第八章组织设计.docx

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1、第八章组织设计 第八章 组织设计 一、填空题 1.组织设计涉及两方面的内容，在-的基础上进行_和。 2.组织设计就是对组织的结构和活动进行。 3.随着外部环境条件的日趋困难，必需以、的观点来理解和重新设计新的组织。 4.组织设计的任务就是设计清楚的，规划和设计组织中各部门的-，确定组织中、的活动范围并编制。 5.组织结构可以用、和三种特性来描述。 6.组织纵向结构设计的结果是，横向结构设计的结果是。 7.组织设计的原则有、和。 8是组织设计的基本原则。 9.部门设计依据的是-标准，层次设计则是依据的原则。 10.影响组织设计的主要因素有以下五个：、和 11.伍德沃德等依据制造业技术困难程度把技

2、术分为、和 12.技术受到两个方面的影响，即工作的与 13.奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段：、和 14.劳动分工要求组织活动保持高度的协调一样性，协调的有效方法是 15.在品种单一，规模较小的企业，按进行组织分工是志向的部门划分形式。 16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标须要反映技术和产品双重要求时，应当是一种志向的组织形式。 17.动态网络结构是以为中心的，动态网络型组织有时也被称为“” 18.有效的是确定组织中层级数目的最基本因素。 19.管理幅度是指。 20.由于组织任务存在递减性，从最高的干脆主管到最低的基层详细工作人员之间就形成了肯定的层次，这种层次便称为 21.组

3、织层级与组织幅度的互动关系确定了两种基本的组织结构形态：一种是的组织结构形态，一种是的组织结构形态。 22.职权跟组织层级化设计中的-紧密相关，跟无关 23.管理层次受到和的影响。它与组织规模成比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成比。 24.组织层级化设计的核心任务是。 25.组织部门化的基本形式有、和 26.环境包括和 27.管理幅度的影响因素有、。 28.组织中的职权分为、和 29.职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的。 30.和是组织层级化设计中的两种相反的权力安排方式。 31.授权的含义有、。 32.授权的一般过程：、。 33.授权的原则有、。 34.组织设计的实质是对管理

4、人员的管理劳动进行和分工。 35.管理中的组织职能就是在的基础上，设计出组织所需的及其之间的关系 36.矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是；横向的是为了完成某项特地任务而组成的。 1 / 9 二、选择题 1.下列属于常规型技术的是 A.战略安排的制定 B.会计做账技术 C.服装业的设计技术 D.汽车装配部门的装配技术 2.下列属于工程型技术的是 A.战略安排的制定 B.会计做账技术 C.服装业的设计技术 D.汽车装配部门的装配技术 3.下列不属于工艺型技术的是 A.工程设计技术 B.烹饪师的烹调技术 C.服装业的设计技术 4.下列属于特别规型技术的是 A.服装业的设计技术

5、 B.银行出纳部门的出纳技术 C.战略安排的制定 5.是根据工作的过程标准来划分的。 A.职能部门化 B.产品部门化 C.地域部门化 6.是根据工作的结果标准来划分的 A.职能部门化 B.流程部门化 C.顾客部门化 7.以下说法不正确的是 A.职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关 B.职权跟个人特质紧密相关 C.职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的确定权 8.由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们根据肯定的程度和制度，在肯定的职能范围内行使的某种职权，是 A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 9.影响有效管理幅度的因素不包括 A.管理者和被管理者的工作内容 B.管

6、理者和被管理者的工作实力 C.管理者和被管理者的工作酬劳 10.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是 A.主管所处的管理层次较高 B.安排制定的详尽周到 C.下属的工作地点在地理上比较分散 11.规模的扩大对组织结构的影响不包括 A.分权化 B.集权化 C.规范化 D.困难性提高 12.下列因素中对分权没有促进作用的是 A.组织的规模 B.政策的统一性 C.培训管理人员的须要 D.活动的分散性 13.下列不是扁平结构的组织所具有的优点 A.信息传递速度快 B.每位主管能够对下属进行详尽的指导 C.有利于下属发挥主动性和创建性 D 信息失真的可能性小 14.矩阵式组织的主要缺点是 A.分权不充分

7、 B.多头领导 C.对项目经理要求高 D.组织稳定性差 15.一家产品单一的跨国公司在世界很多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应当 2 / 9 考虑按因素来划分部门。 A.职能 B.产品 C.地区 D.矩阵结构 16.企业中管理干部的管理幅度，是指他 A.干脆管理的下属数量 B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量 D.B和C 17.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责全部地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们干脆向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以干脆向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了原则 A.权责对等 B

8、.吩咐统一 C.集权化 D.职务提高、职能分散 18.在下述-状况下，管理幅度可以适当加大？ A.所处管理层次较高的主管人员 B.工作环境不稳定 C.安排完善 D不同下属工作岗位的分布比较分散 19.组织设计的任务是 A.探讨与开发 B.供应组织结构系统图 C.分析财务构成 D.编织职务说明书 20.在各组织中，管理层次要受到的影响。 A.组织成员 B.组织规模 C.管理幅度 D.组织层次 21.管理层次与管理幅度的反比关系确定了两种基本的管理组织结构形态 A.梯形 B.方形 C.扁平 D.锥形 22.组织的设计必需考虑到人的因素即 A.有利于人的实力的提高B.有利于人的发展C.有利于特性的发

9、挥 D.有利于个人潜能的发挥 23.过分集权的弊端包括 A.降低决策的质量 B.降低决策的频率 C.降低组织的适应实力D.降低组织成员的热忱 三、简答题 1.组织设计的目的是什么？ 2.用哪些指标可以描述组织结构？ 3.大型组织与小型组织在组织结构上的区分主要体现在哪几个方面? 4.组织生命周期各个阶段中的特点是什么? 5.组织部门化的基本原则是什么? 6.什么是职能部门化？其优缺点是什么？ 7.简述矩阵型结构的优缺点。 8.什么是组织的层级化？ 9.试比较扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点。 10.管理中的职权来源于哪几个方面？ 11.法兰西和雷温把权力分成那几种类型？ 12.何为授权？

10、它与分权有何不同？ 13.要想使授权具有充分而志向的效果，组织必需供应哪些要素条件？ 14.有效的授权必需驾驭哪些原则？ 四、问答题 1.组织设计要遵循哪些原则？ 2.组织设计的影响因素有哪些？ 3.组织设计者应如何提高组织对环境的应变性？ 4.梅尔斯和斯诺是如何总结四种战略类型以及相关的组织结构类型的？ 5.有效的管理幅度受到哪些因素的影响？ 6.在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些？ 3 / 9 参考答案 一、填空题 1.职务设计，横向的管理部门设计，纵向的管理层级设计 2.创构、变革和再设计 3.系统，动态权变式 4.组织结构，职能和职权，职能职权，参谋职权，直线职权，职

11、务说明书 5.困难性，规范性，集权性 6.决策的层级化，组织的部门化 7.专业化分工的原则，统一指挥原则，限制幅度原则，权责对等原则，柔性经济原则 8.专业化分工 9.相关性或相像性，相对集权或相对分权 10.环境，战略，技术，规模，生命周期 11.单件小批量生产技术，大批量生产技术，流程生产技术 12.多变性，可分析性 13.创业阶段，集合阶段，规范化阶段，精细阶段 14.组织的部门化 15.职能 16.矩阵型结构 17.项目，虚拟组织 18.管理幅度 19.组织中上级主管能够干脆有效地指挥和领导下属的数量 20.组织层级 21.扁平式，锥形式 22.职位，个人特质 23.组织规模，管理幅度

12、，正，反 24.确定完成任务须要设定的层级数目 25.职能部门化，产品部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化 26.一般环境，特定环境 27.管理者和被管理者的工作内容，工作实力，工作环境，工作条件 28.职能职权，参谋职权，直线职权 29.确定权 30.集权，分权 31.分派任务，授予权利或职权，明确责任 32.授权诊断，授权实施，授权反馈 33.重要性原则，适度原则，权责一样原则，级差授权原则 34.横向，纵向 35.管理劳动分工，管理职务 36.职能系统，项目系统 二、选择题 1.D2.B3.A4.C 5.A 6.C7.B8.A9.C10.B11.B12.B13.B14.B 15.C

13、 16.A 17.B 18.C19.BD 20.BC 21.CD22.AB 23.ACD 三、简答题 1.组织设计的目的就是要通过创构柔性敏捷的组织，动态地反映外在环境改变的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门 4 / 9 之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应当担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 2.组织结构可以用困难性、规范性和集权性三种特性来描述。 困难性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级，管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅

14、度越大、组织的困难性就越高；组织的人员部门越多，分布越散，人员与事物之间的协调就越难。 规范性是指组织须要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性的引导员工行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。 3.（1）规范化程

15、度。大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并根据肯定的工作程序来限制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也简单考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管理者的实力来对组织进行限制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度也比较低。 （2）集权化程度。在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些完全具有完全限制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度也比较高；事实上，为了快速响应日趋困难的环境改变，组织规模越大就越须要分权化；而在分权化程度较高的组织中决策更多的是在较低的层级上做出的，决策速度越快，信息反馈也就越刚好。 （3）困难化程度。大型组织的高度困难性是自不待言的，由于横

16、向和纵向关系的困难性，大型组织常常须要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题；同时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者限制力也不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造成部门林立的臃肿格局；另外，随着员工数量的增加，在肯定限制幅度条件下，管理的层级数也必定增多，这都会大大增加管理的成本，减低管理的效率。 （4）人员结构比率。“帕金森定律”认为，由于各种缘由，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。探讨表明，在快速成长的组织中，管理人员的增幅要比其他人员的增幅大得多，在组织衰退的过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多，这说明，管理人员最先被聘用而

17、最终被解聘。也有探讨表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人的比率则是上升的。总体而言，高层管理人员与一般人员之间的结构比率应当是均衡配置的，任何不一样都应当通过主动主动的变革来加以调整。 4、（1）创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并限制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织须要刚好调整产品的结构，这就必定会产生调整组织结构和调换更具实力的高层管理者的压力。 （2）集合阶段。这是组织发展的成长期。一般状况下，组织在调换了高层主管后便会明确新的目标和方向，此时进入了快速成长期，员工受到不断激

18、励之后也起先与组织的使命保持一样，尽管某些职能部门已建立或调整，可能也已起先程序化工作，但组织结构可能仍旧欠规范合理。一个突出的冲突是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好的开展工作，如何在放权之后协调和限制好各部门的工作。 （3)规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人 5 / 9 员，并通过建构清楚地层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往通过建立独立的探讨和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的

19、主动性，还要能够不失限制。 （4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，接着演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，组织进一步官僚化。假如绩效仍不明显，必需考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。否则，组织的发展将会受到很大的限制。 5.（1）因事设职和因人设职相结合的原则（2）分工与协作相结合的原则（3）精简高效的部门设计原则 6.职能部门化就是根据生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相像或技能相像的要求，分类设立特地的管理部门。 职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效

20、地管理组织的基本活动 ；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工才能，调动员工学习的主动性，并简化了培训，强化了限制，避开了重叠，最终有利于管理目标的实现。 职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或根据目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调协作。部门利益高于企业整体利益的后果可能影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽然简单得到熬炼，却不利于高级管理人员的全面培育和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。 7.矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业学问所组成的项目人员为某个特定

21、项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获得他们所须要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间敏捷安排；通过加强不同部门之间的协作和信息沟通，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构敏捷的特点，增加职能人员干脆参加项目管理的主动性，增加矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热忱。 矩阵型结构的缺点是：组织中信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生冲突，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些冲突必定要牵扯管理者的更多精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员须要接受双重领

22、导，他们要具备较好的人际沟通实力和平衡协调冲突的技能；成员之间还可能存在任务安排不明确、权责不统一的问题，这同样会影响到组织效率的发挥。如何客观公正的评价其绩效，并在成本，时间、质量方面进行有效地限制将是此类组织机构运行的关键。 8.组织的层级化是指组织在纵向结构设计中须要确定层级数目和有效的管理幅度，须要依据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 9.扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低；同时上级主管对下属的限制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的创建性和主动

23、性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调限制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。 锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理的幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行刚好的指导和限制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作的连接，同时也为下属供应了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往ui影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的 6 / 9 沟通协调成本，增加管理工作的困难性。 10.（1)在层级组织中居于某一特别职位所拥有的吩咐指挥权；（2）由于个人具备某些核心专长或高级技术学问而拥有的技术实力职权（3）由

24、于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理实力职权。 11.（1）强制权力是一种通过恐吓、威逼等生理上或平安上的压力限制手段对他人施加的一种权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难等。（2）嘉奖权力是一种通过酬劳、晋升、工作表彰、供应满足的工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权力。（3）合法权力是指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应的到得一种权力。这种权力具有吩咐权和指挥权，要比上述两种权力的影响范围广的多。（4）专家权力是指通过个人专长、特别技能或学问获得的一种影响力。随着学问经济的到来，专家权力越来越成为组织中一种有效权力。当组织中的工作变得更加特地化、学问化和困难化后，管理部门越

25、来越须要更多职能专家来实现组织目标。 (5)感召权力是指一个人拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力。它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同心理。拥有这种权力的人往往被称为具有领袖魅力的人，他们的一举一动都可能对他人产生很大的影响力，特殊是对上级、同事及下级的工作产生干脆的影响。 12.所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围自由决断，敏捷处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级任然保留着对下级的指挥和监督权。 授权与分权有所不同，孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大

26、于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把权力安排给下级机构和部门负责人。 13.（1）共享的信息。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织假如能够使员工充分的获得必要的信息资料，就会大大提高员工的主动性和工作主动性。 （2）学问与技能。组织必需对员工进行刚好有效地培训，以帮助他们获得必需的学问与技能。这种培训能够有效的帮助员工进行自主的决策，提高他们参加组织活动的实力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础 （3）权力。组织若要充分发挥团队的作用，就必需真正的放权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能依据工作过程进行适当的支配，这样，各种类型的权力才能得到充分的发挥。 （

27、4）对绩效的嘉奖。组织应当制定合理的绩效评估和嘉奖系统，对组织成员的绩效贡献赐予嘉奖。这种嘉奖系统应当包括工资和利润提成，也包括肯定的股权比例，如职工持股安排（ESOPs）等。 14.（1）重要性原则。组织授权必需建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分相识到上级的信任和管理工作的重要性，把详细任务落到实处。 （2）适度原则。组织授权还必需建立在效率的基础上，授权较少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。 （3）权责一样原则。组织在授权的同时，必需向托付人明确所授任务的目标、责任、权利

28、范围，权责必需一样，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式留意，要么会对任务无所适从，造成工作失误。 （4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上级进行级差授权，越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，损害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。 四、简答题 1.答案要点：（1）专业化分工的原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的劳动 7 / 9 生产率，而且有助于对须要履行不同职能的专职管理人员的培育。从某种意义上说，企业组织设计，就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是依据相关性或相像性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工，层级设计

29、则是依据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的支配。 （2）统一指挥的原则。统一指挥原则就是要求每一位下属应当有一个并且仅有一个上级，要求上下级之间形成一条清楚的指挥链。假如下属有多个上级，就会因为上级可能存在彼此不同甚至相互冲突的吩咐而无所适从。虽然有时在例外场合必需打破统一指挥原则，但是，为了避开多头领导和多头指挥，组织的各项活动应当有明确的区分，并且应当明确上下级的职权、职责以及沟通联系的详细方式。 （3）限制幅度原则。限制幅度原则是指一个上级领导干脆领导与指挥下属的人数应当有肯定的限制限度，并且应当是有效的。 (4)权责对等原

30、则。组织中每个部门和部门中的每个人员都有责任根据工作目标的要求保质保量的完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。假如有责无权，或权力范围过于狭小，责任方就有可能因缺乏主动性、主动性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；假如有权无责，或权力不明确，权利人就有可能不负责任的滥用权力，甚至于助长官僚主义习气，这势必会影响到整个组织的健康运行。 （5）柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以依据组织内部环境的改变而进行敏捷的调整和变动的。组织的结构应当保持肯定的柔性以削减组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次和幅度、人员结构及部门工作流程必需要设计合理，以达

31、到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必需符合经济的原则，而一个经济的组织又必需使组织保持柔性。 2.答案要点：影响组织设计的主要因素有以下五个：环境、战略、技术、规模、生命周期。 （1）环境：环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定的环境包括对组织管理目标产生干脆影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等详细环境条件，这些条件对每个组织而言是不同的，并且会随着一般环境条件的改变而改变两者具有互动性。 （2）战略：战略是指确定和影响组织活动性质及根本方向

32、的总目标，以及实现这一目标的路径和方法。钱德勒的探讨认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。详细来讲，战略发展有四个不同的阶段，每个阶段应有和之适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。 （3）技术：任何组织都须要通过技术将投入转换为产出，那么，组织的设计就须要因技术的改变而改变，特殊是技术范式的重大转变，往往要求组织结构作出相应的变更和调整。 (4)规模：布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量探讨，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织困难性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。 （5）生命周期：组织的演化成长呈现出

33、明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部限制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。 3、答案要点：（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整；（2）依据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）依据组织结构的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；（4）通过加强安排和对环境的预料削减不确定性；（5）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依靠性。 4、答案要点：（1）防卫者型。采纳这种战略类型的组织一般都处于比较稳定的环境中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固的发展，并据此 8 / 9 防卫竞争对手。这类组织由于具有严密的层级限制系统和高

34、度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。 （2）探险者型。采纳这种战略类型的组织一般都处于动荡不改变的环境之中，决策者须要不断的开发新产品，找寻新市场，组织的目标可以敏捷的加以调整，这必定要冒更大的市场风险。组织必需依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策权自主权，最终能够对市场的最新需求做出敏捷的反应。 （3）分析者型。采纳这种战略类型的组织所处的环境也是动荡担心定的，但决策者的目标比较敏捷，尽可能使风险最小而使收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即须要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供应；另一方面，组织又须要跟踪分析更富有市场竞争力

35、的新产品，刚好跟进，这时，须要通过构建柔性敏捷、分权化的组织结构，随时对外在环境的改变做出反应。 （4）反应者型。采纳这种战略类型的组织一般也是处于动荡改变的环境之中，但限于决策者的市场推断实力、内部管理实力、主动应变实力，组织者很难刚好对外在环境改变做出反应，只好采纳被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。 5、答案要点：（1）工作实力。主管的综合实力、理解实力、表达实力强，则可以快速的把握问题的关键，就下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确的理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，假如下属具备所须要的实力，受过良好的系统

36、培训，则可以在许多问题上依据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以削减向上司请示的频率。这样，管理的幅度可以适当宽松些。 （2）工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、下属工作的相像性、安排的完善程度及非管理事务多少这几个方面来分析。主管人员的管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属从事的工作内容和性质相近，则管理幅度可以大一些。假如安排不完善，也会削减有效管理制幅度。非管理事务对管理幅度也会产生消极影响。 （3）工作条件。可以从助手的配备状况、信息手段的配备状况、工作地点的相近性来分析。 （4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各主管人员的

37、管理幅度越受到限制。 6、答案要点：（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和精确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织须要刚好分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。 （2）政策的统一性。假如组织内部各个方面的政策是统一的，集权最简单达到管理目标的一样性。然而，一个组织所面临的环境是困难多变的，为了敏捷应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合实行不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热忱和创新精神。 （3）员工的数量和基本素养。假如员工的数量和基本素养都能保证组织任务的完成，组织可以更多的

38、分权；组织假如缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素养不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。 （4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往须要相对的集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者区域性部门却须要相对的分权。组织须要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的限制。 （5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和限制组织的运行，组织往往实行集权的管理方式；随着组织的成长，管理困难性渐渐增加，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。 9 / 9 第八章组织设计 第八章组织结构与设计 第八章内容 第八章 诗歌 第八章题目 第八章试题 第八章 答案 第八章 教学 第八章 教学 第八章练习 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第31页 共31页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页