局局部部部部市市市市场场场场范范范范围围围围65总成本领先总成本领先差异化差异化集中化集中化失败的中间道路失败的中间道路6

50、6（二）、竞争性营销战略（二）、竞争性营销战略10%20%30%40%市市场场领领导导者者市市场场挑挑战战者者市市场场追追随随者者市市场场利利基基者者市市场场份份额额假设的市场结构假设的市场结构671、市场领导者战略市场领导者战略 q市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额市场份额q它受到它受到“来自四面八方的攻击来自四面八方的攻击”（KotlerKotler语）。语）。概念：6869市场领导者战略市场领导者战略扩大市场总规模战略扩大市场总规模战略寻找新用户寻找新用户新市场新市场市场渗透市场渗透地理扩展地理扩展发现新用途发现新