企业讲义：企业内部环境分析.ppt

《企业讲义：企业内部环境分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业讲义：企业内部环境分析.ppt（71页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业管理讲义：企业企业管理讲义：企业内部环境分析内部环境分析n n 巨人集团案例分析巨人集团案例分析 巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。这样一家资产好几亿，星般的速度迅速在市场上沉落了。这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的战略决策失误是很重要的一个方面。战略决策失误是很重要的一个方面。该企业在该企业在19931993年以前，其经营状况是非

2、常乐观的，但年以前，其经营状况是非常乐观的，但是在是在19931993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两有得到银行等金融机

3、构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。个全新的产业展开大规模投入。n n 到了到了19941994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患：创业激情基本消失了；出现了大锅部存在的种种隐患：创业激情基本消失了；出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经力停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和扩营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和扩张热潮，将企业重新带回到过

4、去辉煌的时期，在保健饮张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效益，可品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员管很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从根本上扭转局面，业管理当局进行了整顿，但是未能从根本上扭转局面，最终全线崩溃。最终全线崩溃。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说

5、了算。决策权过度集中在事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其突出。特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。他人很难干预其决策，危险更大。n n 总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因，主要表现在：计划动因不明确；计划非理性，试图超越规范；过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经

6、营理念与计划不匹配，人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。n n 青岛海尔集团案例分析青岛海尔集团案例分析 在在19841984年海尔集团曾一度亏损年海尔集团曾一度亏损147147万元，濒临破产倒万元，濒临破产倒闭，可是经过了闭，可是经过了1818年的奋斗，到年的奋斗，到20012001年海尔集团实现全年海尔集团实现全球营业额超过球营业额超过600600亿元人民币。目前，海尔集团在亿元人民币。目前，海尔集团在4949个个国家和地区拥有国家和地区拥有1800018000多个营销点，产品销往多个营销点，产品销往8787个国家个国家和地区。海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通和地区。海尔是中国

7、家电行业唯一一家五大产品全部通过过IS09001IS09001国际质保体系认证和国内首家通过国际质保体系认证和国内首家通过IS014001IS014001认认证的家电企业，也是中国第一个列入美国证的家电企业，也是中国第一个列入美国ULUL认证名录认证名录的企业，并通过了欧盟的企业，并通过了欧盟EN45001EN45001认证，是中国第一家产认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。品在国内就可以获得国际认证的企业。20002000年年5 5月海尔月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国财富财富杂志社评为全球杂志社评为全球“最佳营运公

8、司最佳营运公司”。海尔集团能够在。海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要的作用。的作用。n n首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、

9、重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系，如实行逐步形成了独具魅力的海尔管理体系，如实行OECOEC账表账表化管理，做到化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。其次，人事政策合理和有效。在企业的内部控制中人其次，人事政策

10、合理和有效。在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。海尔集团通过实践，制定出了合的因素是至关重要的。海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。其用人的理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。其用人的原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗；对争的动力。海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗；对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进行选拔上于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进

11、行选拔上岗或淘汰降职；而工资的发放则分档进行，计效联酬等岗或淘汰降职；而工资的发放则分档进行，计效联酬等方法。方法。n n 第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。海第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。海尔集团从制活动的有效进行。海尔集团从19841984年开始，经历了几年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到理到“市场链市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次管理，最终形成了责权明确的四个

12、层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。n n 通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团失败的通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部战略决策的失控，尤其原因很大程度上是因为企业内部战略决策的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的；而海尔集团的成功经验也在于企业方式的失误造成的；而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的

13、管理方法等。管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。n n 总之，目前我国很多企业控制环境的现状是不容乐总之，目前我国很多企业控制环境的现状是不容乐观的。存在的主要问题有：观的。存在的主要问题有：n n第一，公司治理结构不完善。如股东大会不能发挥应有第一，公司治理结构不完善。如股东大会不能发挥应有的作用，的作用，“一股独大一股独大”的现象比较普遍，独立董事不独的现象比较普遍，独立董事不独立，立，“内部人控制内部人控制”问题严重，监事会的功能有限，内问题严重，监事会的功能有限，内部审计职能未能充分体现，经营者的约束机制和激励机部审计职能未能充分体现，经营者的约束机制和激励机制不健全等；制

14、不健全等；n n第二，不注重人力资源的有效利用，缺乏良好的人力资第二，不注重人力资源的有效利用，缺乏良好的人力资源政策，不能激发员工的积极性。源政策，不能激发员工的积极性。n n第三，组织结构和职责权限不明确。机构臃肿，人浮于第三，组织结构和职责权限不明确。机构臃肿，人浮于事的现象严重。第四，对企业的监督不力。如上所述，事的现象严重。第四，对企业的监督不力。如上所述，很多企业的内部审计机构形同虚设，未能发挥应有的职很多企业的内部审计机构形同虚设，未能发挥应有的职能作用，而债权人对企业的监控作用也很小等，因此造能作用，而债权人对企业的监控作用也很小等，因此造成一些企业看似有健全的内部控制制度，但

15、是对企业效成一些企业看似有健全的内部控制制度，但是对企业效益的提高却很难发挥作用。益的提高却很难发挥作用。n n内部条件分析和外部环境分析在战略制定内部条件分析和外部环境分析在战略制定过程中是过程中是同样重要同样重要的。的。n n如果说外部环境分析的结果明确了企业可如果说外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即可能做什么，那么内部条件能的选择，即可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了企业能够做什么。分析的结果则明确了企业能够做什么。一、企业内部环境分析的必要性一、企业内部环境分析的必要性 识别识别评价评价预测预测n n企业内部环境是指企业能够加以控制的因素。企业内部环境是指企业能够加以控

16、制的因素。企业内部环境是指企业能够加以控制的因素。企业内部环境是指企业能够加以控制的因素。n n企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要做到知己知彼，才能取得最终的胜利。因此，企业做到知己知彼，才能取得最终的胜利。因此，企业做到知己知彼，才能取得最终的胜利。因此，企业做到知己知彼，才能取得最终的胜利。因此，企业不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对企业的不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对企业的不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对企业的不仅要对外部环境进行

17、客观的分析，也要对企业的内部条件加以正确的估计。内部条件加以正确的估计。内部条件加以正确的估计。内部条件加以正确的估计。n n企业内部环境分析的目的就是通过对企业资源和能企业内部环境分析的目的就是通过对企业资源和能企业内部环境分析的目的就是通过对企业资源和能企业内部环境分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。为企业竞争优势根源和基础的特异能力。为企业竞争优势根源和基础的特异能力。为企业竞争优势

18、根源和基础的特异能力。n n独特资源、独特能力、成功关键因素独特资源、独特能力、成功关键因素独特资源、独特能力、成功关键因素独特资源、独特能力、成功关键因素二、企业内部环境分析过的内容二、企业内部环境分析过的内容（一）分析的过程 识别评价预测识别：营销，财务，技术，生产，会计、管理；评价：与行业标准或竞争对手比较，或与历史比较；预测：确定竞争优势与不足（二）分析的内容（二）分析的内容1.企业的资源优势和劣势是什么？2.企业的价格和成本是否具有竞争力？3.企业相对于对手的竞争地位如何？4.企业面临的战略性问题是什么?识别资源劣势与竞争劣势识别资源劣势与竞争劣势n n劣势是企业所缺乏的或做得不好的

19、方面，使得企业处于某种不利状况n n资源劣势与以下因素有关：资源劣势与以下因素有关：n n缺乏技术、诀窍或技能n n缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产n n缺乏关键领域的能力 问题：问题：什么是企业的优势劣势、机遇威胁什么是企业的优势劣势、机遇威胁?n n战略的制定战略的制定 必须适应以下两点：n n企业的资源优势与劣势n n企业面临的外部机遇与威胁SWOTSWOT 分析的主要方面分析的主要方面资源优势资源优势 资源劣势资源劣势机遇机遇威胁威胁 有力的战略有力的战略 雄厚的财务条件雄厚的财务条件良好的品牌形象良好的品牌形象/商商誉誉 市场领导者市场领导者 专有性技术专有性技术 成本优势成本

20、优势 营销能力强营销能力强 产品创新技能产品创新技能 良好的顾客服务良好的顾客服务 良好的产品质量良好的产品质量联盟或合资企业联盟或合资企业 战略方向模糊战略方向模糊 过时的设备过时的设备 财务状况恶化财务状况恶化 成本过高成本过高 缺少某些关键技能缺少某些关键技能或能力或能力利润水平低利润水平低内部经营问题内部经营问题 研究开发不足研究开发不足 产品线狭窄产品线狭窄 营销营销 能力不足能力不足 服务于更多的消费服务于更多的消费群体群体 向新的地理区域扩向新的地理区域扩张张拓展产品线拓展产品线 向新产品转移技能向新产品转移技能 纵向一体化纵向一体化 从对手处获得市场从对手处获得市场份额的机会份

21、额的机会 收购对手收购对手通过联盟或合资企通过联盟或合资企业拓展市场占有率业拓展市场占有率 利用新技术的机会利用新技术的机会 延伸品牌的机会延伸品牌的机会 新加入的竞争者的新加入的竞争者的威胁威胁 替代品抢占市场份替代品抢占市场份额额 市场增长缓慢市场增长缓慢 汇率或贸易政策的汇率或贸易政策的不利影响不利影响 新法规增加了经营新法规增加了经营成本成本 易受经济周期的影易受经济周期的影响响顾客或供应商的影顾客或供应商的影响力量增强响力量增强 买方需求的变化买方需求的变化 人口统计的变化人口统计的变化战略运行状况的主要指标战略运行状况的主要指标n n市场份额趋势n n利润率趋势n n净利润、投资收

22、益率趋势n n销售增长趋势n n股票价格和股东价值趋势n n企业形象和声誉n n技术、质量等方面的领导作用n n竞争优势与劣势价值链分析n n一、价值链分析的基本原理一、价值链分析的基本原理一、价值链分析的基本原理一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了

23、相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。创造价值的一个动态过程，即价值链。创造价值的一个动态过程，即价值链。创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值企业所创造的价值企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；成本，就能盈利；成本，就能盈利；企业所创造的价值企业所创造的价值企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值竞争对手创造的价值竞争对手创造的价值竞争对手创造的价值，就会就会就会就会拥有更多的竞争优势。拥有更多的竞争优势。拥有更多的竞

24、争优势。拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。价值创造活动来获得竞争优势的。价值创造活动来获得竞争优势的。价值创造活动来获得竞争优势的。n n价值链由迈克尔波特1985年提出n n大体分为支持性活动和主体活动。原料供应生产加工成品储运市场营运售后服务采 购 管 理人力资源管理企业基础结构（财务、计划等）技 术 开 发支持活动主 体 活 动利润利润二、企业价值链的构成二、企业价值链的构成一条典型的企业价值链一条典型的企业价值链

25、向外物流向外物流 经营经营向内物流向内物流 销售和营销销售和营销服务服务边际利润边际利润产品研发产品研发,技术技术,系统开发系统开发人力资源管理人力资源管理管理活动管理活动主要活动主要活动 支持性活动支持性活动三、企业价值链与产业价值链上游价值链上游价值链企业自身价值链企业自身价值链下游价值链下游价值链前向渠道、前向渠道、合作伙伴合作伙伴的活动、的活动、成本和利润成本和利润企业内部从事企业内部从事的活动、的活动、成本和利润成本和利润 供应商的活动、供应商的活动、成本和利润成本和利润买方买方/用户的用户的价值链价值链价值链的例子价值链的例子伐木伐木伐木伐木搬运搬运搬运搬运纸浆制造纸浆制造纸浆制造

26、纸浆制造造纸造纸造纸造纸印刷和出版印刷和出版印刷和出版印刷和出版造纸业造纸业价值链的例子价值链的例子零部件制造零部件制造装配装配批发批发零售零售家电行业家电行业企业的企业的价值链价值链供应商价值链供应商价值链顾客价值链顾客价值链经销渠道价值链经销渠道价值链原材料输入原材料输入（木材、钢铁）（木材、钢铁）中间品预处理中间品预处理（木材厂、五金（木材厂、五金厂、制革厂）厂、制革厂）零售商零售商（家具店）（家具店）家具生家具生产商产商运输运输仓储仓储运输运输运输运输仓储仓储仓储仓储家具厂商的纵向产业链家具厂商的纵向产业链四、构造企业价值链构造企业价值链：根据价值链分析的目的，以及自构造企业价值链：根

27、据价值链分析的目的，以及自已的生产经营特点，将进行的每一项活动进行分已的生产经营特点，将进行的每一项活动进行分解。分解的适宜程度：解。分解的适宜程度：有不同的经济含义；有不同的经济含义；对差异化有巨大的潜在影响；在成本上表对差异化有巨大的潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或不断增长的份额。现为一个较大的份额或不断增长的份额。按一般工艺流程进行按一般工艺流程进行结果能让管理者从分析中得到直观的判断。结果能让管理者从分析中得到直观的判断。五、价值链分析n n（一）关键活动的成本标杆学习（一）关键活动的成本标杆学习P98n n（二）获得成本竞争力的战略选择（二）获得成本竞争力的战略选择（一）关键

28、活动的成本标杆学习n n比较不同企业从事的价值链活动：比较不同企业从事的价值链活动：n n采购原材料采购原材料采购原材料采购原材料n n支付供应商支付供应商支付供应商支付供应商n n库存管理库存管理库存管理库存管理n n培训员工培训员工培训员工培训员工n n处理薪水处理薪水处理薪水处理薪水n n向市场推销新产品向市场推销新产品向市场推销新产品向市场推销新产品n n质量控制处理并运输顾客定货质量控制处理并运输顾客定货质量控制处理并运输顾客定货质量控制处理并运输顾客定货 标杆管理的目的标杆管理的目的n n判断企业从事价值链活动是否高效n n理解从事某项活动的最佳方法 n n判断成本是否能够与竞争对

29、手相比 n n学习如何取得低成本n n采取行动提高成本竞争力（二）获得成本竞争力的战略选择1 1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势：、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势：、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势：、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势：通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。

30、改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尝试使用成本更低的替代品。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势促使分销商和其他前向渠道减少利润。促使分销商和其他前向渠道减少利润。同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻

31、找同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会降低成本的双赢机会转向更具经济性的分销战略，包括前向一转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。体化。试图削减价值链体系中其它阶段的成本以试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。弥补这里产生的差异。3、对存在于企业内部的成本劣势、对存在于企业内部的成本劣势简化高成本活动的经营和运作。简化高成本活动的经营和运作。再造业务流程和工作惯例，从而提高员工再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱业资产的利用率，或者改善企业对成本驱

32、动因素的管理。动因素的管理。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。对高成本的活动进行重新布置，将其安排对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。在活动的展开成本更低的地理区域。分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。己更为合适。投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。造技术、计算机控制系统等。围绕棘手的成本要素进行革新，如对

33、工厂和设备围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。追加投资。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。内部成本劣势。从价值链分析到竞争优势从价值链分析到竞争优势n n企业可以通过管理其价值链来创造竞争企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：优势：n n以具有竞争价值的方式整合员工的知识和以具有竞争价值的方式整合员工的知识和以具有竞争价值的方式整合员工的知识和以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能技能技能技能n n发挥学习和经验的经济性发挥学习和经

34、验的经济性发挥学习和经验的经济性发挥学习和经验的经济性n n协调各项相关活动以建立竞争能力协调各项相关活动以建立竞争能力协调各项相关活动以建立竞争能力协调各项相关活动以建立竞争能力n n在价值链活动中建立达到顾客满意或在价值链活动中建立达到顾客满意或在价值链活动中建立达到顾客满意或在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能市场成功的主要技能市场成功的主要技能市场成功的主要技能问题问题1:企业的竞争地位如何？企业的竞争地位如何？n n如果继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？n n企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。n n企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？n n企业能否

35、有效防御：n n行业的驱动力量行业的驱动力量n n竞争压力竞争压力n n对手的预期行动对手的预期行动 评价企业相对于竞争对手的竞争优势评价企业相对于竞争对手的竞争优势1.罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素2.利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分3决定使用加权或非加权评分系统4、总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力5.判断企业是否具有竞争优势一种非加权的竞争能力评价方法一种非加权的竞争能力评价方法关键成功因素或竞争力度量指标关键成功因素或竞争力度量指标质量质量/产品业绩产品业绩品牌品牌/形象形象制造能力制造能力技术技能技术技能经销商网络经

36、销商网络新产品创新新产品创新财务资源财务资源相对成本地位相对成本地位顾客服务能力顾客服务能力总体优势分值总体优势分值ABC公司公司对手对手1对手对手 2851087102104101794109410510751035710615871对手对手 311535531125对手对手 466181114432等级分值等级分值:1=非常弱非常弱;10=非常强非常强一种加权的竞争力评价一种加权的竞争力评价关键的成功要素关键的成功要素质量质量/产品性能产品性能品牌品牌制造能力制造能力技术技能技术技能经销商网络经销商网络新产品创新新产品创新财务资源财务资源相对成本地位相对成本地位顾客服务能力顾客服务能力对手

37、对手 1对手对手 25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC 公公司司8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75对手对手 31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15对手对手 46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1

38、.404/1.60权重权重0.100.100.100.050.050.050.100.350.15权重总数权重总数1.00整体优势等级整体优势等级6.208.207.002.102.90等级分值等级分值:1=非常弱非常弱;10=非常强非常强问题问题2:企业面临哪些战略性问题企业面临哪些战略性问题n n企业管理者应该关心什么？企业管理者应该关心什么？n n要求战略性思考：要求战略性思考：n n行业和竞争条件的变化行业和竞争条件的变化n n企业的资源优势与劣势以及其企业的资源优势与劣势以及其竞争地位竞争地位n n好的战略必须解决任何战略性问题好的战略必须解决任何战略性问题!识别战略性问题识别战略性

39、问题n n目前战略是否足够应对竞争压力和行业驱目前战略是否足够应对竞争压力和行业驱动力量动力量?n n战略是否与行业关键成功要素匹配？战略是否与行业关键成功要素匹配？n n企业是否需要新的或不同的资源优势和竞企业是否需要新的或不同的资源优势和竞争能力？争能力？n n目前战略是否能够防范外部资源的不足？目前战略是否能够防范外部资源的不足？n n企业是否易受竞争攻击企业是否易受竞争攻击?n n目前战略的优势与劣势？目前战略的优势与劣势？亚当斯密（ADAM SMITH）1776年发表国富论：核心-市场与分工“如果一名工人没有受过专门的训练，如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚

40、针恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造来。如果希望他每天制造20枚针那枚针那就更不可能了。如果把制针程序分就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，平均一个人，每天可以生样一来，平均一个人，每天可以生产产48,000枚针，生产效率提高的幅枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。度是相当惊人

41、的。”六、核心竞争能力分析（一）核心竞争能力的含义核心竞争能力的含义1990年，美国战略管理学者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary.Hamel)在美国哈佛商业评论上发表了论公司核心能力一文中提出来的.1 1、公司是能力的组合、公司是能力的组合2 2、核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞、核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。争优势，且不会随着使用而递减。核心能力（核心能力（核心能力（核心能力（core competenciescore competencies）是组织内的积累性学识，是组织内的积累性学识，是组织内的积累性学

42、识，是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识。流的知识。流的知识。流的知识。本书的定义本书的定义:某一企业内部一系列互补的某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。业的业务具有独特的竞争优势。n n核心竞争能力至少具有三个方面的涵义：核心竞争能力至少具有三个方面的涵义：n n核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。

43、核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。n n核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。而能取得竞争优势。而能取得竞争优势。而能取得竞争优势。n n核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的势的持续性；另一

44、方面又使核心能力具有一定的势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性刚性刚性刚性(Leonard-Barton(Leonard-Barton(Leonard-Barton(Leonard-Barton，2000)2000)2000)2000)核心竞争能力的例子核心竞争能力的例子 n n夏普n n平面显示技术方面的专有技术平面显示技术方面的专有技术 n n丰田汽车n n低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期市场的周期 n n英特尔n n设计和制造高性能的微处理器的能力设计和制造高性能的微处理器的能力n nMotorolan n零缺陷制造

45、手机零缺陷制造手机花边饼干是核心竞争能力吗？花边饼干是核心竞争能力吗？n n一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。n n一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”在随后的讨论中，大家逐渐发现，在随后的讨论中，大家

46、逐渐发现，该管理者的讲话至少有三个错误。该管理者的讲话至少有三个错误。首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，而事实上公司应该把食品零售商店作为“竞争对手”，原因是这些零售点出售本店品牌的自制商品但是，如果这些控制着50%的饼干分销市场的大型零售商店不存放公司的产品，公司的产品就永远不能到达消费者手里。消费者当然是非常重要的，但是公司战略型客户却是零售商；然而，该业务单位却没有针对零售商的竞争优势战略。n n 其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查上的基础的（其中一项饼干特征就是“常规皱褶”）。这位负责质量保证的管理者的同事认为，“消费者在由研发部

47、门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾”的事实不能作为制定战略的基础，更不用说作出大笔投资的决定了。n n 第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话尽管这一点值得怀疑那也是易于模仿的战略优势。核心竞争能力是：核心竞争能力是：核心能力的载体是企业整体，而不是某个部核心能力的载体是企业整体，而不是某个部核心能力的载体是企业整体，而不是某个部核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域；门或行业领域；门或行业领域；门或行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累产核心能力是从企业过去的成长历程中积累产核心能

48、力是从企业过去的成长历程中积累产核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，而不是通过交易获得的；生的，而不是通过交易获得的；生的，而不是通过交易获得的；生的，而不是通过交易获得的；核心能力的关键在核心能力的关键在核心能力的关键在核心能力的关键在“协调协调协调协调”和和和和“有机结合有机结合有机结合有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；，而不是某种可分散的技术和技能；，而不是某种可分散的技术和技能；，而不是某种可分散的技术和技能；核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非

49、要素性的，显性的。性的，而非要素性的，显性的。性的，而非要素性的，显性的。性的，而非要素性的，显性的。核心竞争能力不是：核心竞争能力不是：不是不是不是不是“资产资产资产资产”，不出现在资产负债表上；，不出现在资产负债表上；，不出现在资产负债表上；，不出现在资产负债表上；不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市场大门的能力；场大门的能力；场大门的能力；场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另不是企业可以用来生产中

50、间产品或最终产品的另不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；一种资源；一种资源；一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是企业创造价值的充分条件；不是企业创造价值的充分条件；不是企业创造价值的充分条件；不是不是不是不是“必要的必要的必要的必要的”能力，也不是已经能力，也不是已经能力，也不是已经能力，也不是已经“普及的普及的普及的普及的”能能能能力；力；力；力；不是固定不变的；不是固定不变的；不是固定不变的；不是固定不变的；不易为某个人或某小组掌握。不易为某个人或某小组掌握。不易为某个人或某小组掌握。不易为某个人或某小组掌握。核心竞争能力的评估核心竞争能力的评估 我们的技能是否真的卓