员工辞的不是工作，而是他的老板（值得深思）.doc

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1、员工辞的不是工作，而是他的老板（值得深思）摘要摘要“世界这么大，我想去看看世界这么大，我想去看看”、“我感觉这份工作不是很适合我感觉这份工作不是很适合我我”，当管理者碰到这种辞职理由，还要挽留的时候，殊不知，当管理者碰到这种辞职理由，还要挽留的时候，殊不知人家心里冷笑：人家心里冷笑：“终于不用再见你这个终于不用再见你这个*了了”。经理们总是在抱怨最优秀的雇员纷纷离职，而且确实有很多可以抱怨的好员工离职会造成工作失序、招聘成本提高，等等。而经理们在抱怨那些明显的营业问题时忽略了问题的关键：员工辞的不是工作，而是他的经理。不幸的是这点很容易被忽略，需要用全新的视角和其他的手段来解决这个管理问题。首

2、先我们需要了解让好员工下定决心离职的九个原因：劳累过度劳累过度没有什么比让员工劳累过度更提高员工离职率的了。过度使用员工确实能带来巨大的价值，这也让管理者陷入这个怪圈。过量的工作给雇员带来困扰，好像他们过人的表现带来的不是奖励，而更像是对他们的惩罚。越来越重的工作量也会带来工作效率的下降。斯坦福大学的最新研究表明。超过 50 个小时每周的工作量导致生产率的大幅下降，而超过 55 小时人就无法应付工作之外的其他任何事情了，生产率降到低谷。如果管理者想让优秀人才加大工作量，最好是提高他们的职位。优秀员工可以接受更大的工作量，但是他们不能接受令人窒息的强度。升职、加薪、改变职称都是可以采用的方法。如

3、果仅仅是简单粗暴的增加工作量而不给予其他好处，不久就会有另一份工作提供员工应得的一切。员工的努力和贡献没有得到认同和酬劳员工的努力和贡献没有得到认同和酬劳我们很容易低估简单的口头鼓励所能发挥的作用，尤其是对那些能够自我激励的顶级员工。每个人都喜欢奖赏，管理者需要和他的员工确认他们需要什么，对某些来说也许是升职加薪，而对另外的人可能就是公开场合的认同和赞许了。如果你能够做到这点，他们会更加卖力的工作。没有得到尊重没有得到尊重超过一半以上的员工离职是因为他们和老板的关系紧张。聪明的经理懂得达到对下属工作上的管理和人性化管理的平衡。这就需要老板认可员工的成就，安慰项目处于攻坚阶段的员工，激发员工斗志

4、。根本不在乎员工感受的老板很容易使员工流失。恨不得员工每天工作十六小时，并且不在乎他们的感受只看工作产出，只可能导致员工的不满和离开。一个不给予员工关注的老板是非常令员工感到不快的。管理者不兑现承诺管理者不兑现承诺做出承诺将管理者放在了兑现承诺和引起离职的分界线上。如果经理立下了过高的承诺，在员工眼里相当于树立了可信赖和被尊敬的形象（这恰恰是优秀管理者的两个重要的品质）。但如果撕毁了之前的承诺，经理的形象就可能变成失信于人的形象。毕竟，如果连老板都不遵守承诺，为什么其他人还要遵守呢？提拔错误的人提拔错误的人努力工作的员工也愿意和志同道合的同事共事。如果经理没有招来合适的人，这容易对员工造成反面

5、的激励作用。提拔错误的人甚至更糟糕。如果高层管理者把工作交接给一个只知道谄上欺下的中层管理者，那对敬业的员工来说真是天大的侮辱。这也难怪他们会辞职了。不给员工追求职业梦想的机会不给员工追求职业梦想的机会出色的员工富有激情。为他们提供追逐梦想的机会可以大大提高他们的工作效率和职业满足感的。但是许多管理者只希望员工负责非常细分的工作，他们担心如果负责太多任务会让工作效率降低。事实上这并无据可寻。有研究显示有机会追求职业梦想，被赋予更多自由度的人比按部就班工作的人效率高五倍。管理者不发展员工的职业技能管理者不发展员工的职业技能当管理者被问及对员工的疏忽，他们常为自己开脱，说是信任他们、给予他们充分的

6、自主权等等。这其实并没有意义。优秀的经理即使员工是超级天才也会试图去管理他们，而他们会持续的接收员工的意见信息并给予反馈。管理只有开头，没有结尾。当优秀的管理者找到了表现特异的员工，他们有充分的权力决定要不要去开拓提高员工多项技能的新领域。最优秀的员工渴望得到反馈，管理者有义务将其变为现实。否则他们会感到无聊或者不思进取。员工的创造力无处可用员工的创造力无处可用优秀的员工无时无刻不在试图提升自己。如果仅仅安于现状对他们的才能无度的使用，这会使他们憎恶这份工作。把员工天生对提升知识的渴望困在狭小的牢笼里不仅限制了他们，也限制了管理者更好的开展工作。大材小用大材小用好老板会通过分配看起来不可能完成的任务给员工挑战自己的机会，因为不凡的目标和不断增长的业绩压力推动员工跳出自己的舒适区域，寻求更高的成就。好的管理者会竭尽所能地帮助他们完成目标。而当员工认为现在的工作过于简单和无聊，他们会寻找更有挑战性的工作。想要留住人才就要仔细想想如何对待他们，因为好的员工有足够的工作能力进而手握更好的选择，所以管理者需要想方设法让他们愿意留下来。文章推送时因种种原因未能与原作者联系上，若涉及版权问题，敬请原作者联系我们。