组织结构设计指导手册246668.docx

《组织结构设计指导手册246668.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织结构设计指导手册246668.docx（23页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、组织结构设计-指导手册(之二)联想电脑公公司 20011 年1月月关于这份材材料这份文件包包括一套工工具、模版版和基础构构想，用来来指导联想想电脑公司司部门组织织结构设计计的讨论。组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！一个成功的的组织结构构设计会考考虑到公司司的文化和和非正式的的报告关系系，即一种种事实上存存在的非正正式结构。新新设计绝不不能脱离这这些特征。这些工具侧侧重于分析析新组织结结构实施的的潜在影响响，员工应应具备的核核心技能、对对组织

2、的承承诺以及领领导层应如如何推动组组织变革。内容潜在影响/利弊分析析1确定对员工工的要求3领导者角色色描述6领导者角色色描述 模版8领导者选拔拔程序10工作岗位设设计程序11新组织结构构实施过程程中需要考考虑的因素素13如何进行组组织结构变变革的沟通通14iiHewitt Associates潜在影响/利弊分析析对利弊分析析的目的在在于评估每每个备选方方案对以下下因素的潜潜在影响： 个人 非正式的组组织结构 正式的组织织结构 成本针对每个备备选设计方方案提出的的关键问题题包括： 此方案使员员工的胜任任能力与工工作岗位要要求不相符符了吗？ 此方案需要要新的管理理技能吗？ 此方案限制制或减少了了满

3、足员工工个人需要要的机会吗吗？ 新的方案提提高还是减减少了企业业所鼓励的的行为？ 新方案与目目前企业的的文化、价价值和信念念矛盾吗? 与目前的实实际情况相相比，新方方案要求进进行何种改改变？ 在沟通和影影响力方面面，新方案案产生哪些些影响？ 新方案需要要更多的员员工和更多多的资金投投入？在多多大程度上上？假设你的部部门变的更更加扁平 减少提拔机机会后，有有什么其它它的激励机机制？ 如何帮助经经理/主管管人员妥善善处理组织织扁平化后后可能产生生的更多、更更直接的下下属？ 岗位设计应应如何变化化才能减轻轻管理监督督程度高的的状况？考虑完这些些问题后，选选择你认为为最佳的设设计方案，并并进行提炼炼或

4、修改。然后:演习一遍部部门的主要要活动 (确认工具具中的第一一部分)，然然后描述在在新组织结结构中如何何执行。 导致工作效效率低的主主要原因是是什么？ 组织结构的的影响有多多大？发现阻碍工工作或出现现低效率的的原因后，在在对所确定定的备选方方案进行修修改。 现在回答问问题:此方案的主主要特征是是什么? 为什么么是这些?此方案的优优势是什么么?此方案的不不足之处是是什么？确定组织对对员工的要要求和期望望对部门员工工的胜任能能力的要求求是什么？胜任能力是是指部门要要求员工所所具备的知知识、技能能、特点和和品德，这这是部门工工作人员的的核心胜任任能力，与与此部门带带给组织的的具有决定定性的职务务能力

5、。下表包含一一些有关胜任能能力的例子子，它们与与不同的价价值准则相相关。建立与用户户的融洽关关系完美的运作作产品 建立关系: 建立与与用户的关关系，包括括培养和维维持以有的的用户关系系并建立新新关系。 迅速解决问问题:迅速了解解问题并制制定出解决决问题的方方法。 独立活动:独立承担担责任，在在没有被直直接监督的的情况下完完成任务。 注重质量:永远以为为用户提供供一流质量量为行为准准则。 团队合作:与小组成成员一同分分享信息，为为集体的成成功作出贡贡献。 不断提高: 不断用用心提高现现有的工作作流程和手手续。 了解财务和和运作:了解活动动在业务上上对财务方方面的影响响，并尽量量把开销节节省到最小

6、小。 力求结果:清楚了解解对业务的的贡献，以以及要求达达到的工作作成果，是是以超过那那些目标而而圆满完成成任务为目目的吗？ 终生学习:不断地学学习新的科科学技术以以及跟上并并领先于潮潮流的新方方法 创造力:用用新方式把把思想和过过程结合起起来 突破性思维维:做事情时，要要在思维方方面求新 远景:对未未来的业务务和业务效效果需有远远景规划确认胜任能能力下面所列的的是您期望望部门员工工应当具备备的胜任能能力，但是是任何一个个员工不可可能具备所所有的能力力。从表中中选出您认认为员工应应当具备的的10项胜胜任能力，以以保证部门门的成功。将所挑选出出来的100项能力按按照重要程程度排序，用用“10”表示

7、最重重要，“9”次之，并并依此类推推。24Hewitt Associates胜任能力顺顺序以行动为导导向容易接近同老板关系系商业意识职业理想关心下属处理冲突的的能力同下属对抗抗创造性以客户为导导向及时作出决决策决策水准投入程度帮助下属发发展指导下属对下属公平平诚实信用处理人际关关系技能学习迅速认真倾听管理并衡量量胜任能力顺顺序耐心同事关系持之以恒个人学习计划设定重点解决问题程序管理以结果为导导向自我发展自我知识增增长通过体系来来管理建立团队精精神技术学习时间管理全面质量管管理理解他人书面沟通激励下属和和其他人谈判能力25Hewitt Associates0035Y182.DOC/01/HRP1

8、/03/97让您部门的的项目组员员独立完成成胜任能力力排序。然然后，在白白板纸上记记录组员所所挑选的胜胜任能力及及其顺序。将将每个所选选胜任能力力的顺序号号相加。总分最高的的胜任能力力就是最重重要的。项项目小组选选出的最重重要的100项胜任能能力是什么么？请列出出来。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.10.现在，以小小组为单位位，给出每每项胜任能能力的简短短定义。在在进行之前前，请提出出这个问题题： 想一想谁在在这项胜任任能力方面面做得好。他他或她的什什么行为使使你这样认认为？ 请在每项胜胜任能力的的旁边标示示出小组所所确认的相相应行为。5Hewitt Associates

9、领导者角色色描述您所在的部部门需要多多少领导(即您所提提交的组织织机构图中中承担控制制、协调责责任的人员员)？针对每一位位领导，完完成下面的的胜任能力力要求表格格。相应的的定义会在在下面给出出。空白表表格如下：领导角色：直接回报关关系：汇报报给谁？其他重要关关系：即非非实线汇报报关系或非非正式协调调、联络关关系简明角色描描述：为什么存在在这样的角角色？其首首要职能是是什么，同同部门的业业绩目标的的关系是什什么？关键职责职职责是在该该职位的人人应采取的的必要的行行动，以实实现总体目目标和成果果。关键职责是是指工作如如何同部门门目标相关关联关键职责是是在职人员员为实现目目标应当采采取的具体体行动/

10、任任务。应当当是简洁、实实际、明了了、定义明明确的行动动，其表达达方式有：完成了什什么，怎么么完成以及及为什么要要完成衡量标准/成果：期期望在职人人员应取得得的关键成成果，包括括长短期成成果，应当当是明确的的，可衡量量的。描述：次要职责：次要职责是是指保证关关键职责实实现的行动动。衡量标准：描述：担任 此角角色的所有有在职人员员应当具备备以下素质质能力核心领导能能力这是对所有有联想领导导人的任职职要求。应应当不超过过五项(参参阅下表任任职要求描描述)熟练程度熟练 (PP) 掌握(M)部门能力这是在指导导手册第一一部分所明明确的能力力。应当为为五至七项项熟练程度熟练 (PP) 掌握(M)专业/技

11、术术能力熟练程度熟练 (PP) 掌握(M)领导者任职职要求以下是对公公司领导任任职要求的的一般描述述(普遍性性的)：协调为取得商业业成功，有有效协调内内外部关系系。注重结果采取必要行行动，推动动事情发展展。领导才能营造激励他他人发挥最最大潜能的的氛围。商业意识充分权衡质质量、成本本、生产率率和收益性性的关系，采采取为公司司带来价值值的行动。关注客户通过提供增增值的服务务、解决方方案，以及及为他们解解决相应的的问题来满满足内外部部客户的需需求。企业家意识识对业界的动动态了如指指掌，并据据此推动公公司的发展展。适应性、创创新性对于工作中中可能出现现的重大改改变有充分分的心理准准备。不断断寻求新的的

12、、更好的的做事方法法。个人魅力坚持诚实信信用以及职职业意识。寻寻求机会完完善自身。领导者角色色描述 模板领导者角色色：直接报告关关系: 其它的主要要关系: 简短的角色色描述:主要责任/职责描述衡量手段次要责任描述所有此角色色中的在职职员工需要要具备以下下特点和胜胜任能力领导者的核核心胜任能能力精通部门胜任能能力精通专业上的 / 技术术上的 胜胜任能力精通Hewitt Associates17选拔领导者者 指导导方针坐标标你看到的前前面步骤中中的介绍可可以让你挑挑选出新的的领导。但但是他们在在哪呢？而而且你如何何权衡领导导目前业绩绩及其表现现出的潜力力以适应企企业未来战战略和业绩绩的需要？从外部

13、挑选候选人你在选拔过程中关注的是什么?利用下面这这个坐标图图来确定你你在挑选过过程的原则则选拔是为了明确能把联想带向未来的能力选拔是为了 明确胜任目前职位的业绩从内部挑选候选人从外部挑选候选人工作岗位设设计程序进行以下步步骤 画出组织结结构图并标标明每个组组成元素/职能针对每一个个职能，列出出实现部门策策略所需的岗位，在下下表中记录录这些岗位和岗位目的。职能:岗位 目的 职能:岗位目的 职能:岗位目的职能:岗位目的 确定了岗位位和岗位目的后后，需要考考虑岗位要求员员工具备的的教育和工工作经验。在岗位描述述表上记录录每个岗位的信息息(每个岗岗位需要一一张表格)、责任、陈陈述和胜任任能力。岗位描述

14、岗位 #:工作:日期:填表人:目的:(主要责任任)要求的教育育和工作经经验: 向谁汇报: 直接汇报:特殊责任:责任是指为为了达到工工作的总目目的，在职职者所进行行的活动。以动词开头头，使用短短语“根据据”和和“通过”。陈述陈述是在指指职者需负负责的结果果部门的胜任任能力精通专业上的 / 技术术上的胜任任能力精通实施过程中中应考虑的的因素过渡问题 召集部门主主要人员以以搜集对新新组织结构构的反馈 来自公司司领导和其其他部门员员工的意见见是很宝贵贵的。搜集集信息的过过程可以了了解到以下下方面存在在的优点及及缺点：目目前组织结结构；计划划的反馈；所需的维维护系统及及实施过程程重应作的的特殊努力力，例

15、如技技术, 奖励制制度, 沟通等等等。搜集信息的的特殊方法法还会极大大的影响到到组织结构构文化的取取向。 保持业务的的连续性 过渡计划划的关键是是确保能为为顾客一如如既往地提提供产品,尤其是在在改组的初初期. 过渡期项目目小组或许许可以帮助助关注这些些关键的业业务问题. 在过渡时时期,不断地与与员工交流流改组的原原因，需进进行的特殊殊改组，新新的汇报关关系和联系系人等等。这种沟通不不仅有利于于减少变革革带来的混混乱，而且且建立了支支持和(理理想中的)对将要达达到目标的的兴趣。 员工的过渡渡管理 尽尽管愿望是是美好的，但但是有些人人很可能会会在改组中中经受个人人损失。考虑到个人人受到改组组的影响

16、，很很多机构为为员工提供供大量的服服务和培训训以帮助他他们度过这这段混乱的的时期。 立竿见影的的效果早期的、可可见的变化化效果(以及将从从中得到的的利益)需需经过一定定时期的努努力才能建建立理解并并加速变革革进程。这些立竿见见影的行为为包括一些些对员工发发展的特别别投资，新新的技术方方面的变革革以及能够够看到的领领导们为支支持新的组组织结构而而作出的行行为上的改改变。 利用下页页的表格制制定一个解解决这些问问题的计划划。如何就新组组织结构设设计方案进进行沟通：一览表一览表:核对:为什么选择择这个组织织结构方案案？如何使此结结构设计符符合组织设设计原则？部门所建议议的组织结结构如何为为联想的关关键能力做做贡献？影响设计方方案的外部部因素 例如：客户、竞竞争者和最最佳的业务务实践描述 包括: 管理层级数数目 控制跨度 之前、之后后的人数统统计 评估这一变变化产生影影响的程度度 牵涉的员工工的人数 新组织结构构如何更好好地服务于于客户、公公司和员工工？