第八章组织设计2.ppt

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1、第第 八八 章章 组组 织织 设设 计计4/25/20231管理学院 朱玉清主要内容主要内容 1、组织与组织设计组织与组织设计 2、组织的部门化组织的部门化 3、组织的层级化组织的层级化 4、虚拟企业设计虚拟企业设计 5、企业再造、企业再造4/25/20232管理学院 朱玉清1 组织设计的任务和内容组织设计的任务和内容 4/25/20233管理学院 朱玉清二、二、组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则4/25/20234管理学院 朱玉清组织结构的三种特性组织结构的三种特性4/25/20235管理学院 朱玉清组织系统示意图组织系统示意图 4/25/20236管理学院 朱玉清二、二、组织设计的任

2、务和原则组织设计的任务和原则 2.组织设计的原则组织设计的原则 （1）统一指挥原则）统一指挥原则 （2）控制幅度原则）控制幅度原则 （3）权责对等原则）权责对等原则 （4）柔性经济原则）柔性经济原则4/25/20237管理学院 朱玉清三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素 西拉季西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。如图:4/25/20238管理学院 朱玉清战略战略外部环境外部环境绩效绩效技术技术组织结构组织结构 组合组合 影响影响 协调协调 工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章 部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制 直线指挥系统直线指挥系统

3、 控制幅度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 4/25/20239管理学院 朱玉清三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素4/25/202310管理学院 朱玉清如何提高组织对环境的应变性如何提高组织对环境的应变性4/25/202311管理学院 朱玉清三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素4/25/202312管理学院 朱玉清 梅尔斯（REMiles）和斯诺（CCSnow）：A、防防御御者者型型通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。B、探探险险者者型型组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门

4、都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。C、分析者型分析者型实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；通过建构柔性灵活分权化的组织结构。D、反应者型反应者型组织往往面临强大的变革压力。4/25/202313管理学院 朱玉清三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素4/25/202314管理学院 朱玉清技术类型技术类型组织结构特征组织结构特征单位小批单位小批生产技术生产技术大批量生产大批量生产 技术技术 流程生产技术流程生产技术纵向管理层级纵向管理层级高层管理人员的控制幅度高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例管理人

5、员与一般人员的比例技术人员的比例技术人员的比例规范体程度规范体程度 集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度 总体结构总体结构3 4 231：23高高低低低低低低有机有机4 7 481：16低低高高高高高高机械机械6 10 151：8高高 低低低低低低有机有机 表：组织结构特征和技术类型的关系表：组织结构特征和技术类型的关系 4/25/202315管理学院 朱玉清三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素4/25/202316管理学院 朱玉清组织生命周期各个阶段中的特点组织生命周期各个阶段中的特点4/25/202317管理学院 朱玉清提示提示组织工作的原理组织工作的原理 1.目标统一性目标统

6、一性 2.分工协调分工协调 3.管理范围管理范围 4.权责一致权责一致 5.统一指挥统一指挥 6.集权与分权相结合集权与分权相结合 7.精干高效精干高效 8.稳定性与适应性相结合稳定性与适应性相结合4/25/202318管理学院 朱玉清提示提示组织类型的演变组织类型的演变4/25/202319管理学院 朱玉清四、组织设计的重点四、组织设计的重点 1、组织的目标性：、组织的目标性：2、组织的成长性、组织的成长性：3、组织的稳定性：、组织的稳定性：4、组织的简单性：、组织的简单性：5、组织的弹性：、组织的弹性：6、组织的均衡性：、组织的均衡性：7、指挥的统一性：、指挥的统一性：8、权责明确化：、权

7、责明确化：9、作业制度化：、作业制度化：4/25/202320管理学院 朱玉清案例1一个成功企业家的难题一个成功企业家的难题 伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。4/25/202321管理学院 朱玉清 在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明

8、确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图。4/25/202322管理学院 朱玉清股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会总经理总经理资产公司资产公司直管直管公司公司经济发展研究中

9、心经济发展研究中心董办董办国际贸易部国际贸易部国内贸易部国内贸易部财务部财务部生产技术部生产技术部经营计划部经营计划部本体企业本体企业4/25/202323管理学院 朱玉清 从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？4/25/202324管理学院 朱

10、玉清 刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老，我只好再次集权。4/25/202325管理学院 朱玉清 二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎

11、么会不紧张惧怕呢？我表面放作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”4/25/202326管理学院 朱玉清 三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90、镇政府只占10后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达4050万元，还每人配

12、备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕。4/25/202327管理学院 朱玉清2 组织的部门化组织的部门化一、一、组织部门化的定义与原则组织部门化的定义与原则 1.组织部门化的定义组织部门化的定义 2.2.组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 (1)(1)因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 (

13、2)(2)分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 (3)(3)精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则 4/25/202328管理学院 朱玉清二、二、组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式 4/25/202329管理学院 朱玉清图：图：按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图 4/25/202330管理学院 朱玉清供应部供应部经理经理A产品经理产品经理人事部人事部总经理总经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务部财务部研发部研发部B产品经理产品经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理

14、图：图：按产品或服务按产品或服务划分的部门化组织图划分的部门化组织图 4/25/202331管理学院 朱玉清图：图：按地域划分的部门按地域划分的部门化组织图化组织图 4/25/202332管理学院 朱玉清 图：按顾客划分的部门化组织图图：按顾客划分的部门化组织图 4/25/202333管理学院 朱玉清图：图：按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图4/25/202334管理学院 朱玉清 3 组织的层级化组织的层级化4/25/202335管理学院 朱玉清一、一、组织层级化与管理幅度组织层级化与管理幅度4/25/202336管理学院 朱玉清 图：图：组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层

15、级比较图（最高阶层）（最高阶层）组织幅度为组织幅度为4 组织幅度为组织幅度为8 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-6):1396幅度：幅度：8组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-4):5854/25/202337管理学院 朱玉清一、一、组织层级化与管理幅度组织层级化与管理幅度1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性(2)(2)有效的管理幅度设计应考虑的因素有效的管理幅度设计应考虑的因素 管理工作的内容和性质管理工作的内容和

16、性质 管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况下属人员的空间分布状况 组织变革的速度组织变革的速度 信息沟通的情况信息沟通的情况 4/25/202338管理学院 朱玉清二、二、组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权4/25/202339管理学院 朱玉清二、二、组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权1.职权的来源及其形式职权的来源及其形式4/25/202340管理学院 朱玉清二、二、组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权4/25/202341管理学院 朱玉清二、二、组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权3.组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分

17、权4/25/202342管理学院 朱玉清在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素 (1)(1)组织规模的大小组织规模的大小 (2)(2)政策的统一性政策的统一性 (3)(3)员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质 (4)(4)组织的可控性组织的可控性 (5)(5)组织所处在的成长阶段组织所处在的成长阶段4/25/202343管理学院 朱玉清4.组织层级化设组织层级化设计中的有效授权计中的有效授权 授权的含义授权的含义 1 1、分派任务、分派任务 2 2、授予权力或职权、授予权力或职权 3 3、明确责任、明确责任 授权的原则 1、重要性原则

18、2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则 二、二、组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权4/25/202344管理学院 朱玉清案例案例2比特丽公司的分权管理比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允

19、许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。4/25/202345管理学院 朱玉清 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你-德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制

20、，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。4/25/202346管理学院 朱玉清 另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联

21、合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。4/25/202347管理学院 朱玉清 思考题：思考题：1、特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2、对德姆的激励方法有何看法？3、参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？4/25/202348管理学院 朱玉清三、组织结构的层级化与有机化三、组织结构的层级化与有机化 4/25/202349管理学院 朱玉清三、组织结构的层级化与有机化三、组织结构的层级化与有机化2.2.几种典型而实际的结构类型几种典型而实际的结构类型 (1)(1)职能型结构职能型结构 (2)(2)分部型结构分部型结构 (3)(3)矩阵型结构矩阵型结构 (4)(4)动

22、态网络型结构动态网络型结构4/25/202350管理学院 朱玉清 图：图：职能型结构示意图职能型结构示意图4/25/202351管理学院 朱玉清图：图：分部型结构示意图分部型结构示意图 赫尔希食品公司的分部型结构赫尔希食品公司的分部型结构 4/25/202352管理学院 朱玉清图：图：矩阵型结构示意图矩阵型结构示意图 某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织 4/25/202353管理学院 朱玉清 图：图：网络组织结构示意图网络组织结构示意图4/25/202354管理学院 朱玉清4 虚拟企业设计虚拟企业设计4/25/202355管理学院 朱玉清一、一、虚拟企业的内涵与特征虚拟企业的内涵与特征

23、2.虚拟企业的特征虚拟企业的特征 （1）以柔性技术为基础保持技术领先以柔性技术为基础保持技术领先 （2）以信息网络为依托实现资源整合以信息网络为依托实现资源整合 （3）网络组织结构能够快速响应环境变化网络组织结构能够快速响应环境变化 （4）学习能力是企业竞争优势的最终源泉）学习能力是企业竞争优势的最终源泉 4/25/202356管理学院 朱玉清二、二、虚拟企业产生的背景虚拟企业产生的背景4/25/202357管理学院 朱玉清21世纪企业的远景世纪企业的远景4/25/202358管理学院 朱玉清三、三、关于虚拟企业几个重要问题的讨论关于虚拟企业几个重要问题的讨论 （一）虚拟企业与传统企业管理模式

24、的区别（一）虚拟企业与传统企业管理模式的区别 1 1、实现了核心功能与部门的分离、实现了核心功能与部门的分离 2 2、由纵向管理转向横向管理、由纵向管理转向横向管理 3 3、信息流支配物质流、信息流支配物质流 4 4、从命令控制到集中协调、从命令控制到集中协调 4/25/202359管理学院 朱玉清（二）虚拟企业成功的关键因素（二）虚拟企业成功的关键因素 1全新的经营理念全新的经营理念 2培养核心能力培养核心能力 3充分利用信息社会提供的新技充分利用信息社会提供的新技 术、新工具术、新工具 4选择合作伙伴，建立绩效评估体系选择合作伙伴，建立绩效评估体系 4/25/202360管理学院 朱玉清（

25、三）虚拟企业经营形式（三）虚拟企业经营形式 1 1、业务外包、业务外包 2 2、企业共生、企业共生 3 3、策略联盟、策略联盟 4 4、虚拟销售网络、虚拟销售网络4/25/202361管理学院 朱玉清（四）如何构建虚拟企业（四）如何构建虚拟企业 1 1、培育、保持和提高企业的核心竞争力、培育、保持和提高企业的核心竞争力2 2、实行跨文化的管理、实行跨文化的管理3 3、对各层人员提出更高要求、对各层人员提出更高要求4/25/202362管理学院 朱玉清案例案例3 两个小企业的成功例子两个小企业的成功例子 1、杭州百维公司是一个只有十几个人的小公司，成立之初他们也有着同许多小公司和生产企业同样的难

26、题。1995年因特网在中国刚刚兴起，企业领导以超前意识认识到借助因特网从事电子商务或许能为企业找到一条销售渠道。年初，该公司通过Chinanet进入因特网没想到刚一上网就得到海外许多商家的积极响应(当初国内上网企业很少)，很短时间内就与一些海外客商建立了业务联系，成功地将国内生产的产品打入国际市场。不到半年时间，这家原来一直为无法有效打开市场而犯愁的公司，通过因特网使每个月的贸易金额超过50万美元。百维公司没想到在因特网上投入仅几万元，就收到如此之大的效果，1997年该公司开展了全方位的电子商务，在网上开设了电子商场，组织大量的国内产品在网上销售，其中仅国产彩色显示器一项就签订了1万台的合同，

27、还同许多国外公司签定了其他产品的长年供货合同，百维公司每月获利数十万美元。4/25/202363管理学院 朱玉清 2、银川开发区有一家小公司，全部职工只有十几人，主要从事高中频变压器的生产，而这种变压器国内也有许多生产厂家，竞争十分激烈，如不及时调整产品结构，提高产品的性能和技术水平，就面临着被挤出市场的危险。1997年初该公司着手从事产品结构的调整。调整产品结构也是众多生产企业当前面临的一个主要问题。该公司想到因特网上不是有大量的科技、商业等信息吗?上网试一试。当年3月该公司参加中国商品交易中心进入因特网，以主要产品变压器为关键词在网上查找有关技术信息。这时，中国运载火箭研究院正在为一种火箭

28、用特种变压器因国内无厂家能生产，国外又限制该产品出口而犯愁。银利公司抓住这一信息，从网上查询制造该产品的有关关键材料的技术参数，没想到很快就找到了制造这一产品的特种材料的信息并下载了国外某研究所的技术资料，不到一个月就试制成这种变压器。经中国运载火箭研究院测试，完全可以取代进口产品，当即同该公司签订了长期供销合同。4/25/202364管理学院 朱玉清 一炮打响后，该公司名气大振，国内许多客户慕名前来洽谈订贷。还为海信集团、兰州石油化工机械研究所、株州电力公司、大连理工大学、国家静电试验基地等单位开发了许多相关产品，产品供不应求，许多客户都是先交钱而等待发货，该公司生产用资金也相应得到了解决。

29、问题：问题：分析这两家企业成功的原因。4/25/202365管理学院 朱玉清5 企业再造企业再造4/25/202366管理学院 朱玉清二、二、企业再造的内涵企业再造的内涵4/25/202367管理学院 朱玉清 三、三、企业再造与全面质量管理企业再造与全面质量管理 4/25/202368管理学院 朱玉清四、四、企业再造与适时制造企业再造与适时制造4/25/202369管理学院 朱玉清五、企业再造与事业重组五、企业再造与事业重组 企企业业再再造造：着着眼眼于于任任务务是是怎怎样样完完成成的的，以以及及如如何何相相应应地地重重新新设设计计业业务务流流程程，从从而而带带动动整整个组织的全面变革。个组织

30、的全面变革。事事业业重重组组：则则是是通通过过改改革革事事业业结结构构来来提提高高经经营营效效益益，并并没没有有触触及及业业务务流流程程，它它只只适适用用于于企业发展的一定阶段。企业发展的一定阶段。4/25/202370管理学院 朱玉清六、六、企业再造与精兵简政的区别企业再造与精兵简政的区别4/25/202371管理学院 朱玉清七、七、企业再造与企业再造与Z Z理论的区别理论的区别4/25/202372管理学院 朱玉清八、企业再造理论的适用组织八、企业再造理论的适用组织 4/25/202373管理学院 朱玉清九、业务流程改造策略九、业务流程改造策略4/25/202374管理学院 朱玉清练习与作业：练习与作业：1.宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？2.权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的意义。3.在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织又是在什么条件下最有效？4.你能调和这两种主张吗？（1）组织应尽可能减少层次以增进协调；（2）组织应保持窄小的管理跨度以促进控制。5.职权与组织结构是如何关联起来的？6.对权力的认识为什么重要？7.“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。4/25/202375管理学院 朱玉清