企业内部环境分析(PPT).ppt

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1、第三章第三章 企业内部环境企业内部环境(hunjng)(hunjng)分析分析第一页，共三十六页。引例(yn l)(yn l)老鹰从很高的岩石上向下(xin xi)(xin xi)俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。第二页，共三十六页。第一节第一节 企业内部企业内部(nib)(nib)环境分析概环境分析概述述一、企业内部环境一财务状况二产品线及竞

2、争地位三生产设备状况四市场营销能力五研发能力六人力资源管理七组织结构八以往的战略(zhnl)(zhnl)目标和战略(zhnl)(zhnl)措施第三页，共三十六页。二、内部环境分析程序包括以下三个步骤：1找出企业内部事关企业开展方向(fngxing)(fngxing)的内部战略要素2找出上述要素中那些形成企业优势，哪些形成劣势，据此确定关键战略要素3确定战略定位，拟定战略方案第四页，共三十六页。第二节第二节 企业企业(qy)(qy)(qy)(qy)内部环境分析方内部环境分析方法法一、经验曲线法一经验曲线：也称经验效益曲线，是指在生产某种产品或提供(tgng)(tgng)劳务的过程中，随着经验累计

3、产品产量的增加，生产单位产品的本钱会随之下降。二影响经验效益的因素1、工人的劳动熟练程度2、专业化分工程度和工作方法的改进3、新的生产工艺第五页，共三十六页。单位成本单位成本 经验（累积产量）经验（累积产量）第六页，共三十六页。4 4、熟练使用设备的程度、熟练使用设备的程度5 5、产品标准化和产品重新设计、产品标准化和产品重新设计6 6、合理有效地得用生产要素资源、合理有效地得用生产要素资源三经验效益的战略意义三经验效益的战略意义二、价值链分析二、价值链分析价值链：是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及价值链：是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及(yj)(yj)对产品起对产品起辅助作用的

4、各种活动的集合。是波特教授提出的。辅助作用的各种活动的集合。是波特教授提出的。价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那些无效价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那些无效活动和非增值环节、优化活动、创造更大的价值。活动和非增值环节、优化活动、创造更大的价值。价值链中的价值活动可分为根本活动和辅助活价值链中的价值活动可分为根本活动和辅助活动，在分析企业内部价值链时，还要分析企业外动，在分析企业内部价值链时，还要分析企业外部价值链。部价值链。第七页，共三十六页。价值链是企业所从事的各种活动如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的

5、整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两局部组成。企业的活动分为两大类：1根本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这局部活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：供给活动来料储运：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存(kcn)(kcn)控制和运输等；生产活动生产运营：将各种输入转化为最终的产品和效劳，如制造、工艺和测试等；第八页，共三十六页。销售活动市场营销：包括消费行为研究、广告和促销销售活动市场营销：包括消费行为研究、广告和促销活动；活动；发送活动外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动；发送活动外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动；效劳活动商务支持和顾客效劳：包括安

6、装、维修、培训、效劳活动商务支持和顾客效劳：包括安装、维修、培训、提供备件等。提供备件等。2 2辅助活动：主要表达为一些内部管理活动。可以分为以下辅助活动：主要表达为一些内部管理活动。可以分为以下方面：方面：采购及根底性活动：方案、财务、质量控制及法律效劳采购及根底性活动：方案、财务、质量控制及法律效劳等；等；技术技术(jsh)(jsh)开发技术开发技术(jsh)(jsh)活动：技术活动：技术(jsh)(jsh)开发、技术开发、技术(jsh)(jsh)创新和创造等；创新和创造等；人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及鼓励等；鼓励等；

7、企业根底管理。企业根底管理。第九页，共三十六页。波特波特(bt)的价值链的价值链边边 际际 利利 润润供应后勤供应后勤生产作业生产作业发运后勤发运后勤经营销售经营销售销售服务销售服务企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购支支持持性性活活动动第十页，共三十六页。支持支持(zhch)活动活动根本根本(gnbn)活动活动科研开发科研开发科研开发科研开发人力人力人力人力(rnl)(rnl)资源管理资源管理资源管理资源管理企业企业企业企业InfrastructureInfrastructure采购管理采购管理采购管理采购管理利润利润利润利

8、润对内供给对内供给对内供给对内供给制造运营制造运营制造运营制造运营对外发货对外发货对外发货对外发货效劳效劳效劳效劳市场营销市场营销市场营销市场营销&销售销售销售销售技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理采购管理采购管理MARGINMARGIN企业经常将企业经常将局部价值链活动或内部局部价值链活动或内部职能职能委托外部专业单位完成。委托外部专业单位完成。这种这种做法称之为资源外部化。做法称之为资源外部化。资源外部资源外部化往往更有效率化往往更有效率通过资源在价值链上的通过资源在价值链上的通过资源在价值链上的通过资源在价值链上的调整改变游戏

9、规那么调整改变游戏规那么调整改变游戏规那么调整改变游戏规那么根底设施建设根底设施建设根底设施建设根底设施建设第十一页，共三十六页。行行业业(hngy)(hngy)盈余盈余潜在进入潜在进入者者价值链价值链潜在进入潜在进入者者价值链价值链直接价值链关系直接价值链关系企业企业(qy)(qy)供给商供给商 销售渠道销售渠道 顾客顾客间接价值链关系间接价值链关系(gun x)(gun x)与竞争对手和其他企业与竞争对手和其他企业供应商供应商价值链价值链企业企业价值价值链链竞争企业竞争企业价值链价值链顾客顾客价值价值链链潜在供应商潜在供应商价值链价值链潜在顾客潜在顾客价值链价值链销售渠道销售渠道价值链价值

10、链替代品替代品价值链价值链第十二页，共三十六页。价值(jizh)系统供给商价值链经销商价值链顾客价值链价值体系企业价值链第十三页，共三十六页。这就是这就是(jish)创造创造价价值值!价值链对同一价值链对同一(tngy)产业中的不同企业是不同的，产业中的不同企业是不同的，必必须根据每个企业的特殊本质进行分析。须根据每个企业的特殊本质进行分析。历史历史历史历史(lsh)(lsh)战略战略战略战略成功的实施成功的实施成功的实施成功的实施供给商的价值链供给商的价值链企业的价值链企业的价值链企业的价值链企业的价值链渠道的价值链渠道的价值链客户的价值链客户的价值链每个企业必须最终成为每个企业必须最终成为

11、某些某些客户的价值链中的一局部。客户的价值链中的一局部。上游价值上游价值上游价值上游价值通过运营价值活动为企通过运营价值活动为企业的活动业的活动增加增加价值价值最终的差异是在客户最终的差异是在客户最终的差异是在客户最终的差异是在客户的价值链扮演的角色的价值链扮演的角色的价值链扮演的角色的价值链扮演的角色和能力和能力和能力和能力价值链是价值链是价值链是价值链是 整个价值系统的一局部整个价值系统的一局部整个价值系统的一局部整个价值系统的一局部第十四页，共三十六页。节省由于运输造成的牲畜重量损失节省由于运输造成的牲畜重量损失雇佣更加便宜的无工会组织工人雇佣更加便宜的无工会组织工人NewWay:在牲畜

12、场附近在牲畜场附近在牲畜场附近在牲畜场附近建立大规模自建立大规模自建立大规模自建立大规模自动化的屠宰厂动化的屠宰厂动化的屠宰厂动化的屠宰厂肉类包装肉类包装肉类包装肉类包装和加工厂和加工厂和加工厂和加工厂运输到肉类运输到肉类运输到肉类运输到肉类批发市场批发市场批发市场批发市场新的新的 方式方式肉类包装肉类包装肉类包装肉类包装牲畜牲畜牲畜牲畜船运到铁路船运到铁路船运到铁路船运到铁路火车站火车站火车站火车站肉类屠宰肉类屠宰肉类屠宰肉类屠宰肉类肉类肉类肉类拍卖市场拍卖市场拍卖市场拍卖市场旧的旧的方式方式重新设定价值链的案例重新设定价值链的案例第十五页，共三十六页。第三节第三节 企业企业(qy)(qy)

13、资源构成资源构成企业资源：能够(nnggu)(nnggu)给企业带来竞争优势的任何要素。主要包括：1、企业的有形资源：财务资源、实体资源、组织资源2、企业的无形资源：企业的商誉、技术资源3、企业的人力资源第十六页，共三十六页。“全球最正确(zhngqu)(zhngqu)品牌?商业周刊(zhukn)(zhukn)?“全球最正确品牌The Best Global Brands2021年度百强排行榜，可口可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38亿美元，其

14、中美国企业超过半数以上，日、德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业那么无一上榜。第十七页，共三十六页。第四节第四节 企业企业(qy)(qy)的核心竞争力的核心竞争力一、核心竞争力的内涵是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润空间的要素作用力。具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及(yj)(yj)如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。核心竞争力的两个来源：企业的资源、企业的能力二、核心竞争力的表达第十八页，共三十六页。三、核心竞争力的评价标准(biozhn)(biozhn)1、占用性2、持久性3、转移性4、复制性第十九页，共三十六页。

15、Prahalad和Hamel将核心能力(nngl)(nngl)形象化：如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。第二十页，共三十六页。著名(zhmng)(zhmng)企业的核心能力Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力(nngl)(nngl)。惠普：管理任务的有效执行。索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。第二十一页，共三十六页。四、核心能力的特征四、核心能力的特征1 1核心

16、能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核核心心能能力力决决定定着着企企业业如如何何实实行行多多角角化化经经营营、如如何何选选择择市市场场进进入模式，因此，它是差异化竞争的优势的源泉。入模式，因此，它是差异化竞争的优势的源泉。2 2核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。3 3核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力应不易被竞争对手所模仿核核心心能能力力不不同同于于技技能能的的有有机机融融合合，具具有有原原创创性性，专专有有性

17、性，只只要要保护好，不易被模仿。保护好，不易被模仿。4 4核心能力可以核心能力可以(ky)(ky)叠加叠加一一种种核核心心能能力力可可以以作作为为一一种种或或几几种种技技术术成成分分，成成为为更更高高层层次次核心能力的组成局部。核心能力的组成局部。第二十二页，共三十六页。第五节第五节 环境评价环境评价(pngji)(pngji)技术技术一、战略要素评价矩阵法一、战略要素评价矩阵法帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。面综合的评价。1 1列出列出10-1510-15个关键要素个关键要素2

18、2为每个关键战略要素指定权重为每个关键战略要素指定权重0.00.0不重要不重要1.01.0很重要很重要各要素权重之和为各要素权重之和为1.01.0。3 3以以1 1，2 2，3 3，4 4分别代表相应分别代表相应(xingyng)(xingyng)要素对企业是主要劣势、一要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。般劣势、一般优势、主要优势。4 4加权评价值加权评价值=权重权重 相应评价值相应评价值5 5加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。第二十三页，共三十六页。第二十四页，共三十六页。竞争优势地位评价竞争优势地位

19、评价(pngji)矩阵矩阵KSF/优势优势(yush)因素因素质量质量(zhling)/产品性能产品性能企业声誉企业声誉/形象形象生产能力生产能力技术诀窍技术诀窍特约经销网络特约经销网络/分销能力分销能力新产品革新新产品革新财务资源财务资源相对本钱地位相对本钱地位为客户效劳水平为客户效劳水平竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC Co.8/0.808/0.802

20、/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75竞争竞争对手对手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15竞争竞争对手对手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权值权值0.100.100.100.050.050.050.100.350.15加权和加权和1.00总评分总评分评分说明：评分说明：1 十分弱；十分弱；10 十分强十分强不加权不加权加权加权616.20588.2717252.15324.90第二十五页，共三十六页

21、。二、SWOT分析法(一)SWOT分析法的含义S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats二 SWOT分析法的步骤1、分析外部环境中存在的开展时机和威胁2、列出企业目前所具有的长处和弱点(rudin)(rudin)3、编制SWOT分析表格第二十六页，共三十六页。4、进行组合分析1长处(chng chu)(chng chu)威胁组合2长处时机组合3弱点时机组合4弱点威胁组合第二十七页，共三十六页。第二十八页，共三十六页。波士顿矩阵(j zhn)(j zhn)BCG 明星 （stars)问号（question marks)现金 （cash cow

22、s)瘦狗 （dogs)高高高高 行业中相对行业中相对行业中相对行业中相对(xingdu)(xingdu)的市场地位的市场地位的市场地位的市场地位 低低低低高高高高行行行行业业业业(h(hnngygy)销销销销售售售售增增增增长长长长率率率率低低低低第二十九页，共三十六页。现金现金(xinjn)牛牛类类产品业务(yw)的组合评价0%20%40%15%5%0%太阳能热水器相对相对(xingdu)市场占有率市场占有率增长率增长率吸油烟机燃气灶50%明星类明星类问题类问题类瘦狗类瘦狗类刀具电热水器燃气热水器厨柜第三十页，共三十六页。内部内部(nib)条件条件优势（优势（S）劣势（劣势（W）外外部部环环

23、境境S1S2S3W1W2W3机机会会（O）SO组合组合WO组合组合O1O2O3方案方案1O1S1S22O2S1S33O3S3方案方案1O1W12O2W2W3威威胁胁（T）ST组合组合WT组合组合方案方案1T1T2S1S32T2T3S1S23T3S1方案方案T1W1第三十一页，共三十六页。SWOTSWOT分分析析，可可以以作作为为企企业业战战略略制制定定的的一一种种方方法法，它提供了四种可选的战略。它提供了四种可选的战略。SOSO战略：利用企业内部战略：利用企业内部(nib)(nib)优势去抓住外部时机优势去抓住外部时机WOWO战略：利用外部时机改进内部劣势战略：利用外部时机改进内部劣势STST

24、战战略略：利利用用企企业业的的优优势势去去防防止止或或减减轻轻外外部部威威胁胁打击打击WTWT战略：直接克服内部劣势和防止外部威胁战略：直接克服内部劣势和防止外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁第三十二页，共三十六页。SWOT分析分析(fnx)在列维在列维Levi制衣公司的应用制衣公司的应用优势（优势（S）劣势（劣势（W）1列维的资本雄厚列维的资本雄厚2广告效果很好广告效果很好3戴戴维维亨亨特特是是一一个个很很成功的名牌产品成功的名牌产品1顾客的忠诚感下降顾客的忠诚感下降2列列维维牛牛仔仔服服装

25、装的的零零售售量下降量下降31982年年以以来来已已关关掉掉9个个分厂分厂机会（机会（O）SO战略战略WO战略战略1消消费费者者日日益益喜喜欢欢高高档档服服装装2列列维维公公司司占占领领43%的的牛牛仔服装市场仔服装市场3凯凯马马，威威马马和和其其他他大大零零售商目前未经营列维产品售商目前未经营列维产品1开开发发产产品品（增增加加戴戴维维亨特系列产品）亨特系列产品）2前前后后联联合合（将将凯凯马马、威马公司变成分销商）威马公司变成分销商）威胁（威胁（T）ST战略战略WT战略战略1蓝蓝章章和和VF公公司司的的牛牛仔仔服市场占有率上升服市场占有率上升2Sears和和J.C.Peney可可能能停止购

26、买列维产品停止购买列维产品3列列维维公公司司向向大大型型零零售售商商出出售售产产品品的的政政策策可可能能激激怒怒其原来的自营商和经销商其原来的自营商和经销商419801982年年列列维维公公司司的财务状况恶化的财务状况恶化1收缩（关闭更多分厂）收缩（关闭更多分厂）2集集中中开开发发市市场场（给给小小零售商更多优惠）零售商更多优惠）第三十三页，共三十六页。1995年年10月北京海燕月北京海燕优美加体育器材优美加体育器材威胁威胁(wixi)矩阵矩阵高高出现概率出现概率低低大严重程度 小美、韩、意 *重大威胁1竞竞争争者者开开发发成成功功成成套的保龄球设备套的保龄球设备*关键关键2国国家家宏宏观观经

27、经济济状状况况持持续续恶恶化化*影影响响大大出出现现可能小可能小3国国外外保保龄龄球球设设备备逐逐渐进入中国市场渐进入中国市场*关注关注4政政府府严严格格限限制制集集团团和和公公款款消消费费*不不必必太太重重视视第三十四页，共三十六页。时机矩阵时机矩阵高高成功成功(chnggng)概率概率低低大大吸引力吸引力小小1吸引力大，成功率吸引力大，成功率很高很高*最佳机会最佳机会2吸吸引引力力虽虽大大，成成功功可能性低可能性低*关注关注3吸吸引引力力不不大大，成成功可能性较高功可能性较高*关注关注4吸吸引引力力低低，成成功功可可能性也低能性也低*不必考虑不必考虑第三十五页，共三十六页。内容(nirng)总结第三章 企业内部环境分析。5、产品标准化和产品重新设计。价值链中的价值活动可分为根本活动和辅助活。生产活动生产运营：将各种输入转化为最终的产品和效劳，如制造、工艺和测试等。销售活动市场营销：包括消费行为研究、广告和促销活动。发送活动外部后勤(huqn)：包括产品接受、储存和分销活动。2辅助活动：主要表达为一些内部管理活动。技术开发技术活动：技术开发、技术创新和创造等。4加权评价值=权重相应评价值第三十六页，共三十六页。