管理的领导职能课件.ppt

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1、第六章第六章 管理的领导职能管理的领导职能第一节领导理论第一节领导理论第二节激励理论第二节激励理论第三节沟通第三节沟通精品课件第一节领导理论第一节领导理论 一、领导概述一、领导概述二、领导者的权力二、领导者的权力三、领导性格理论三、领导性格理论四、领导行为理论四、领导行为理论五、领导权变理论五、领导权变理论六、最新领导理论六、最新领导理论精品课件 一、领导概述一、领导概述领导的含义：领导的含义：（名词）指（名词）指“人人”，即，即“领导者领导者”，它有两种类型：一种，它有两种类型：一种是居于领导职位的人（管理者），另一种是并不处于正是居于领导职位的人（管理者），另一种是并不处于正式领导职位但对

2、他人产生了影响力的人。式领导职位但对他人产生了影响力的人。（动词、管理学原理所指）领导是指指导和影响群体或组（动词、管理学原理所指）领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程过程或艺术或艺术。领导的本质：领导的本质：在于组织成员的追随与服从。在于组织成员的追随与服从。领导的作用：领导的作用：指挥、激励、沟通、营造组织氛围。指挥、激励、沟通、营造组织氛围。精品课件领导与管理的区别领导与管理的区别n管理的范围较大，领导的范围相对较小管理的范围较大，领导的范围相对较小n管理：在职权基础上。下属必须服从，但未必尽力。管理：在职

3、权基础上。下属必须服从，但未必尽力。n领导：在影响力基础上。使下属自觉努力。领导：在影响力基础上。使下属自觉努力。Peter F.Drucker：nManagement is doing things right.nLeadership is doing the right things.n任何组织都离不开领导，领导职能是其他管理职能的集中任何组织都离不开领导，领导职能是其他管理职能的集中体现。体现。n从某种意义上说，领导与管理具有相同含义。从某种意义上说，领导与管理具有相同含义。精品课件领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别n管理者：管理者：拥有合法权力进行奖励和处罚，影响力来自职位拥有合

4、法权力进行奖励和处罚，影响力来自职位所赋予的正式权力；所赋予的正式权力；n领导者：领导者：可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，实质在于影响，即法定影响力和自身影响力。实质在于影响，即法定影响力和自身影响力。u正式组织的领导者必然是管理者；正式组织的领导者必然是管理者；u但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。精品课件二、领导者权力的构成二、领导者权力的构成权力：能够支配他人的力量。权力：能够支配他人的力量。领导者的权力来源于两个方面：领导者的权力来源于两个方面：1 1、职位权力、职位权力（强制权或惩

5、罚权、奖（强制权或惩罚权、奖励权、法定权）励权、法定权）2 2、非职位权力、非职位权力（个人影响权与专（个人影响权与专长权）长权）精品课件职位权力职位权力构成：构成：强制权惩罚权强制权惩罚权 奖励权奖励权 法定权（合法权，来自职位）法定权（合法权，来自职位）特点：特点：权力随职务的变动而变动权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动不因任职者的变动而变动 精品课件 非职位权力非职位权力来自领导者个人的道德品德、技术和个人魅力。来自领导者个人的道德品德、技术和个人魅力。构成：构成：个人影响权：模范权与个人感召权。个人影响权：模范权与个人感召权。专长权：具有某些专门技术或特殊技能。专长权：具有

6、某些专门技术或特殊技能。特点：特点：权力不随职位的消失而消失。权力不随职位的消失而消失。精品课件人性假设与领导的风格与方式人性假设与领导的风格与方式 人性的基本假设人性的基本假设1 1、经济人假设、经济人假设 对待员工的政策是对待员工的政策是“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”2 2、社会人假设、社会人假设 人有心理需求组织中存在非正式组织领导者要关心人有心理需求组织中存在非正式组织领导者要关心人了解人的社会需要关心员工人了解人的社会需要关心员工 3 3、自我实现人假设、自我实现人假设 自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环境和工作境和工作 4 4、复

7、杂人假设、复杂人假设 在不同的情境下分析在不同的情境下分析 精品课件 人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论，人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。生生 理理安安 全全 社社 交交自自 尊尊自我实现自我实现复杂人（超复杂人（超Y理论）理论）以金钱满以金钱满足需要足需要以社会承认以社会承认满足需要满足需要以工作安排以工作安排满足需要满足需要经济人经济人（X X理论）理论）社会人

8、社会人 (参与管参与管理理)自动人自动人 （Y Y理论）理论）精品课件“复杂人复杂人”X X（经济人）（经济人）Y Y自自我我实实现现人人精品课件领导理论领导理论发展发展的的三个阶段三个阶段 第一阶段：领导性格（第一阶段：领导性格（特质）特质）理论阶段理论阶段 第二阶段：领导第二阶段：领导风格（行为）风格（行为）理论阶段理论阶段 第三阶段：权变领导理论阶段第三阶段：权变领导理论阶段精品课件三、领导的性格（特质）理论三、领导的性格（特质）理论性格（特质）理论：研究领导者的个性特质对领导有性格（特质）理论：研究领导者的个性特质对领导有效性的影响。效性的影响。n研究方法：研究方法：n找出好的领导者与

9、差的领导者、非领导者之间在找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异；个性特征方面的差异；n区分领导者与非领导者的品质特征；区分领导者与非领导者的品质特征；n考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。是不是优秀的领导者。精品课件领导的素质领导的素质n外表：对树立初始威信有帮助外表：对树立初始威信有帮助n性别：男女性之比为性别：男女性之比为98:298:2n自信：没有信心如何能领导别人自信：没有信心如何能领导别人n自我实现：工作动力，大公无私的源泉自我实现：工作动力，大公无私的源泉n判断力：管理就是决策判断力：管理就

10、是决策n表达能力：对信息沟通有帮助表达能力：对信息沟通有帮助n和蔼：产生亲和力，但影响下决心和蔼：产生亲和力，但影响下决心n金钱：对权力的欲望比金钱更大才对金钱：对权力的欲望比金钱更大才对n创新：创新是企业的发展的保证创新：创新是企业的发展的保证精品课件n领导性格理论领导性格理论缺点：缺点：n性格难以测量；性格难以测量；n所得结论不一致；所得结论不一致；n没有考虑被领导者的情况等。没有考虑被领导者的情况等。n领导性格理论领导性格理论优点：优点：n领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。对员工的关心尊重等

11、确实与领导成效有密切关系。精品课件四、领导风格（行为）理论四、领导风格（行为）理论领导方式：领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。领导方式：领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。实际意义实际意义：内在特征外在行为内在特征外在行为 n如果性格理论成功，可以如果性格理论成功，可以选拔选拔正确的领导者；正确的领导者；n如果行为理论成功，可通过如果行为理论成功，可通过训练训练使人们成为领导者使人们成为领导者。依据领导的行为方式进行分类依据领导的行为方式进行分类精品课件领导风格领导风格（行为）的（行为）的基本类型基本类型 勒温理论勒温理论领导行为连续统一体领导行为连续统一体利克特理论利克特理论双

12、中心论双中心论领导行为四分图理论领导行为四分图理论管理方格理论管理方格理论不成熟不成熟-成熟理论成熟理论精品课件、勒温理论、勒温理论集权集权专制型领导：专制型领导：权力集中在最高领导者，要求下级绝对服从。权力集中在最高领导者，要求下级绝对服从。分权分权民主型领导：民主型领导：权力共同协商使用。发动下级参与讨论。权力共同协商使用。发动下级参与讨论。均权均权放任型领导：放任型领导：撒手不管，完全自由。撒手不管，完全自由。类型类型工作效率工作效率任务目标任务目标员工员工“三性三性”放任式放任式最低最低完不成完不成发挥一般发挥一般专制式专制式高高能完成能完成发挥不好发挥不好民主式民主式最高最高能完成能

13、完成发挥好发挥好精品课件案例：案例：领导方式的确定领导方式的确定n某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A A调任该部经调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，领导工作，A A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下

14、：n文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。n工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。执行，工作量可以定量

15、考核。n工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8 8小时来衡量，有时完成一项工小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班作光靠上班8 8小时是远远不够的；而仓库管理小时是远远不够的；而仓库管理8 8小时内的工作是关键，上下班的准小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。有的还会直接影响车间的正常生产。n请问：根据以上情况，你认为请问：根据以上情况，你认为A A经理对这二个部门应如何实施领导

16、？经理对这二个部门应如何实施领导？精品课件、领导行为连续统一体、领导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特）（坦南鲍姆、施米特）经理权力的运用经理权力的运用下属的自由领域下属的自由领域以上级为中心的领导行为以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为以下属为中心的领导行为经理经理作出作出决策决策并宣并宣布布执行执行经理经理作出作出决策决策后予后予以推以推销销经理经理作出作出决策决策但允但允许提许提出疑出疑问问经理经理作出作出初步初步决策决策交下交下属讨属讨论修论修改改经理经理提出提出决策决策问题问题征求征求意见意见后做后做决策决策经理经理规定规定决策决策权限权限让团让团体做体做出决出决策策经理经理允

17、许允许下属下属在规在规定界定界限内限内作出作出决策决策精品课件美国行为科学家利克特的美国行为科学家利克特的4 4种领导方式：种领导方式：压榨式的集权领导压榨式的集权领导（专制（专制命令式命令式）仁慈式的集权领导仁慈式的集权领导（温和（温和命令式命令式）协商式的民主领导协商式的民主领导参与式的民主领导参与式的民主领导利克特发现：采用参与式的民主领导方式去进行管理活动的领利克特发现：采用参与式的民主领导方式去进行管理活动的领导者，大都是最有成就的领导者。他们所领导的组织是最有效导者，大都是最有成就的领导者。他们所领导的组织是最有效率和最富有成果的。率和最富有成果的。3 3、利克特理论、利克特理论精

18、品课件4 4、双中心论、双中心论 关心任务式的领导（以任务为中心）关心任务式的领导（以任务为中心）关心人员式领导（以人或关系为中心）关心人员式领导（以人或关系为中心）美国密执安大学的研究表明：以任务为中心美国密执安大学的研究表明：以任务为中心的领导方式能带来较高的工作效率，但会降低组织成的领导方式能带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意度和影响群体团结；以人为中心的领导方式员的满意度和影响群体团结；以人为中心的领导方式能提高组织成员的满意度和加强群体团结，但对工作能提高组织成员的满意度和加强群体团结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。效率的作用并不总是成正比的。精品课件、领导行为四分图理

19、论、领导行为四分图理论n定规维度（关心任务）：领导者定义和构造自己和定规维度（关心任务）：领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组织目标。下属的角色以实现组织目标。n关怀维度（关心人或关系）：职务关系中相互信任、关怀维度（关心人或关系）：职务关系中相互信任、尊重下级的意见和感情的程度。尊重下级的意见和感情的程度。n高高-高型领导者：高型领导者：在定规、关怀方面均高的领导者。在定规、关怀方面均高的领导者。n高高-高型领导者能使下属达到高绩效和高满意度高型领导者能使下属达到高绩效和高满意度精品课件领导行为四分图领导行为四分图低任务，高关系低任务，高关系（参与型）（参与型）高任务，高关系高任务，高关

20、系（推销或说服型）（推销或说服型）低任务，低关系低任务，低关系（授权型）（授权型）高任务，低关系高任务，低关系（指示或命令型）（指示或命令型）低对任务的关心程度高低对任务的关心程度高高高对对关关系系的的关关心心程程度度低低精品课件四种领导风格四种领导风格n指示（高任务指示（高任务低关系）低关系）n推销（高任务推销（高任务高关系）高关系）n参与（低任务参与（低任务高关系）高关系）n授权（低任务授权（低任务低关系）低关系）领导者告诉下属应该干什领导者告诉下属应该干什么么怎么干以及何时何地去干怎么干以及何时何地去干领导者同时提供指导性的领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为行为与支持性的行为领导者

21、与下属共同决策领导者与下属共同决策领导者主要提供便利条件领导者主要提供便利条件与沟通与沟通领导者提供极少的指导或领导者提供极少的指导或支持。支持。精品课件、管理方格理论、管理方格理论n关心生产：对组织事项所持的态度。关心生产：对组织事项所持的态度。n生产导向：强调工作，把成员视为达到目标的工具。生产导向：强调工作，把成员视为达到目标的工具。n关心人：对组织中人所持态度。关心人：对组织中人所持态度。n员员工工导导向向：重重视视人人际际关关系系，考考虑虑下下属属的的需需要要，承承认认人人与与人之间的不同。人之间的不同。n员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，员工导向的领导者与高群体

22、生产率和高工作满意度成正相关，n生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。精品课件管理方格理论管理方格理论关关心心人人关心生产关心生产099高高高高1.1 1.1 贫乏型管贫乏型管理理1.9 1.9 乡村俱乐乡村俱乐部式部式9.9 9.9 战战斗斗集集体体式式5.5 5.5 适适中中但但不卓越不卓越9.1 9.1 专制的任专制的任务管理务管理精品课件关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9 9 个等级，形成个等级，形成8181种不种不同的领导类型。同的领导类型。五个代表性的领导者类型：五个代表性的领导者类型：n贫乏

23、型（贫乏型（1.11.1）付出最小努力完成工作。）付出最小努力完成工作。n任务型（任务型（9.19.1）只重视任务而不重视下属。）只重视任务而不重视下属。n乡村俱乐部型：（乡村俱乐部型：（1.91.9）只注重下属而不关心任务。）只注重下属而不关心任务。n中庸之道型：（中庸之道型：（5.55.5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。n团队型：（团队型：（9.99.9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高效率与士）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高效率与士气。该风格的管理者工作最佳气。该风格的管理者工作最佳精品课件、不成熟、不成熟-成熟理论成

24、熟理论n人有一个从不成熟到成熟的过程，针对不同成熟度的人采人有一个从不成熟到成熟的过程，针对不同成熟度的人采取不同的领导方式。取不同的领导方式。n有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟。有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟。n不成熟的不成熟的 ：被动：被动 、依赖、方法少、依赖、方法少、兴趣淡、目光短浅兴趣淡、目光短浅 、地位、地位 从属、少自知之明，从属、少自知之明，n成熟的：能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地成熟的：能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控。位显要、有自知之明且能自控。成熟度：成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。个体

25、对自己的直接行为负责任的能力和意愿。精品课件五、领导的权变理论五、领导的权变理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。环境的不同而不同。n领导方式权变理论领导方式权变理论 S=f S=f（L L，F F，E E ）n领导方式领导方式S=f(S=f(领导者特征领导者特征,追随者特征追随者特征,环境环境)n领导者特征领导者特征：领导类型：领导类型n追随者特征追随者特征：下属的成熟程度：下属的成熟程度n环环 境境：领导职位、任务性质、上下级关系：领导职位、任务性质、上下级关系领导效果好不好，不仅取决于领导者本人素质和

26、能力，还取领导效果好不好，不仅取决于领导者本人素质和能力，还取决于许多客观因素。决于许多客观因素。精品课件权变领导理论权变领导理论最难共事者模型最难共事者模型（菲德勒权变模型）（菲德勒权变模型）领导方式寿命周期模型（领导方式寿命周期模型（赫塞赫塞-布兰布兰查德的情景领导理论）查德的情景领导理论）路径路径-目标理论目标理论精品课件、最难共事者模型、最难共事者模型（菲德勒的模型）（菲德勒的模型）n有效的绩效取决于领导风格与情境因素之间的合理匹配。有效的绩效取决于领导风格与情境因素之间的合理匹配。n领导风格：领导风格：1 1、任务、任务型型：主要对生产感兴趣：主要对生产感兴趣 2 2、关系、关系型型

27、：乐于与同事形成良好的人际关系：乐于与同事形成良好的人际关系nLPCLPC问卷：问卷：n情境因素：情境因素：1 1、领导、领导成员关系：成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。领导者对下属信任和尊重的程度。2 2、任务结构：、任务结构：工作任务的明确性与程序化程度。工作任务的明确性与程序化程度。3 3、职位权力：、职位权力：领导者拥有的实际影响下属的权力领导者拥有的实际影响下属的权力(雇佣，解雇，训戒，晋雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等升，加薪等)精品课件好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强强弱弱弱弱弱弱弱弱强强强强强强12345678有利有利中间状态中间状态不利不利任务型任务型

28、关系型关系型任务型任务型关系导向型关系导向型（高（高LPC分）分）任务导向型任务导向型（低（低LPC分）分）上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情境类型情境类型情境特征情境特征有效的领导方式有效的领导方式在最有利和最不利的情境下，任务型领导方式较为有效在最有利和最不利的情境下，任务型领导方式较为有效其它情况下，关系型领导方式较有效其它情况下，关系型领导方式较有效精品课件如何提高领导效果？如何提高领导效果？更换领导者以适应情境。更换领导者以适应情境。改变情境以适应领导者。改变情境以适应领导者。精品课件、赫塞、赫塞-布兰查德的情景领导理论布兰查德的情景领导理论是领导行为四分图理论与

29、不成熟是领导行为四分图理论与不成熟-成熟理论的结合。成熟理论的结合。领导效果取决于下属成熟度、以及由此确定的领导风格。领导效果取决于下属成熟度、以及由此确定的领导风格。u工作成熟度：知识和技能。工作成熟度：知识和技能。u心理成熟度：做事意愿和动机。心理成熟度：做事意愿和动机。成熟度的四个阶段：成熟度的四个阶段：n第一阶段（很不成熟）：既无能力又无意愿。第一阶段（很不成熟）：既无能力又无意愿。n第二阶段（较不成熟）第二阶段（较不成熟）：虽无能力，但有意愿。：虽无能力，但有意愿。n第三阶段（比较成熟）第三阶段（比较成熟）：虽有能力，但无意愿。：虽有能力，但无意愿。n第四阶段（很成熟）第四阶段（很成

30、熟）：既有能力，又有意愿。：既有能力，又有意愿。下属成熟度不断提高，领导者可减少控制和关系行为。下属成熟度不断提高，领导者可减少控制和关系行为。精品课件赫塞赫塞-布兰查德的情境领导模型布兰查德的情境领导模型四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。高高 关关系系行行为为 低低高高为为行行务务任任低低 授授权权参参与与推推销销指指示示领导者的类型领导者的类型 M4 M3 M2 M1 高高 下属成熟水平下属成熟水平 低低常常被被作作为为一一种种主主要要的培训手段而应用的培训手段而应用精品课件领导方式寿命周期模型领

31、导方式寿命周期模型授权型授权型 参与型参与型说服式说服式命令式命令式低关系低关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作高关系高关系低工作低工作高关系高关系高工作高工作S3S2S4S1关关系系型型领领导导行行为为工作型领导行为工作型领导行为高高低低低低高高下属的成熟程度下属的成熟程度高高较高较高较低较低低低成熟成熟不成熟不成熟精品课件n、路径、路径-目标理论目标理论加拿大多论多大学豪斯教授加拿大多论多大学豪斯教授 19711971年提出。年提出。n认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的标，并提供必要的指导和支持以确保各自的

32、目标与群体或组织的总体目标一致。目标与群体或组织的总体目标一致。n有有效效的的领领导导者者应应明明确确指指明明实实现现工工作作目目标标的的途途径径来来帮帮助助下下属属，并并为为下下属属清清理理各各项项障障碍碍和和危危险，从而使实现目标的过程更为容易。险，从而使实现目标的过程更为容易。精品课件豪斯提出的四种领导风格豪斯提出的四种领导风格u指导型领导指导型领导u支持型领导支持型领导u参与型领导参与型领导u成就取向型领导成就取向型领导豪斯认为这四种领导风格可能同时在一个领导身上出现，因豪斯认为这四种领导风格可能同时在一个领导身上出现，因为可以根据以下两个因素酌情选择。为可以根据以下两个因素酌情选择。

33、环境因素：工作性质、权力结构、工作群体的情况等。环境因素：工作性质、权力结构、工作群体的情况等。下属的个人特点：业务能力、教育程度、对成就的需求、下属的个人特点：业务能力、教育程度、对成就的需求、独立性、承担责任的意愿等。独立性、承担责任的意愿等。精品课件环境权变因素环境权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体结果结果组织绩效组织绩效员工满意员工满意领导者行为领导者行为指导型指导型支持型支持型参与型参与型成就导向型成就导向型下属权变因素下属权变因素控制点控制点经验经验知觉能力知觉能力两类情境（权变）变量：两类情境（权变）变量：u环境权变因素环境权变因素u下属权变因素下属

34、权变因素 豪斯的路径豪斯的路径-目标理论目标理论精品课件 六、领导理论的新观点六、领导理论的新观点(比以往的理论更为实际的观点)1.领导的归因理论领导的归因理论n归归因因理理论论主主要要用用于于搞搞清清原原因因结果之间的关系结果之间的关系n当当一一件件事事发发生生时时，人人们们总总愿意将它归因于某种原因。愿意将它归因于某种原因。n一一件件重重大大事事情情发发生生，往往往往归归因因于于领领导导者者，无无论论他他们们是否与此事相关。是否与此事相关。n自信自信n远见远见n清楚表述目标的能力清楚表述目标的能力n坚定信念坚定信念n不循规蹈矩不循规蹈矩n作为变革代言人出现作为变革代言人出现n环境敏感性环境

35、敏感性精品课件2.领袖领袖魅力的魅力的领导理领导理论论v有有领领袖袖魅魅力力的的领领导导与与下下属属的的高高绩绩效效和和高高满满意意度度之之间间有着显著的相关性；有着显著的相关性；3.事务事务型领导型领导与变革与变革型领导型领导v事事务务型型领领导导者者：明明确确角角色色和和任任务务，指指导导和和激励下属向着既定目标努力。激励下属向着既定目标努力。v个人可以通过培训而展现领袖魅力；个人可以通过培训而展现领袖魅力；v政政治治宗宗教教活活动动中中，或或面面临临生生存存危危机机的的企企业业中中，容容易易造就伟大和杰出的领导者。造就伟大和杰出的领导者。v当当危危机机和和剧剧烈烈变变革革的的需需要要减减

36、退退时时，有有领领袖袖魅魅力力的的领领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）v变变革革型型领领导导者者：鼓鼓励励下下属属为为组组织织的的利利益益而而超越自身的利益。超越自身的利益。u变革型领导更具领袖魅力变革型领导更具领袖魅力u变革型领导更强更有效变革型领导更强更有效精品课件2 2、领袖魅力的领导理论、领袖魅力的领导理论 是是归归因因理理论论的的扩扩展展，其其关关键键在在于于确确定定具具有有领领袖袖气气质质的的领领导者与不具有领袖气质的领导者之间的行为差异。导者与不具有领袖气质的领导者之间的行为差异。研究表明：研究表明：有领袖魅力的领导与下属的高绩

37、效和高满意度之间有着显著的相关性；有领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性；大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领袖魅力；大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领袖魅力；政政治治宗宗教教活活动动中中，或或面面临临生生存存危危机机的的企企业业中中，容容易易造造就就伟伟大大和和杰杰出出的的领领导导者者；有有领领袖袖魅魅力力的的领领导导者者对对于于员员工工达达到到高高绩绩效效水水平平来来说说并并不不总总是是必必须须的的。当当下下属属的的任任务务中中包包含含观观念念性性要要素素时时，它它最最为为恰恰当当（政政治治、宗宗教教、危危机机企企业业）（如：富兰克林（如：富兰克林.罗斯

38、福、马丁罗斯福、马丁.路德路德.金、斯蒂文金、斯蒂文.乔布斯等）乔布斯等）当当危危机机和和剧剧烈烈变变革革的的需需要要减减退退时时，有有领领袖袖魅魅力力的的领领导导可可能能会会成成为为组组织织的的负负担。（过分自信、固执）担。（过分自信、固执）精品课件 3 3、事务型领导与变革型领导、事务型领导与变革型领导 研究事务型领导与变革型领导的差异。研究事务型领导与变革型领导的差异。事务型领导者事务型领导者：明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定目标努力。明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定目标努力。变变革革型型领领导导者者：鼓鼓励励下下属属为为组组织织的的利利益益而而超超越越自自身身的的利

39、利益益，并并能能对对下下属属产产生深远而不同寻常的影响。（生深远而不同寻常的影响。（比尔盖茨，杰克比尔盖茨，杰克 .韦尔奇）韦尔奇）研究结论：研究结论：变革型领导是在事务型领导基础上发展起来的；变革型领导是在事务型领导基础上发展起来的；变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型领导要好得多；变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型领导要好得多；变革型领导更具领袖魅力；变革型领导更具领袖魅力；变变革革型型领领导导与与事事务务型型领领导导相相比比，在在低低离离职职率率、高高生生产产率率和和高高员员工工满满意意率率之间有着更强的相关性。之间有着更强的相关性。精品课件第二节第二节 激励理

40、论激励理论老板所犯的最糟错误就是不说干得好。老板所犯的最糟错误就是不说干得好。一、激励概述一、激励概述二、激励理论二、激励理论三、激励方式与手段三、激励方式与手段精品课件一、激励概述一、激励概述1.1.激励：激励：激发某种动机和需要，使其产生积极性激发某种动机和需要，使其产生积极性的行为。的行为。n激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。人的需要和动机得到强化的心理状态。n人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要进而引发

41、行为，需要得到满足，又产生新的需要周而复始，就是简单的激励过程。周而复始，就是简单的激励过程。精品课件2.2.激励的作用激励的作用激发积激发积极性极性个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。n组织是人的集合体，有自己的目标：赢利？获得成组织是人的集合体，有自己的目标：赢利？获得成就？为社会作出贡献？就？为社会作出贡献？n必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，是组织内的所有人都为的需要，激发他们的热情，是组织内的所有人都为实现组织目标而努力。实现组织目标而努力。增强组织凝聚力，促进内

42、部协调和统一。增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。n有没有激励，效果大不相同。有没有激励，效果大不相同。工作绩效工作绩效 =能力能力 激励水平激励水平n企业是由人组成的，一个人加入一个组织是有目的企业是由人组成的，一个人加入一个组织是有目的的：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？按时的：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？按时计酬的员工仅发挥能力的计酬的员工仅发挥能力的202030%30%（可保住饭碗）；（可保住饭碗）；充分激励后，可达到充分激励后，可达到808090%90%将个人将个人和企业和企业目标统目标统一起来一起来精品课件3.3.积极性的表现方式积极性的表现方式n干劲：是否愿意从事某种

43、工作。干劲：是否愿意从事某种工作。n责任心：对待工作尽心的程度责任心：对待工作尽心的程度n主动性：职工与监督、分工有关的表现。主动性：职工与监督、分工有关的表现。n创造性：与改进工作有关的表现创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是：积极性的一般发展规律是：参与参与负责负责主动、创新主动、创新精品课件二、激励过程及激励理论二、激励过程及激励理论n激励：调动人的积极性，使其把潜在的能激励：调动人的积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来。力充分发挥出来。n动机是驱使人产生某种行为的内在力量。动机是驱使人产生某种行为的内在力量。精品课件激励过程激励过程 激励工作激励工作未满足未满足的需要的

44、需要动动机机行行为为组织目标的实现组织目标的实现个人需要的满足个人需要的满足报酬报酬产生产生引发引发达成达成内容型激励理论内容型激励理论 过程型激励理论过程型激励理论 强化型激励理论强化型激励理论精品课件（一）内容型激励理论（一）内容型激励理论n马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论n赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论n爱尔德弗的爱尔德弗的ERGERG理论理论n麦克利兰成就需要论麦克利兰成就需要论精品课件1.1.马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论人的需要可分为五个层次人的需要可分为五个层次:生理、安全、社交、尊重、自我实现。生理、安全、社交、尊重、自我实现。未满足的需要影响人的行为，已满足的

45、需要不起激励作用。未满足的需要影响人的行为，已满足的需要不起激励作用。五种需要并非并列而是有层次的由低到高依次排列成阶梯。五种需要并非并列而是有层次的由低到高依次排列成阶梯。人的行为是由主导需要决定的。人的行为是由主导需要决定的。自我实现自我实现尊重尊重归属或承认归属或承认保障或安全需要保障或安全需要生理的需要生理的需要精品课件根据需要而激励根据需要而激励n马斯洛认为，从低级到高级，马斯洛认为，从低级到高级，一层一层地去追求满足需要。一层一层地去追求满足需要。n某一特定时期，多种需要同时某一特定时期，多种需要同时并存，其中优势需要主导人的并存，其中优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用。行为

46、，起着主导的激励作用。n低一级需要得到基本满足后，低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。高一级需要成为行为驱动力。自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要n激励某人，就要了解此人目前激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，着重满足这所处的需要层次，着重满足这一层次或更高层次的需要。一层次或更高层次的需要。衣食足，知荣辱衣食足，知荣辱精品课件2.2.赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n美国学者赫茨伯格美国学者赫茨伯格(Herzberg)(Herzberg)提出提出n调查对象：调查对象：200200名技术人员和会计师名技术人员和

47、会计师n传统观念：传统观念：满意满意不满意不满意n新的观念：赫茨伯格的新发现新的观念：赫茨伯格的新发现满意满意没有满意没有满意不满意不满意没有不满意没有不满意赫茨伯格发现：赫茨伯格发现：导致工作满意的因素（激励因素）与导致工导致工作满意的因素（激励因素）与导致工作不满意的因素（保健因素）是完全不同的作不满意的因素（保健因素）是完全不同的 。精品课件满意满意没有满意没有满意不满意不满意没有不满意没有不满意n保健因素：这些因素具备时，不会产生激励（只是没有保健因素：这些因素具备时，不会产生激励（只是没有不满意）；但不具备时，会产生不满。不满意）；但不具备时，会产生不满。n激励因素：这些因素具备时，

48、会产生激励（有满意感）；激励因素：这些因素具备时，会产生激励（有满意感）；但不具备时，不会产生不满（只是没有满意）。但不具备时，不会产生不满（只是没有满意）。适用于经济较发达地区和权力阶层。适用于经济较发达地区和权力阶层。精品课件（1 1）导导致致工工作作满满意意的的因因素素：激激励励因因素。素。（2 2）导导致致工工作作不不满满意意的的因因素素：保保健因素。健因素。u挑战性工作、成就、承认、工作本挑战性工作、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长机会等。身、责任、晋升、成长机会等。u对这些因素进行激励，才会增加员对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。工的工作满意感。u上级监督、公司政

49、策、管理方式、上级监督、公司政策、管理方式、人际关系、工作条件、工资。人际关系、工作条件、工资。u这些因素只能安抚员工，不能激励这些因素只能安抚员工，不能激励员工。员工。u当它们充分改善时，人们就没有不当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。满意感，但也不会感到满意。精品课件保健因素保健因素（满足人的外在需要）（满足人的外在需要）n工资工资n公司的监督制度公司的监督制度n公司的政策公司的政策n上下级关系上下级关系n工作的保障工作的保障n工作环境工作环境精品课件外在需要外在需要物质的需要物质的需要n概念：概念：通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇通常指由工资、奖金、住房及其

50、他各种福利待遇等物质资源来满足的需要。等物质资源来满足的需要。n物质资源的特点：物质资源的特点：（1 1）它们是客观的，可以感知和测量的。）它们是客观的，可以感知和测量的。（2 2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。（3 3）资源有限，分配具有竞争性。）资源有限，分配具有竞争性。（4 4）这类资源具有通用性。）这类资源具有通用性。精品课件外在需要外在需要社会情感需要社会情感需要n概念：概念：通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可 表扬、尊重、荣誉等社会情感的资源来满足的需要。表扬、尊重、荣