附加值管理.ppt

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1、加 值 管 理Valued-Added ManagementVAM,加值管理的定義從附加價值(valued-added)的觀點來看組織的運作,VAM,TQC全面品管 Total Quality Control J I T及時管理 Just In Time Management(3) TEI全員參與 Total Employees Involvement,TQC觀念,JIT方法,TEI行動,VAM,產品附加價值(VALUE-ADDED),產品設計-零件 DESIGEND-PARTS,找合格供應商SOURCING,廠商鑑定 VALUATION,比 價 QUOTE,製 模 TOOLING/MODEL

2、ING,送 樣 品 SAMPLING,核 定 FINAL APPROVAL,下 訂 單 PURCHASE ORDER,前置時間 LEAD TIME,進 料 INCOMING,檢 驗 IQC,進 庫 房 WAREHOUSE,準備上生產線 PRE-ISSUE,送到生產線 MATERIAL TO PRODUCTION,生產裝配 ASSEMBLING,改善責任,80%管理階層,20%基層員工,成本,80%材料,20%人工,公司改善責任,(RESPONSIBILITY FOR IMPROVEMENT),成本與重點,(COST),1.產品設計應易於大量生產2.一貫式的生產流程3.需求、拉的生產方式及物料傳

3、送4.彈性的生產設備及裝配員5.全面品管、自作自檢、統計品管6.良好的供應商關係7.打破傳統、不斷改善8.強調目視管理,IBM的營運策略,產品設計之初，讓生產線人員儘早參與成品直接出貨至分銷商的成品倉庫擴大自動化以加強生產流程之暢順零缺點計劃一年以存貨週轉為12次為目標簡化資訊系統，將與產品生產有直接關連的 部門遷移到生產線旁，重新規劃(7) 重視人力資源及訓練,FIVE STEPS TO MANUFACTURING SUCCESSBY NORM ALSTER,1.DESIGN FOR MANUFACTURING2.STATISTICAL PROCESS CONTROL3.PROBLEM DE

4、TECTION AND SOLVING TECHNIQUES4.JUST-IN-TIME PRODUCTION SYSTEMS 5.REVAMPED SUPPLIER RELATIONS,激發顧客熱忱，滿足客戶需求 以市場為導向的生產策略降低成本、消除浪費、增加產品 附加價值 去除不必要的-動作、人員、時間、 、制度、設備,運用VAM改善的營運項目,存貨(INVENTORY) 安全存量(SAFE STOCK) 倉庫空間(SPACE IN WAREHOUSE) 供應商數(No. of VENDOR) 進料檢驗(IQC) 出貨準時(SHIPMENT) 在製品(WIP) 利潤(PROFIT),生產力

5、(PRODUCTIVITY) 下腳(SCRAPED MATERIAL) 退貨(REJECTED PRODUCTS) 品檢人員減少(MANPOWER IN QC),售後品質保証費用(WARRANTY RATE) 人力運用(MANPOWER) 工程設計改善(VE) 生產週期(CYCLE TIME) 生產空間(FLOOR SPACE),零組件退貨(PARTS REJECTED) 換線換模時間(SET-UP TIME) 單位產品人工成本(LABOR COST PER PRODUCT) 前置時間(LEAD TIME),VAM推行時之績效評量工具,附加價值(Value-Added)前置時間(Lead Ti

6、me)週期時間 (Cycle Time)裝置時間 (Set-Up Time)學習曲線(Learning Curve),市場業務行銷,了解客戶期望、滿足顧客需求重視客戶關係管理(CRM)運用網際網路資訊，收集市場情報，改善預測的準確性以個別客戶為對象，少量多樣、選擇性高彈性的主生產計劃表,市場情況迅速反應生產線上產品數量之生產把工廠內實施VAM狀況展示給您的客，以增加信心在客戶心中建立公司重視品質的形象,產品工程設計,產品設計容易生產製造透過網路配合客戶需求做同步設計品質是從設計得來的價值工程、價值分析、價值改善重視全球化的技術資源整合減少料號及縮短設計前置時間產品標準化工程師的觀念要創新，能力

7、要提升,產品設計成熟度工程部與其他有關部門(如生產、物料、 採購、工業工程等)間之互動及參與工程部與供應商之間的關係新產品裝配過程展示間,執行強有力的工程變更管理不同產品，以個別成本中心控制縮小在製品(WIP)存貨 限制機種類別及特性以產品線來分組，該組人對產品的利潤及 虧損負全部責任,日本一千家工廠調查生產中“問題”發生的原因,(PRODUCTION PROBLEMS),生產線PRODUCTION LINE,產品工程設計 ENGINEERINGDESIGN,材料供應商品質 VENDOR QUALITY,30%30%40%,產品設計易於大量生產,容易裝配容易檢驗容易測試,產品容易裝配,順手防呆

8、少電線、接線少銲點少鎖螺絲,易於裝配與成本關係,設計方式材料成本儀器、機器、設備,因改善裝配測試所增加之成本,節省工時重修重作下腳,之成本比較,與,TOSHIBA 的產品工程設計, 無電線(Wireless)的觀念 減少銲點 小基板 大基板 易於生產、品檢、及測試 重視材料供應商之專家意見 生產、品管及工業工程專家參與設計 POKAYOKE製程縮短、製程合併 品質保證、品質不良易於顯示 易於裝配、組合,Xerox認為“減少料號”應有之益處, 產品工程設計成本設計時間 產品結構BOM工具與夾治具工程變更管理前置時間, 製造工程工業工程設計製程規劃外觀管理品質保證, 生產製造 規劃生產計劃生產製造

9、管理裝配工具與夾治具品質控制檢驗材料運送、處理物料管理儲存存貨管理, 採購 產品後續工作 售後保證期間的工作消費者服務, 行政製度 管理 行銷/市場/分銷,產品生產製造,需求、拉的生產方式全面品管、自作自檢在製品- 在製原料生產週期縮短設備裝置時間減低縮短學習曲線,培養多技能工人小團體改善活動基層領導幹部訓練全面設備機器預防保養5S運動整理、整頓、清潔、清掃、 好習慣統計品管、統計製程控制,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,目標進度卡(Target-like card),工作中心績效評鑑卡,整理、整頓,通告、

10、指令、手冊政令掛在牆上,自我控制的製程生產方式的保證,檢驗製度實施是否確實,手中庫存狀況,設備與工具,1.設備與工具是否每天檢查2.設備是否有擦拭乾淨3.不用時，工具是否放在定位4.工具上是否有標明記號5.工具是否擦拭乾淨,採 購,單一料號，單一供應商長期採購合約(18-36個月)縮短前置時間提供供應商生產計劃預測表多次進料運送百分之百的好品質(直接送上線),給予供應商工程上的協助合理的設計規格提供廠商品管標準當地供應商、距離與其本廠愈近愈好聯合運輸計劃運用Intranet 及Extranet 與廠商聯繫,供應商訓練標準容器長期友好關係、互敬互重供應商管理、供應商合格證書及評鑑制度統籌辦理進料

11、，出貨運輸規劃作業,Vendor Day 的作法,事前由採購以各功能(工程、採購、IQC、財務、品 管等)不同的問卷發給供應商先行調查，以收集供 應商的不便、抱怨、不了解或建議及一些支援需求(2)回收問卷，分送公司有關單位先行審查了解(3)在Vendor Day可先分組討論，溝通。再集合一起回 答疑問，讓全員參加人員(不論是供應商或公司有 關單位人員)都了解彼此關切的重點,(4) 整理資料之後分送供應商(5) 報告中心廠實施VAM的經驗的作法(6) 供應商報告實施VAM之體驗與建議(7) 頒發績優供應商或表揚公司事業伙伴(8) 儘量選用在方圓200哩以內的供應商，以做 到JIT的供料系統,To

12、yondu Company 的廠商評鑑,Nihon Motors 三年評鑑廠商一次,評鑑項目 品質管理 設計與開發能力 消除浪費的努力 紀律( 工廠) 士氣 改善製程能力 供應商關係 員工參與公司經營管理程度 量具的定期校正作業，使用及整理三年一次簽約，規定採購價格每六個月降價1.5%,物料及倉庫管理,需求、拉的物料傳送系統(KANBAN)單層材料單(B/N)，同料號零件統一運用在製原料控制，材料循環清點,HON的需求、拉的材料運送,庫房,進料,釘子鏍絲,出貨,生產線,看板方塊,輸送帶,大型材料,小型材料 庫房,空中運送帶,環形運送帶,進料,燈亮看板,ERP/MRP II(單一材料單，單層材料

13、單)INTRNET/INTERNET運用電腦網路迅速成應生產狀況及生產績效(CIM)SCM與供應商連線(工程變更通知，採購訂單、付 款等),多層材料單,(MUTI-LEVEL B/M),單層材料單,(SINGLE-LEVEL B/M),向後沖帳(BACKFLUSH)記帳、材料實際消耗 每日盤點庫存是萬惡之源、藏污納垢庫存是負債、不是資產庫存為了“剛好及時”而不是“假如萬一”,倉庫存貨,在製品存貨,成品存貨,看板系統,供應商生產現場,需求、拉動系統機器設備組合技術TQC,直接出貨市場需求定量生產,H-P福特歌林廠JIT看板作法(1),看板種類, 在地板上用膠布圍起來一個方塊，方塊 內定量存貨空時

14、表示要補料 空架子、空盒子 空推車、塑膠看板牌 金屬看板小牌子, 彩色卡片,綠卡 正常材料運送橘黃卡 重作藍卡 測試黃卡 超出正常數量的Service Parts紅卡 反常現象、材料堆集太多，有問題,H-P福特歌林廠JIT看板作法(4),看板專案試作,第一階段,在成品裝配線每工作站旁都有一個看板方塊區(Kanban Square)保持一車的成品，此區域用黃色膠帶圍成方形,第二階段,一個基板(Module)所需要的零件材料用一塑膠盒裝好，用輸送帶送到裝配員的工作檯前，一次材料用可維持30分鐘裝配員從一個感應台拿到一盒材料，同時便等於發出訊號要材料控制員再準備送另一盒材料，訊號可用燈亮或字幕顯示器

15、,第三階段,生產現場材料架與庫房間的看板運作(看板卡片或指示燈)材料庫房與材料供應商之間的看板運作(看板卡片或電話或電腦連線),H-P福特歌林廠JIT看板作法(2),裝配員從材料架上拿一個I-O Door 就放一 塊牌子(塑膠製)，倉管員看到牌子便知道要 補一個I-O Door 每次材料架上保持4個I-O Door，逐漸改進 到1個以往同樣的鍵盤，不同顏色外觀時，就用 不同的看板，現在用同一看板，但在看板 上註明或貼彩色小圓貼紙,DAP公司-JIT在小工廠的實施經驗,地點美國密西根州曼徹斯特市與北加州史特費利 市各有分廠產品活塞、幫浦及動力系統顧客工業液壓市場如美國陸軍裝甲自動化指揮部製造部經

16、理Zalewski說 “如果我們能減少WIP，將會產生連銷反應進而 降低全部庫房。“,DAP,DAP公司史特費利廠,活塞裝配線,線軸spool鑽孔、研磨、打光機房, ,有抽屜的架子,抽屜兩面顏色不同以做為看板之用, 有14種線軸 每種線軸佔5個抽屜,DAP的JIT經驗,MRP(發工作指令Work Order) 看板/JIT發展標準容器的作法 如果容器(數量固定)是空的，裝滿它 如果容器在星期五下午空了，有加班才裝滿它 如果各地區容器已放滿，不要再多生產取消經濟批量的作法 每週一曼徹斯特廠發給史特費廠兩週的生產計劃表 每週一要UP date調整為最新狀況 零組件的生產不是由主生產計劃表(MPS)

17、來啟動， 而是由看板“需求、拉”的訊號帶動,DAP,曼徹斯特廠與史特費利廠之間的訂單來往,原材料(A),半成品(B),曼徹斯特廠,史特費利廠,(A)(B),一張兩週訂單(MRP),在訂單上簽收(FAX),一張出貨單附原訂單(FAX),將訂單上收到的半成品部份劃掉(FAX),生產管制,主生產計劃表依訂單規劃生產計劃表要有彈性平滑的生產計劃表低於產能的生產計劃表混和機種產品生產方式定期公告生產計劃,會計制度,分步式成本會計制度迅速準確反應生產績效重視物料成本指出浪費及額外支出的狀況，控制成本建立標準人工成本及標準材料成本在製材料庫存控制會計資料主要是做為管理階層決策之用,品管部門,品質保證 附合客

18、戶期望的品質重視人性 自主管理、參與管理,品質保證單位代表顧客的利益全面品管及統計品管的訓練協助供應商改善品質品檢方法反應材料零件品質給相關供應商品管法方教導及推展品質改善活動沒有生產線或裝配線之品管人員縮小進料品檢單位建立及公告品管標準,加強自動檢驗設備推動免檢入庫制度,惠普電腦公司(HP)加州卡普汀諾廠,SQC和JIT合作看板,(1)第一塊大公告看板,JIT材料流程圖VAM專案研究小組認為目前傳統的 製作過程及材料流程實際的製作過程及材料流程,HP-SQC和JIT合作看板,(2)第二塊大公告看板,消除浪費的各項資料,生產週期在製存貨OBS呆料下腳生產空間銲錫機改善生產力提高,HP-SQC和

19、JIT合作看板,(3)第三塊大公告看板,全面品質管制製程,在製程中、隨時記錄,產出後，收集缺點資料,分析造成缺點的原因,消除造成缺點的行動,工業工程,一貫式生產流程的設計機器、設備組合技術減少裝設時間 改善製程、縮短生產週期自動化設備及半自動化設備教導裝配員工業工程方法及機器設備 如何維修、預防保養,工作說明書全面品管的檢查點設定顏色管理防呆設施廠房重新規劃最長的生產製造捷徑,目視管理循環清點材料生產線之平衝建議獎金制度製程改善,外包材料成本 產品總成本, 收回附加價值高的外包工作,Total Cycle Time,Individual Cycle Time,Set-up,Added-valu

20、e,Moving,裝設時間 ,附加價值 ,物料搬運,生產週期,減少裝設時間,內在裝設,外在裝設,必須停機,不必停機,區分內在、外在裝設儘量將內在轉成外在外在動作標準化，運用顏色區分功能取消調整的動作或製程最後消除裝設的動作,裝設時間與混合生產,(SET-UP TIME / MIXED PROD),傳統,JIT,A A A A A B B B B B C C C C C D D D D D,A B B C D A B B C DA B B C D A B C D D,按功能分配的製程,傳統式生產,按工作順序連接製程,JIT生產方式,原料,成品,30,3,1,12,7,8,15,10,5,2,3,

21、最 長 的 生 產 捷 徑,LONGEST CRITICAL PATH,生產線長短之影響, 生產佔用空間 WIP 生產週期 品質管制 報廢,材料及產品,裝配員,生產線縮短前,材料及產品,裝配員,生產線縮短後,IC插配IC insertion group,手插配Hand-load operation,銲錫爐Wave solder,成品裝配Final assembly,檢驗及修理In-process inspection/repair,出貨Shipping NN/3000,基板測試Board test area,KCA,Kanban control areas limit the amount o

22、f work-in-process allowed in the pipeline.,Raw material,Receiving Forming加工,Queue,Auto insertion,Queue,Hand-load operation,Final(in-process) assembly,Final assembly,Solder touch-up,Queue,Queue,Wave Solder,預測試試Pretest,After pretest operation,Queue,Queue,品保QA,Queue,系統測試需求System test demand,Pc line sto

23、ck,庫存,成品裝配,材料,成品裝配,自動插配,收進料,手插配,銲鍚機,補銲,加工,材料Raw material,KCA5,KCA4,KCA2,KCA3,KCA1,系統測試需求System test demand,Exhibit 13-1. JIT Material Flow,Exhibit 13-2. Assumed “Batch”Material Flow,H-PComputer Systems Division,連接器製造流程,A.端子(CONTACT)沖壓,沖壓,入庫,電鍍,入庫,出貨,成型,入庫,組立,包裝入庫,出貨,入庫,B.HOUSING 射出,D.其它配件(外購件),(MOLD

24、ING),(STAMPING),WIP,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,WORK STATION,OPERATOR,WIP,(在製品),(在製品),(在製品),(在製品),INTEL馬來西亞廠的VAM績效評量標準, 空間比率現有空間與原有空間比 在製品減少比例每週比較 製程距離 生產週期的減少 物料需求、拉的方式生產線旁存放材料 的數量,INTEL馬來西亞廠的VAM活動, JIT的供應商關係 聯合供應商，共同運送材料 INTEL公司的人可直接與該供應商 生產線主管或工程主管洽商 多能工訓練培養 增加冷測區自

25、動機器的設備，使一 個人操作兩台機器，能操作兩台以 上的操作員稱為超級裝配員並 給予特別加薪,Toyondu Company 的VAM經驗,裝配員自已繪畫工作說明書，品質分析圖， 改善製程後的工作說明書及原工作說明書 均一直貼在牆上。客戶可隨時檢查裝配員 是否有根據工作程序裝配生產，這些工作 說明書一方面讓裝配員參與，提高工作與 趣，再一方面可以用來訓練新進裝配員， 工作說明書上要註明填寫日期，以做為追 蹤改善的意願。,Toyondu Company 的VAM經驗, “拆散產品”實驗室(Tear-Down Lab.) 10呎12呎建方 房間的正中有一張桌子，沿四面牆都裝有櫃台 桌子與櫃台上放滿

26、了競爭廠商的拆散產品 從材料、設計、結構、功能去了解 六軸製程檢查圖(Six-axis process check diagram) 每週五下午廠長巡廠用35個小項目來評鑑各工作站 的工作表現 1,壞 好,用看板“需求、拉”的方式減少生產線上的在製存貨將同一類型的機器集中在一起的方式改變成，以產 品製作流程將不同類型的機器按順序排列起來 機器操作員彼此靠在一起，並可互相支援及做到減 少在製品存的目標取消緩衝庫存及安全存量規定1983年5月全公司舉辦“Show-and tell”晚宴及成果發 表會頒獎給下列單位 存貨降低 裝設時間減少 品質改善 ZIPS,Omark Industries的JIT

27、推行步驟,成立“日本式管理制度研究工作小組”10位成員工作小組主持人Dr. Micheal Rowney生產力及 技術處處長工作小組的功能-人力資料、訓練、通訊、財 管、生產製造及產品設計開發等。建立零庫存生產系統(ZIPS) 3人ZIPS委員會-主計長David Pinch 人力發展經理 Les Jenkins 生技處長 Rowney,HYGAIN-TELEX廠JIT的目標設定, 材料準備及等待上線時間與實際工作 操作時間比率 每個工作站的材料儲存狀況了解 機器預防保養與裝設時間區分 多次送料, 統計製程控制 全面機器設備預防保養 簡化生產計劃 與顧客建立合夥關係 生產線上小工作站運用, 縮

28、短生產線輸送帶 減少緩衝庫存，讓問題出現 取消生產工作指令(Work Order) 讓設計工程師參與生產問題討論、生產線 人員、工業工程人員參與產品工程設計擴大工作小組人員參與(不同部門及專長)把鑽孔機移到接近裝配線,TEI,員工參與,VAM教育訓練成功的保證,公司最高管理當局積極的參與教育訓練課程各部門主管全力投入，並充分發揮團隊精神教育訓練內容具體可行性，並配合公司現狀結構小型實驗以獲取員工的信心不斷地加強教育訓練，全面推展激發員工參與熱誠成立讀書會或俱樂部或實務研討會收集有關文獻資料及參觀其他工廠吸取經驗,建立全公司之VAM政策、目標及方案組織各方案之工作小組針對問題探討改善追蹤各方案及

29、目標之進度公告VAM成果協調各單位相關的VAM計劃方案吸收其他工廠的成功經驗，提供參考,JIT推行後之成果評估(每月追蹤考核),產品設計改善(Designing Improvement)品質指數(Quality Index)直行率(Go Straight Pecentage)存貨每月週轉次數(Inventory Monthly Turns)單位產品工時(Product Per Hour)材料成本(Material Cost)在製存貨(WIP)精簡人力(Reduce Manpower)簡化程序(Simplifing Procedure),VAM 觀念的教育訓練建立企業網站，加強知識管理多技能工人

30、之獎勵措施組織重新規劃人員資遣及調動職務輪調計劃,推行VAM期間可能面臨的“困擾”,1.公司負責人或各單位主管的 後繼支持力不夠2.部門間協調困難，各自堅持 己見以及部份主管頑固守舊 的個性,3.改組帶來的衝擊，尤其各項 制度，組織改變，造成“即得 利益”員工的抗拒，如何擺平？4.從何處著手？推展方向對不 對？如何評量績效？5.由於生產力提高，人力過剩？ 如何公平處理？,6.員工的心態是否適應？,缺乏信心本能上的抗拒改變激勵措施是否得當員工的支持意願夠不夠(如做自檢)員工抗拒改變或無法適應VAM的方式時 公司如何處理？,推行JIT時如何打破部 門隔閡並促進團隊合作精神,工作輪調,行政、業務技術

31、、生產,同儕考核制度Peer Appraisal System,日產汽車的生產現場活動,提案制度 6000員工，每年有兩百萬件提案全面品質小集團改善活動,JIT 活動,附加價值的認識活動在製品的消除活動品質觀念提升活動縮短生產週期活動5S運動小集團改善活動TWI活動,JIT推行的口號,(1) JUST-IN-TIME不是JUST-IN-CASE(2) 庫房是萬惡之源(3) JIT重視附加價值(4) 品質是推行JIT的前提(5) JIT需是最高管理階層不斷的支持 (6) JIT成功的關鍵在第一線的基層主管(7) TQC不是踢QC(8) JIT不是JAPANESE Invade Taiwan,錄影設備的運用,產品設計試作錄影製程改善觀察錄影面談、教育訓練、娛樂,