第八章 组织设计课件.ppt

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1、管管 理理 学学MANAGEMENTMANAGEMENT第三篇第三篇 组织组织p本篇结构本篇结构p第八章第八章组织设计组织设计p第九章第九章人力资源管理人力资源管理p第十章第十章组织变革与组织文化组织变革与组织文化12/12/20222第八章第八章 组织设计组织设计p第一节第一节组织与组织设计组织与组织设计p第二节第二节组织的部门化组织的部门化p第三节第三节组织的层级化组织的层级化12/12/20223p一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。要的问题就是如何使它们变为现实。p为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中为此就

2、要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。项工作的落实。p因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。作就是如何组织实施。12/12/20224两头鸟p从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟。名叫从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟。名叫“共命共命”。这鸟的两个头。这鸟的两个头“相依为命相依为命”。遇事向来两个。遇事向来两个“头头”都都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到

3、哪里去找食物，会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。在哪儿筑巢栖息等。有一天，一个有一天，一个“头头”不知为何对另一个不知为何对另一个“头头”发生发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。其中有一个其中有一个“头头”，想尽办法和好，希望还和从前，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个一样快乐地相处。另一个“头头”则睬也不睬，根本没有要则睬也不睬，根本没有要和好的意思。和好的意思。如今，这两个如今，这两个“头头”为了食物开始争执，那善良的为了食物开始争执，那善良的“头头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个建议多

4、吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头头”则坚持吃则坚持吃“毒草毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气，以便毒死对方才可消除心中怒气!和谈无法继续，和谈无法继续，12/12/20225p于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。毒的食物而死去了。在一间公司内，每个组织之间的关系就好像是个大在一间公司内，每个组织之间的关系就好像是个大家庭，成员中的兄弟姐妹，应该和和气气，团结一致。若家庭，成员中的兄弟姐妹，应该和和气气，团结一致。若发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，不应将他发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，

5、不应将他人视为人视为“敌人敌人”，想尽办法敌视他。因为大家都在同一间，想尽办法敌视他。因为大家都在同一间公司内服务，一旦某个组织溃不成军时，其他组织也将深公司内服务，一旦某个组织溃不成军时，其他组织也将深受其害。受其害。亲密是介于组织、主管和员工之间的一条看不见的亲密是介于组织、主管和员工之间的一条看不见的线。有了亲密感，才会有信任、牺牲和忠贞。线。有了亲密感，才会有信任、牺牲和忠贞。12/12/20226 19611961年美国组织的规模巨大的年美国组织的规模巨大的“阿波罗登月计划阿波罗登月计划”，它发射的火箭，它发射的火箭“土星土星5”5”有有560560万个零件，先后万个零件，先后参加这

6、项计划的研制人员有参加这项计划的研制人员有400400万，最多时一次就动员万，最多时一次就动员了了4242万人。万人。200200家公司、家公司、120120所大学分工协作，奋战八所大学分工协作，奋战八年，用去年，用去300300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？得成功。是什么使它们成功的？“阿波罗登月计划阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。科学的组织。”12/12/20227第一节第一节 组织与

7、组织设计组织与组织设计p一、组织与组织设计的内涵一、组织与组织设计的内涵p1、组织的两种含义、组织的两种含义p实体组织实体组织p组织是人类社会最常见、最普遍的现象，工厂、组织是人类社会最常见、最普遍的现象，工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又称为实体组织。称为实体组织。p组织职能组织职能p组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。物之间资源配置的活动过程。12/12/20228p（一）实体组

8、织（一）实体组织p是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。p1组织必须具有共同目标；组织必须具有共同目标；p2没有分工与协作也不能称为组织；没有分工与协作也不能称为组织；p3组织要有不同层次的权力与责任制度。组织要有不同层次的权力与责任制度。12/12/20229p（二）组织职能（二）组织职能p是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源

9、进行合理配置的过程。理配置的过程。p组织职能的内容：组织职能的内容：p1组织结构的设计。组织结构的设计。p2适度分权和正确授权。适度分权和正确授权。p3组织内各职务人员的选择和配备。组织内各职务人员的选择和配备。p4组织文化的培育和建设。组织文化的培育和建设。p5组织运作和组织变革。组织运作和组织变革。p6组织与外部环境的关系。组织与外部环境的关系。12/12/2022102、组织工作、组织工作p组织管理的组织管理的任务任务 通过组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。12/12/202211组织管理主要内容组织管理主要内容p设计包括组织内

10、部分工和组织内部相互关系的组织模式；p通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；p协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。12/12/202212二、组织设计的任务与原则二、组织设计的任务与原则（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。直线职权的活动范围并编制职务说明书。主要包含三大任务：主要包含三大任务：职能与职务的分析与设计职能与职务的分

11、析与设计部门设计部门设计层级设计层级设计组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。12/12/202213总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋参谋职能职能典型组织结构典型组织结构直线直线12/12/20221

12、4职务说明书：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。12/12/202215管理学中的管理学中的“组织结构组织结构”：指描述组织的框架体系指描述组织的框架体系,是对完成组织目标的人是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织也员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织也是由结构来决定其形状。是由结构来决定其形状。复杂性（复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度。）指的是组织分化的程度。正规化（正规化（Formalization）是指组织依靠规则和程序引）是指组织依靠

13、规则和程序引导员工行为的程度。导员工行为的程度。集权化（集权化（Centralization）考虑决策制定权力的分布。）考虑决策制定权力的分布。12/12/202216(二二)组织设计的原则组织设计的原则1.1.专业化分工的原则专业化分工的原则 企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集合体。企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定合体。企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。专业化分工就是要把组织不同的活动。专业化分工就是要把企业活

14、动的特点企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作效率。高工作效率。12/12/2022172.2.统一指挥原则统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属应该有统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的

15、命令而无所适从。互冲突的命令而无所适从。12/12/2022183.3.控制幅度原则控制幅度原则 控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。的。12/12/202219在对部门和各职能机构进行人员配备时，人数以在对部门和各职能机构进行人员配备时，人数以多少为宜？它有什么来决定？管理幅度原则为解决这多少为宜？它有什么来决定？管理幅度原则为解决这个问题规定了指导方针。个问题规定了指导方针。所谓所谓管理幅度，就是一位管理人员直接而有效的管理幅度，就是一位管理人员直接而有效的管理下

16、属的人数。管理下属的人数。一个人受其注意力范围的限制，他一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理下属数量总是有限的，这表现在：能直接有效管理下属数量总是有限的，这表现在：一个人可以利用的活动时间有限。一个人可以利用的活动时间有限。一个人可以利用的精力有限，必须依靠别人的一个人可以利用的精力有限，必须依靠别人的精力作为补充。精力作为补充。管理人员能够给予注意的问题数量有限。管理人员能够给予注意的问题数量有限。12/12/202220此外，这个限度还取决于管理人本身的知识、能力和工作性质。如果下级从事新的、复杂的工作，向上级请示的次数比较多，管理人员的管理幅度就要少一些。此外管理人员非管理事务

17、的多少，信息情报获得的难易程度，参谋人员的配备情况，下属人员工作的相似性，下属人员能力大小，下属人员工作地点的相似性等都会影响管理幅度。这也是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的原由。12/12/2022214.4.权责对等原则权责对等原则 组织中的每个部门和部门中的每个人员组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。12/12/2022225.5.柔性经济原则柔性经济原则

18、所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须

19、符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。保持柔性。12/12/202223p三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素p环境因素环境因素p战略因素战略因素p技术因素技术因素p组织规模与生命周期因素组织规模与生命周期因素12/12/202224（一）经营环境对企业组织设计的影响（一）经营环境对企业组织设计的影响n经营环境：经营环境：p任务环境（产业环境）任务环境（产业环境）p一般环境（宏观环境）一般环境（宏观环境）n影响：影响：p对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响p对各部门关系的影响对各部门关系的影响p对组织结构总体特征的

20、影响对组织结构总体特征的影响12/12/202225刚性结构与柔性结构的对比刚性结构与柔性结构的对比刚性结构（机械式组织）刚性结构（机械式组织）柔性结构（有机式组织）柔性结构（有机式组织）1.有正式组织及明确的领导关系有正式组织及明确的领导关系1.领导关系不太明确，经常变动领导关系不太明确，经常变动2.分工细致，有明确的任务、权责分工细致，有明确的任务、权责规定规定2.分工较粗，员工共同承担部门的分工较粗，员工共同承担部门的任务任务3.规范化的规章和程序规范化的规章和程序3.规范化的规章、程序较少规范化的规章、程序较少4.决策权限集中于上层决策权限集中于上层4.决策权限下移（授权）决策权限下移

21、（授权）5.主要靠纵向沟通主要靠纵向沟通5.主要靠横向沟通主要靠横向沟通6.直线直线职能制为主职能制为主6.事业部制或矩阵结构事业部制或矩阵结构12/12/202226机械式组织结构适用于稳定环境，管理部门机械式组织结构适用于稳定环境，管理部门机械式组织结构适用于稳定环境，管理部门机械式组织结构适用于稳定环境，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序严格规与人员的职责界限分明，工作内容和程序严格规与人员的职责界限分明，工作内容和程序严格规与人员的职责界限分明，工作内容和程序严格规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密的组定，各部门的权责关系固定，等级结构严密的组定，各部门的权责关系固定，等

22、级结构严密的组定，各部门的权责关系固定，等级结构严密的组织。织。织。织。有机式组织结构适用于多变环境，各部门的有机式组织结构适用于多变环境，各部门的有机式组织结构适用于多变环境，各部门的有机式组织结构适用于多变环境，各部门的权责和工作内容经常做适应性调整，等级关系不权责和工作内容经常做适应性调整，等级关系不权责和工作内容经常做适应性调整，等级关系不权责和工作内容经常做适应性调整，等级关系不甚严密，强调横向沟通而非纵向等级控制的组织。甚严密，强调横向沟通而非纵向等级控制的组织。甚严密，强调横向沟通而非纵向等级控制的组织。甚严密，强调横向沟通而非纵向等级控制的组织。12/12/202227（二）战

23、略的影响（二）战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展）发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段第四个阶段：产品多样化阶段12/12/202228钱德勒钱德勒战略发展四阶段，相对应的组织结构p数量扩大阶段：

24、简单结构。p地区开拓阶段：职能结构。p纵向联合发展阶段：职能结构。p产品多样化阶段：产品型组织结构。12/12/202229 研究发现：研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构部制结构12/12/202230 梅梅尔尔斯斯(R.E.Miles)(R.E.Miles)和和斯诺斯诺(C.C.Snow)(C.C.Snow)进一步考虑进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四到外部环境中不确定

25、因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型种战略类型以及相关的组织结构类型 （1 1）防御者型：）防御者型：环境稳定。集权、专业化分工和程序化、标准化环境稳定。集权、专业化分工和程序化、标准化作业作业 （2 2）探险者型：）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标研发新产品、寻找新市场、确立新目标12/12/202231 （3 3）分析者型：）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力标准化作业；另一方面，及

26、时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应时对外在环境变化作出反应 （4 4）反应者型）反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性确定性12/12/202232（三）技术的影响（三）技术的影响 生产批量生产批量 p172p172 单件、小批单件、小批 成批大批量

27、成批大批量 流程型流程型 技术复杂程度技术复杂程度 p173p173 常规型技术常规型技术 工艺型技术工艺型技术 工程型技术工程型技术 非常规型技术非常规型技术伍德沃德佩罗12/12/202233工艺技术（伍德沃德的研究）工艺技术（伍德沃德的研究）工艺技术类型：单件小批、大批大量和连续生产工艺技术类型：单件小批、大批大量和连续生产p随着技术类型从单件小批生产到连续生产的推移，技术复杂随着技术类型从单件小批生产到连续生产的推移，技术复杂程度越来越高程度越来越高。p高层管理者的管理幅度随着技术复杂程度的提高而出现增大高层管理者的管理幅度随着技术复杂程度的提高而出现增大的趋势。的趋势。p基本工人同辅

28、助工人的比例随着技术复杂程度的提高逐步降基本工人同辅助工人的比例随着技术复杂程度的提高逐步降低，技术工人的比重则逐步增大。低，技术工人的比重则逐步增大。p组织结构的刚性则呈现出两头小中间大的现象。组织结构的刚性则呈现出两头小中间大的现象。12/12/202234技术类型与组织结构特征间的相互关系技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征组织结构特征技技 术术 类类 型型单件小批生产单件小批生产大批大量生产大批大量生产连续生产连续生产管理层次数目管理层次数目346高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度234815基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助

29、工人的比例914111大学毕业的管理人员所占比重大学毕业的管理人员所占比重低低中等中等高高经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例低低中等中等高高技术工人的数量技术工人的数量高高低低高高规范化的程序规范化的程序少少多多少少集权程度集权程度低低高高低低口头沟通的数量口头沟通的数量高高低低高高书面沟通的数量书面沟通的数量低低高高低低整体结构类型整体结构类型柔性柔性刚性刚性柔性柔性12/12/202235（四）（四）组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响组织规模组织规模规范化程度规范化程度集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度人员结构比率（人员结构比率（帕金森定律帕金森定律）生命

30、周期生命周期创业阶段创业阶段集合阶段集合阶段规范化阶段规范化阶段精细阶段精细阶段12/12/202236帕金森定律（帕金森定律（Parkinsons Law）一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己

31、的对手；看来只有第三条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。效率低下的领导体系。12/12/202237帕金森定律帕金森定律告诉我们这样一个道理：p不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多

32、不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花鲜花”插在插在“牛粪牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种是那些公司中平庸的领导者，而这种“牛粪牛粪”插在插在“鲜花鲜花”上的危害是极其大的。上的危害是极其大的。12/12/20223

33、8p(1)创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。12/12/202239p(2)集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽不断激励之后也开始

34、与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟迟不愿放权不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。制好各部门的工作。12/12/202240p(3)规范化阶段。组织进入成熟期之后就会规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织

35、可能会大量增加人出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作动分工进行规范化、程序化工作。组织的。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。还要能够不失控制。

36、12/12/202241p(4)精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。12/12/202242第二节第二节 组织的部门化组织的部门化p一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则p因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事有人做事事有人做”。保证保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作

37、”。p分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则p精简高效的原则精简高效的原则12/12/202243不拉马的士兵不拉马的士兵p一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队都发现了相同的情况：在一个单操练情况。他在几个部队都发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。例就是这样要求的。p军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长

38、期以来，军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色，而马化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色，而马车拉炮也早就不存在了，但操练条例没有及时调整

39、，因此车拉炮也早就不存在了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了才出现了“不拉马的士兵不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。部的嘉奖。12/12/202244二、组织部门化的基本形式与特征比较二、组织部门化的基本形式与特征比较1.职能部门化职能部门化 把把相同或相似的活动归并在一起，作相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。种传统而基本的组织结构形式。12/12/202245总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采

40、 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图12/12/202246pa.a.特点：特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。业素质。pb.职能式组织结构的优势：职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；可以

41、促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。12/12/202247c.职能式的主要缺点：职能式的主要缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；往往会片面追求本部门的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；冲突会增多；高层主管难于协调；高层主管难于协调；员工的专业化部门所有会使其缺乏打员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。才。12/12/20

42、2248d.适用范围：适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，中小型的组织适用于这种结构。特长，中小型的组织适用于这种结构。12/12/2022492.产品部门化产品部门化 围围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。常适

43、用于大型的和多角化经营的企业。12/12/202250产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理12/12/202251优点：优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平；经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；提高了决策的速度和有效性；

44、各类产品的绩效易于客观评估；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。可以培养综合管理人才。主要缺点：主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；织欠缺考虑；管理成本上升。管理成本上升。12/12/2022523.地域部门化地域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营，从而了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形门化。许多国际性大公司通常采用这

45、种组织形式。式。12/12/202253地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部12/12/202254优点：优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。为培养

46、综合管理人才创造了条件。缺点：缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。管理成本很高。12/12/2022554.顾客部门化顾客部门化 建建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。银行、保险公司等）常

47、采用。12/12/202256顾客部门化组织结构图顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部12/12/202257优点：优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；第一位；用户的感觉将更好；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。缺点：缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客

48、专家。需要更多的顾客专家。12/12/2022585.流程部门化流程部门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来划分部照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。种组织结构形式。12/12/202259流程部门化组织结构图流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部12/12/202260优点：优点：可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势；规模经济；规模经济；易于管理；易于管理；简化了

49、培训。简化了培训。缺点：缺点：部门之间的协作有困难，而流程往往又要求部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。12/12/202261职能部能部门(1)职能部能部门(2)职能部能部门(3)职能部能部门(4)A项目小目小组B项目小目小组 C项目小目小组 总经理理矩矩阵制制组织结构构 12/12/202262p特特点点:矩矩矩矩阵阵阵阵制制制制组组组组织织织织结结结结构构构构由由由由按按按按职职职职能能能能部部部部门门门门化化化化建建建建立立立立的的

50、的的结结结结构构构构和和和和按按按按产产产产品品品品（或或或或项项项项目目目目）部部部部门门门门化化化化所所所所建建建建立立立立的的的的结结结结构构构构重重重重合合合合而而而而成成成成的的的的一一一一个个个个双双双双重重重重结结结结构。构。构。构。p 优点优点:灵活性灵活性;弹性弹性;加强协作加强协作;富于创造性富于创造性 p 缺陷缺陷:短暂性短暂性;多头领导多头领导12/12/202263山雀与知更鸟 20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收由于牛奶瓶没