企业内部环境分析.ppt

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1、1,企业内部环境分析,2,本章提纲,判断企业目前战略运行如何SWOT 分析资源优势和劣势 企业面临的机会和威胁战略成本分析和价值链评价企业的竞争地位识别战略性问题,3,企业条件分析,1. 企业目前战略运行如何？2. 企业的资源优势和劣势以及其外部机遇与威胁是什么？3. 企业的价格和成本是否具有竞争力？4. 企业相对于对手的竞争地位如何？5. 企业面临的战略性问题是什么?,4,问题1: 企业目前战略运行如何？,两个步骤：判断企业的目前战略检查战略与财务业绩指标,5,战略是什么?,识别竞争方法低成本领先差异化集中于某个市场区间判断竞争范围行业的生产和销售链条的哪个阶段地理覆盖面顾客基础识别职能战略

2、检查最近的战略行动,6,战略运行状况的主要指标,市场份额趋势利润率趋势净利润、投资收益率趋势销售增长趋势股票价格和股东价值趋势企业形象和声誉技术、质量等方面的领导作用竞争优势与劣势,7,问题2：什么是企业的优势劣势、机遇威胁 ?,S W O T 是以下单词的首字母缩写：S trengthsW eaknessesO pportunitiesT hreats战略的制定 必须适应以下两点：企业的资源优势与劣势企业面临的外部机遇与威胁,8,识别资源优势与竞争能力,优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争能力的某种特征：有价值的能力或诀窍有价值的物质资产有价值的人力资产有价值的组织性资产有价值的无形资产

3、重要的竞争能力能够使企业处于市场优势地位的某种属性联盟或合作性企业,9,识别资源劣势与竞争劣势,劣势是企业所缺乏的或做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况资源劣势与以下因素有关：缺乏技术、诀窍或技能缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产缺乏关键领域的能力,10,SWOT 分析的主要方面,11,核心能力的概念,核心能力（core competencies）是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识核心能力是企业擅长的一种内部活动，对于企业的战略、竞争能力和赢利能力起关键性作用,12,核心能力：一种有价值的企业资源,当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、竞争能力

4、和赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力一种核心能力通常来自于组织内不同部门的合作核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力,13,核心能力的类型,生产高质量产品的技能准确、迅速处理顾客定货的系统快速的新产品开发良好的售后服务能力选择零售区位的卓越能力开发受欢迎的产品的创新能力推销和产品展示能力重要技术方面的专有技术整合各种技术创造多种新产品的能力,14,核心能力的例子,夏普平面显示技术方面的专有技术 丰田汽车低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期 英特尔设计和制造高性能的微处理器的能力Motorola零缺陷制造手机,15,企业核心能力的判断标准,1. 难以复制性2. 可持续性

5、3.难以替代性4. 具有竞争能力,16,战略管理的法则,成功的战略利用企业的资源优势其专有技能、竞争能力和核心能力!,17,识别企业的机遇,与企业密切相关的市场机遇在于：为企业提供长期赢利性增长的潜力提高企业的竞争优势与企业的财务状况以及组织性资源能力很好匹配,18,战略管理法则,企业只有一定的资源和能力才能抓住市场机遇!,19,识别外部威胁,出现更便宜更好的技术竞争对手推出更好的产品竞争压力增强不利的法规约束利率的提高敌对性收购的威胁不利的人口统计变化汇率的不利变化政局变化,20,战略管理法则,成功的战略旨在抓住最佳的成长机会，并对危及其竞争地位和未来业绩的外部威胁进行防御!,21,SWOT

6、分析在设计战略中的作用,理解以下方面：资源优势资源劣势最佳机遇外部威胁总结如何根据企业的内外部条件来配置资源对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考,22,问题3:企业的价格和成本是否具有竞争力？,评价企业相对于对手的成本地位主要的分析工具战略成本分析价值链分析标杆分析,23,什么是战略成本分析?,关注企业相对于对手的成本状况与主要对手比较每项活动的成本从原材料采购到最终用户支付的价格重点说明哪些内部活动具有成本优势或劣势,24,价值链的概念,识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输和支持产品和服务的各种独立的活动和经营过程有两种活动组成：主要活动 支持性活动,25,一条典型的企业价值

7、链,26,价值链系统,上游价值链,企业自身价值链,下游价值链,企业内部从事的活动、成本和利润,27,价值链的例子,伐木搬运纸浆制造造纸印刷和出版,造纸业,28,价值链的例子,零部件制造装配批发零售,家电行业,29,以活动为基础的成本计算：战略成本分析的关键方法,判断企业的成本相对于竞争对手的状况，以每项活动相比较来进行分析这要求获得每条价值链活动的成本数据活动为基础的成本计算系统提供一种比较相关价值链活动的方法,30,传统的成本计算与以活动为基础的成本计算的比较,31,价值链活动成本的标杆管理（Benchmarking）,比较不同企业从事的价值链活动：采购原材料支付供应商库存管理培训员工处理薪

8、水向市场推销新产品质量控制处理并运输顾客定货,32,标杆管理的目的,判断企业从事价值链活动是否高效理解从事某项活动的最佳方法 判断成本是否能够与竞争对手相比 学习如何取得低成本采取行动提高成本竞争力,33,从价值链分析到竞争优势,企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能发挥学习和经验的经济性协调各项相关活动以建立竞争能力在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能,34,问题4:企业的竞争地位如何？,如果继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？企业能否有效防御：行

9、业的驱动力量竞争压力对手的预期行动,35,评价企业相对于竞争对手的竞争优势,1. 罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素2. 利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分决定使用加权或非加权评分系统总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力5. 判断企业是否具有竞争优势,36,一种非加权的竞争能力评价方法,关键成功因素或竞争力度量指标,质量/产品业绩,品牌/形象,制造能力,技术技能,经销商网络,新产品创新,财务资源,相对成本地位,顾客服务能力,总体优势分值,ABC公司,对手1,对手 2,8,5,10,8,7,10,2,10,4,10,1,7,9,4,10

10、,9,4,10,5,10,7,5,10,3,5,7,10,61,58,71,对手 3,1,1,5,3,5,5,3,1,1,25,对手 4,6,6,1,8,1,1,1,4,4,32,等级分值: 1 = 非常弱; 10 = 非常强,37,一种加权的竞争力评价,关键的成功要素,质量/产品性能,品牌,制造能力,技术技能,经销商网络,新产品创新,财务资源,相对成本地位,顾客服务能力,对手 1,对手 2,5/0.50,10/1.00,7/0.70,10/1.00,10/1.00,4/0.40,1/0.05,7/0.35,4/0.20,10/0.50,4/0.20,10/0.50,10/1.00,7/0.7

11、0,10/3.50,3/1.05,7/1.05,10/1.50,ABC 公司,8/0.80,8/0.80,2/0.20,10/0.50,9/0.45,9/0.45,5/0.50,5/1.75,5/0.75,对手 3,1/0.10,1/0.10,5/0.50,3/0.15,5/0.25,5/0.25,3/0.30,1/0.35,1/0.15,对手 4,6/0.60,6/0.60,1/0.10,8/0.40,1/0.05,1/0.05,1/0.10,4/1.40,4/1.60,权重,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.10,0.35,0.15,等级分值: 1 =非常弱; 10 = 非常强,38,问题5: 企业面临哪些战略性问题,企业管理者应该关心什么？要求战略性思考：行业和竞争条件的变化企业的资源优势与劣势以及其竞争地位好的战略必须解决任何战略性问题!,39,识别战略性问题,目前战略是否足够应对竞争压力和行业驱动力量?战略是否与行业关键成功要素匹配？ 企业是否需要新的或不同的资源优势和竞争能力？目前战略是否能够防范外部资源的不足？企业是否易受竞争攻击?目前战略的优势与劣势？,