授权的基本涵义.docx

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1、管理技能能之九 授授权第31讲讲 授权权的涵义义【本讲重重点】授权是什什么授权不是是什么授权的障障碍【自检】请你留意意一下，今天有有多少工工作是需需要接受受授权或或是授权权给下属属？_企业的管管理者和和普通员员工最大大的区别别就是是是否拥有有权力，还有重重要一点点，在于于他是否否能够授授权。授权是什什么管理的实实质是通通过他人人来达成成目标，这中间间牵扯到到授权的的问题。那么，授权是是什么？1.授权权就是通通过他人人来达成成工作目目标授权不是是让别人人去做别别的事情情，而是是通过授授予权力力让被授授权的人人，围绕绕部门或或上级设设定的工工作目标标进行工工作。【自检】作为一个个职业经经理，当当你

2、的上上级委派派给你一一项工作作，有两两种方法法可以选选择： 第一种做做法：认真研究究上级交交给你的的工作，制定工工作方案案，分析析完成任任务的可可行性条条件及资资源，并并把每一一项具体体的工作作落实到到你下面面的每一一个成员员。 你你自己准准备所有有的工作作，安排排每个员员工的工工作，并并由你自自己去解解决工作作中出现现的每一一个问题题，并一一直关注注工作的的进展，直到它它们被完完成。第二种做做法：当上级分分派任务务后，你你把安排排具体工工作的权权力分解解到你的的下级，由他们们做出决决定，而而不是由由你告诉诉他们每每一个人人应当做做什么。一旦工工作中出出现问题题，员工工不必每每次都得得征求你你

3、的同意意，他们们自己有有权做出出决定。你的工工作是汇汇总信息息以保证证整个工工作方案案顺利进进行。你将采用用上述哪哪一种方方法呢？_提示应该选用用第二种种方法，这是一一种真正正的授权权行为。前一种种工作方方法不能能使你与与你的下下属在规规划和实实施某项项工作时时享有共共同的决决策权，也不能能增强员员工的协协作精神神以及发发挥主人人翁的精精神。这这不是授授权，而而且与当当今“以人为为本”、“团队精精神”的管理理方法相相违背。后一种做做法是一一种真正正的授权权，因为为你把管管理者的的权力分分配给你你的下属属，让你你的下属属在工作作中拥有有一定的的决策权权。2.授权权只是授授予权力力每一个职职位上的

4、的权力叫叫职权，而每一一个职位位的职责责和这个个职位拥拥有的权权力是一一致的、对等的的，或者者是相互互关联的的。所以以向下属属授权就就意味着着授予权权力。授权不授授责，部部门经理理对自己己部门所所有的工工作应负负全部的的、最后后的责任任。经理理在向下下属进行行授权的的时候，并没有有把应该该负的最最后的责责任也授授权出去去，他仍仍要承担担最终的的责任。3.授权权要有适适当的权权限授权要针针对特定定事情，给予的的权限刚刚好够完完成所要要完成的的工作即即可。如如果超越越工作需需要的权权力就可可能造成成滥用职职权，当当然也不不能授权权不足，不能是是授权范范围还不不够完成成这项工工作。4.授权权就是要要

5、授予决决策权授权特别别要把决决策权授授予下属属,这是是授权的的关键，不是把把细小的的事情交交由下属属去办，而是对对事情的的决策权权力的授授予。【自检】市场部的的史经理理最近工工作繁忙忙，因为为随着新新项目的的投产及及产品投投放市场场，他要要做许多多产品推推广和宣宣传促销销的活动动，他要要亲自制制定推广广和促销销计划，安排下下属的每每一项工工作，并并由他去去解决在在产品推推销及促促销过程程中出现现的所有有问题，一会儿儿他要解解决这个个问题、一会儿儿解决那那样的困困难，花花费大量量的时间间和精力力，结果果使他疲疲惫不堪堪，而且且很多工工作由于于要等他他来决定定而丧失失了机会会。请你为史史经理想想一

6、个更更有效率率的工作作办法。_提示授权是工工作过量量的一个个有效解解决办法法。授权权就是通通过他人人去达成成工作目目标，就就是把做做这件事事情的权权力特别别是做决决策的权权力交给给别人，这个过过程就是是授权的的过程。这个工工作就是是授权的的工作。授权的好好处：使你有有更多的的时间去去进行更更重要的的工作；缓解工工作中的的压力，人在中中等压力力下工作作绩效更更佳；有时间间发展新新的技能能，有利利于自我我发展；培养下下属及团团队的能能力，进进而提高高部门业业绩，更更快达成成部门目目标；提高下下属士气气，增强强信心，为团队队合作注注入活力力；使中级级主管从从繁忙的的事务性性、例行行性的工工作中解解放

7、出来来；使部门门各位下下属工作作的职责责分明、权限清清晰；充分调调动下属属和员工工的工作作主动性性和积极极性；有利于于选拔和和培养接接班人，培养得得力的助助手。授权不是是什么1.授权权不是参参与由于很多多企业没没有授权权的习惯惯，整个个管理环环境中没没有一个个授权的的氛围，所以经经常造成成下列情情况：授授予下属属员工做做事情的的权力，但经理理人又参参与到其其中，有有时不相相干的人人也横加加干涉，造成了了“统而不不放”，被授授予权力力的人只只是一个个参与者者，不是是全程的的决策人人。这种种授权就就只是一一种参与与性的行行为。【自检】史经理想想到了授授权的办办法，效效果很不不错，不不仅工作作效率得

8、得到提高高，自己己也从繁繁琐的事事务中解解放出来来。他的的授权过过程就不不仅仅是是让下属属参与讨讨论、制制定一些些方法等等，而是是真正将将决策权权下移，让下属属在目标标完成过过程中自自己做决决定。对对于这种种做法，你是怎怎么看的的？_提示授权的关关键就是是决策权权力的下下放，接接受授权权的下属属是全程程的决策策人，不不是参与与者。2.授权权不是弃弃权授权不是是不管。作为企企业的管管理者，不是将将权力授授予下属属就不管管了。这这种现象象在中国国的企业业里并不不突出。【事例】如果史经经理授权权的同时时又没有有规定相相应的工工作标准准、决策策范围等等，授权权后也不不再对下下属实施施有效的的控制，不通

9、过过听取工工作报告告等方式式来控制制、监督督工作过过程，他他会让自自己陷入入一系列列的麻烦烦中。3.授权权不能是是无效的的在中国的的企业中中往往有有一点很很突出：授权的的时候，不但不不放心还还会横加加干涉。在授权权的过程程中总是是担心出出这样或或那样的的问题，对每一一个过程程，每一一个环节节进行干干涉，导导致给下下属的授授权不能能达到完完全的授授权，在在实际的的操作当当中，往往往是授授予的权权力又被被收回。从而造造成了无无效的授授权，或或者说是是有限的的，被扭扭曲的授授权。4.授权权不是代代理职务务部门的负负责人有有很多项项职责，可能某某项工作作的很多多层面要要由下属属来做，负责人人就把这这部

10、分工工作授权权给下属属，由下下属来完完成。所所以被授授权的下下属只能能承担负负责人一一定的或或是某一一层面上上的工作作。向下属授授权的时时候，实实际上是是围绕负负责人的的职务，而很多多非常重重要的权权限是不不可替代代，是不不能授予予出去的的。授权权并不是是代理。 授权的障障碍1.授权权的障碍碍许多经理理在很多多情况下下不敢授授权,主主要是在在心态上上对授权权有所顾顾虑：一一种是正正面的心心态，担担心下属属把工作作搞砸了了，影响响整个部部门的绩绩效；一一种是出出于私心心，担心心下属能能力过强强，以后后在部门门中的作作用超过过自己，威胁到到自己的的地位。企业在几几个层面面上都存存在着授授权的障障碍

11、：（1）第第一个层层面是公公司的制制度在很多企企业里，有相当当一部分分授权的的问题是是通过制制度框架架规定下下来的。可能由由职务说说明书来来规定，也可能能由每一一个层面面的组织织构架图图来规定定。（2）第第二个层层面是非非制度化化的还有相当当大一部部分的授授权是非非制度化化的，就就是没有有制度规规定，要要在日常常的工作作当中，依靠管管理的能能力和技技能随时时掌握的的一类授授权。在目前中中国的企企业中，这两类类授权常常常混在在一起，严重地地阻碍了了企业经经理人的的授权问问题。没没有制度度，对整整个企业业的授权权会造成成很大的的麻烦。即使有有一个很很好的制制度，已已经规定定了很多多层面的的授权关关

12、系，但但还是有有大量的的工作没没法用制制度的形形式规定定下来，要在实实际的过过程中随随时进行行授权。2.职业业经理授授权的误误区对于无法法用制度度规定、要随时时进行授授权的工工作，在在企业的的职业经经理中形形成了一一个误区区：就是是归罪于于外，推推卸责任任。他们们会把自自身授权权上的问问题都归归罪于公公司在制制度上的的缺陷，这实际际上就是是推卸作作为管理理者在授授权上的的责任，特别是是自身提提高和改改进的责责任。即即使在制制度不健健全的情情况下，职业经经理还是是有很多多工作可可以做，特别是是在授权权方面。关键就就在于职职业经理理面对企企业的制制度缺陷陷，是逃逃避还是是积极寻寻求自身身的改进进。

13、3.误区区的解决决办法要避免进进入这个个误区，积极寻寻求自身身的改进进是值得得提倡的的办法。4.三个个层面的的障碍职业经理理的授权权面临三三个层面面的障碍碍：（1）第第一个层层面：高高层的障障碍高层是职职业经理理在授权权方面经经常会打打交道的的对象，如果高高层不给给予一定定的授权权，或者者说他的的授权是是随意的的、不规规范的，那对职职业经理理的影响响是很大大的。【自检】员工的招招聘每年年都有一一定的计计划，公公司总经经理应该该是对计计划进行行审核、最后录录用签字字，而其其他事项项应授权权给人事事部经理理和具体体录用部部门的经经理来操操作，但但是这位位老总亲亲自组织织面试、考核，做了人人事部门门

14、和具体体录用部部门职业业经理的的许多工工作。你你对这位位老总的的做法有有什么看看法？_提示面对这样样不愿意意授权的的上司，职业经经理当然然也就没没有权可可授予他他的下属属了。但但也可能能是职业业经理自自身的能能力没有有得到上上司的认认可。一个好的的职业经经理，要要善于管管理他的的老板，就是在在工作当当中，不不断地去去提醒、影响他他的老板板，让他他把权力力授予你你。但在在中国的的企业里里，老板板不敢向向下授权权，或者者是对下下属能力力不放心心，或者者对人品品不放心心。如果果职业经经理通过过能力，通过职职业上的的操守取取得老板板的信任任，就会会得到更更多、更更好的授授权。（2）第第二个层层面：下下

15、属的障障碍经理授权权时，经经常面对对的是一一个不愿愿意接受受授权的的，或者者说授权权之后可可能会滥滥用的下下属。所所以经理理在授权权的时候候，要仔仔细研究究和分析析下属的的实际情情况,是是心理障障碍，还还是能力力问题，以便做做出具有有针对性性的授权权准备。【自检】“我可不不想担当当那么重重的责任任，我又又不是经经理，我我只是小小兵而已已。”“反正经经理什么么事都会会想得到到，也能能拿出好好办法来来，我就就不用操操那么多多心了。”“这事我我可不能能自己去去做，出出了差错错我吃不不了也得得兜着走走。”“多干活活没好处处，还净净落埋怨怨，你看看那些什什么也不不干的人人，人家家什么事事儿都没没有，我我

16、看还是是少找事事吧。”这些心思思你曾经经有过吗吗？_提示这就是在在授权过过程中下下属的典典型心态态，职业业经理授授权的下下属障碍碍就在于于此。（3）第三个个层面：自身的的障碍当职业经经理授权权给别人人的时候候，实际际上他自自己也有有很多的的担心和和顾虑。有的是是担心工工作，有有的是出出于个人人私利。【事例11】人力资源源部任经经理曾经经授权下下属做招招聘的展展位设计计和布展展工作，结果下下属在展展会上搞搞得花里里胡哨，公司形形象一点点也不突突出，不不仅没有有招到合合适的员员工还在在同行业业中造成成了不良良影响。总经理理知道后后将任经经理批评评一通。从此以以后，任任经理是是再不敢敢轻言授授权了。

17、【事例22】任经理授授权下属属做招聘聘展位设设计等工工作，下下属在这这次招聘聘中将展展位设计计的公司司形象突突出，不不仅招收收到了高高水平的的员工，而且整整个展示示期间公公司受到到媒体和和公众的的极大关关注，无无疑做了了一次极极为有效效的宣传传广告。连老总总都对下下属非常常满意，还经常常提起说说这是最最成功的的，任经经理觉得得自己的的经理职职位似乎乎摇摇欲欲坠。这些自身身的障碍碍，要通通过心理理方面来来排除，首先不不要怕别别人出事事，因为为职业经经理也是是通过上上司的授授权，从从下属的的位置一一步步走走上来的的。所以以不要对对别人的的能力产产生怀疑疑，你是是通过这这样的路路径成长长的，别别人也

18、可可以。 【本讲总总结】授权是解解决工作作过量的的有效办办法，而而职业经经理常常常会处在在工作过过量的状状态中，所以理理解和掌掌握授权权的概念念对工作作有着非非常大的的帮助。在这一一讲中主主要讲述述了授权权是什么么和不是是什么，还提到到了职业业经理在在授权中中遇到的的几个层层面上的的障碍，认识和和克服这这些障碍碍是职业业经理在在授权工工作中必必须面对对的问题题。【心得体体会】_第32讲讲 授权权的四种种类型【本讲重重点】 中层经理理授权的的特点授权的四四种类型型【自检】公司要求求人力资资源部为为新建的的六个部部门招聘聘部门经经理，如如果不能能按时入入职，将将对公司司的发展展计划产产生很大大影响

19、。如果你你是人力力资源部部的经理理，如何何采用授授权的工工作方式式？_授权，实实际上就就是在上上司和下下属之间间划分和和分配权权力，使使上司和和下属拥拥有保证证工作效效率和品品质的权权力。充充当上司司和下属属的职业业经理，他在工工作中的的授权与与其他职职位不同同。中层经理理授权的的特点企业的中中层经理理在授权权方面，有着不不同于高高层的一一些特点点：1.变动动较大中层经理理处在一一个受高高层，或或者受其其他部门门的工作作的影响响之下的的职位上上，如果果高层在在授权方方面突然然发生变变化，相相应的就就会影响响到中层层经理对对下属的的授权。上级对中中层经理理的授权权，中层层经理才才可能有有相应的的

20、权限。权限中层经理理上司聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发发建议权否决权建议权或或没有权限范围围内决定权建议权、在职辅辅导实施施权决定权最终决定定权决定权较大的奖奖惩决定定权最终决定定权决定权2.经常常处在日日常性事事务中高层的授授权，更更多是制制度性的的，或者者是定期期授权，并明确确地表达达。中层层经理授授权给下下属的时时候，经经常体现现在日常常的工作作中，较较随意。3.对技技能要求求很高高层向中中层的授授权多是是制度化化的东西西，对技技能的要要求并不不高。中中层经理理向下属属的授权权，多是是临时的的，或是是非制度度化的东东西，对对技能方方法的要要求比较较高。【自检】销售部肖肖经理面面对的下下属有

21、业业务水平平较高的的，也有有业绩平平平的；有知识识层次较较高的，也有知知识水平平较低或或一般的的；有能能力高但但不愿意意接受授授权的，也有能能力一般般，爱管管事的。整个销销售部门门可以说说汇集了了各种各各样的人人，肖经经理在授授权中面面对的事事情复杂杂多变，常令他他措手不不及。你你是否也也有过同同样的感感受？_提示中层经理理的授权权，对技技能的要要求很高高。如果果没有很很好的授授权技能能，授权权就可能能出现问问题。授权的四四种类型型我们把授授权工作作分成四四类：必须授权权的工作作1.授权权的风险险低授权让下下属做事事，即使使做砸了了，对整整个公司司、对整整个部门门的影响响也不大大，授权权风险比

22、比较低。如接听电电话、接接发传真真、整理理文件、外出购购物等。2.经常常重复日常工作作中，很很多人经经常重复复原来做做过的事事情，起起码在工工作方式式上有重重复。属属于经常常重复的的工作,职业经经理必须须授权给给下属。如按照操操作规范范进行的的生产工工序。3.下属属可以做做得更好好的工作作如打字，秘书打打得又快快又好，这种工工作必须须授权。4.下属属能够做做好有一些下下属能够够完全做做好的事事情要授授权。如招聘主主管小周周有较丰丰富的面面试及应应聘人员员的经验验，而且且很专业业，人力力资源部部的任经经理就将将初次面面试的工工作授权权给小周周去做。凡是具备备这四个个特征的的工作，职业经经理必须须

23、授权，绝对不不能把它它放在自自己手里里。误区（1）必必须授权权的工作作没有授授权。（2）某某个下属属把事情情做砸了了，就不不信任他他，以后后不去授授权。应该授权权的工作作1.下属属已经具具备能力力公司新来来了一位位市场产产品经理理。产品品经理就就是负责责某一产产品的市市场调研研规划工工作，每每个月写写出一个个市场计计划和推推广方案案，以及及市场调调研报告告等等。但是半半年以后后，他的的调研报报告还是是由他部部门的职职业经理理来写。这种状状况是不不合理的的。新员员工进入入企业几几个月后后，他对对工作已已经了解解，具备备了完成成工作的的能力，这时候候，职业业经理应应该授权权。如果果员工依依然不能能

24、完成工工作，职职业经理理就要想想一想，是你没没有培养养他，还还是没有有给他锻锻炼的机机会。总总之，对对这类工工作，要要尽快地地授权。【事例】招聘主管管刚任职职时，由由于没写写过招聘聘广告稿稿，起草草了几次次，任经经理也不不满意，于是在在以后的的招聘中中，广告告搞都由由任经理理亲自撰撰写。最最近，招招聘主管管已经能能写出比比较象样样的广告告稿了，这时，撰写广广告稿就就成为应应该授权权的工作作。2.有挑挑战性，但是风风险不大大如写一份份产品的的市场研研究报告告，对下下属来讲讲，确实实有挑战战性,因因为他原原来没有有写过。但这种种挑战风风险并不不大，因因为这个个文案还还要职业业经理，还要更更高的上上

25、司来把把关，风风险可以以不断降降低。对对这种工工作要授授权。【事例】公司销售售一直是是走渠道道，销售售状况也也令人满满意，现现在华东东区的销销售人员员提出试试一试做做大客户户，如果果成功将将开拓出出新的销销售模式式，如果果不成功功，对销销售业绩绩影响也也不大。做大客客户费用用也不高高，销售售部肖经经理应该该授权华华东区试试一试。3.有风风险，但但可以控控制这类工作作的过程程中有很很多的关关键点，经常可可以控制制。比如：让让招聘主主管去完完成职业业经理的的招聘工工作。这这就是个个有风险险的工作作，他可可能完不不成任务务，可能能招不来来需要的的职业经经理，从从而影响响工作。但是招招聘的工工作是可可

26、控的。比如职职责要求求、任职职资格的的撰写要要和中层层及高层层进行沟沟通，如如果出现现问题，会得到到及时控控制和纠纠正。如果是新新设的部部门，非非常前沿沿，可能能在整个个产业当当中，招招聘这样样的人才才比较困困难，而而且招这这些人来来做什么么，有时时候也不不一定清清楚。这这个时候候，如果果设定某某某时间间使这几几个人到到位，虽虽然授权权给招聘聘主管，实际上上并没有有把握他他能完成成。这类类过程看看起来比比较透明明，结果果一时不不清楚的的工作，属于应应该授权权的工作作。【事例】公司要求求人力资资源部在在规定的的期限为为新建的的六个部部门招聘聘六名部部门经理理，如果果不能按按时入职职，将对对公司的

27、的发展计计划产生生很大的的影响。任经理理根据过过去的实实战经验验，知道道这项工工作的关关键在于于“事先确确定合理理的薪酬酬标准”和“选择恰恰当的招招聘渠道道”两个环环节。于于是，任任经理要要求除这这两个环环节必须须由自己己点头之之外，其其他环节节都授权权招聘主主管去做做。可以授权权的工作作有一类工工作，可可以由职职业经理理来做，也可以以授权让让下属来来做。授授权给下下属，主主要是为为了培养养下属在在工作当当中的能能力。有有时碰到到一些特特殊的情情况，不不得不授授权。【自检】公司设在在外地的的办事处处出现了了违规的的问题，负责销销售的肖肖经理这这段时间间非常忙忙，还需需要参加加全国的的订货会会，

28、肖经经理就让让部门中中其他人人去处理理，请问问，这应应该属于于哪一类类型的授授权？_提示这属于可可以授权权的工作作。它完完全符合合三个特特征：办事处出出事，这这是需要要经理去去处理的的事，这这是第一一个特征征；这类类事情，处理不不好肯定定有麻烦烦，这是是第二个个特征；授权给给下属，可以极极大地激激发下属属的能力力和积极极性，这这也是一一个考验验，所以以处理办办事处的的问题可可以授权权。而参参加全国国订货会会的基本本是企业业老总或或主管销销售的负负责人，是要显显示身份份的工作作，这项项工作是是不能授授权的。不应授权权的工作作作为一个个职业经经理，总总有一些些工作是是无法授授权给别别人来完完成的。

29、主要有有以下几几种情况况：（1）要要显示身身份的这类工作作非本人人做才能能达到效效果，就就不能授授权让别别人来做做。例：参加加订货会会的一般般是老总总，或者者是销售售的副总总，至少少也是销销售部的的经理出出面，大大家都是是类似的的身份，企业也也要派出出类似身身份的人人去参加加订货会会。这类类事情就就无法授授权给别别人，因因为这是是要显示示身份的的工作。（2）要要制定标标准的职业经理理要为下下属制订订很多的的标准，比如绩绩效标准准、一些些工作的的规则，还有一一些工作作的流程程等等，要求下下属按照照要求去去做，这这类工作作不能授授权。提示销售部规规定，销销售人员员每周必必须外出出拜访客客户两次次，

30、这就就不能交交给别人人去做。（3）重重大的决决策重大的奖奖惩决策策不能授授权给别别人。对办事处处出现的的问题，可以授授权给别别人去处处理，但但只能是是调查了了解，到到做出惩惩罚的决决策，要要对责任任人实施施撤职、降职决决定时，就不能能再授权权给别人人去做。这就属属于重大大决策，必须掌掌握在管管理者手手里，不不能授权权。（4）签签字权不不能授权权比如，公公司会授授予销售售部经理理与客户户签署多多大额度度的单子子的权力力，这种种签字的的权力不不能随便便授权给给下属。财务支出出的签字字权也不不能授权权给别人人。还有折扣扣、汇款款，一些些保证书书，承诺诺书，还还有一些些关于人人员安排排等等，这些需需要

31、签字字的工作作，都是是不能授授权的。【本讲总总结】职业经理理的位置置在整个个企业中中十分关关键，所所以他的的授权不不仅有特特点，而而且可以以根据必必要性来来进行划划分。职职业经理理要按照照这四类类工作的的划分，来决定定在授权权工作中中，什么么是要做做的，什什么是可可以做的的，什么么是应该该做的，什么是是不能做做的。如如果能够够严格按按照这个个划分来来授权，工作一一定会变变得更有有效率。【心得体体会】_第33讲讲 适度度授权【本讲重重点】 上下级对对授权的的看法授权的五五个级别别建立“约约定”【自检】职业经理理在向下下属授权权时，常常担心下下属把事事情搞砸砸了，达达不到预预期的目目标。你你是否有

32、有过同样样的想法法？_当上司遇遇到需要要授权的的工作时时，往往往担心下下属达不不到预期期目标，导致授授权不足足或者不不敢授权权。对这这一类的的问题，应该如如何解决决？首先先是必须须授权，而且要要进行适适度授权权。怎样才能能实现适适度的授授权？上下级对对授权的的看法上司和下下属朝夕夕相处，而且在在下属的的职位说说明书上上，也规规定了他他应该做做什么，要做到到什么程程度。如如果对下下属还有有担心，根源就就在上司司这里，就是事事先没有有把期望望的结果果清晰地地告诉下下属，下下属无法法领会上上司的用用意。所所以，上上司要分分析自己己是否已已将该做做的工作作做好。有时候，下属在在接受授授权以后后，会出出

33、现“拿着鸡鸡毛当令令箭”的情况况，把很很多事情情都搞得得一塌糊糊涂，与与上司的的意愿相相去甚远远。这种种情况常常常是下下属没有有弄清楚楚上司给给他的权权限到底底是什么么。也可可能处理理这类事事情相当当复杂，下属不不知道怎怎样处理理，他就就容易按按照自己己的想法法来处理理，而他他的想法法往往是是由于对对授权不不了解引引起的。授权的五五个级别别授权要适适度，既既不能授授权过度度，也不不能授权权不到位位。授权权过度会会有很大大的风险险，授权权不够，会影响响下属主主动性的的发挥，上司也也会厌烦烦下属没没完没了了的请示示汇报。根据授授权受制制约的程程度，可可以将授授权的程程度分成成5种方方式：图331 授权的的五个级级别1.指挥挥式授权最低低的一个个级别，上司以以命令和和指示的的方式控控制下属属的工作作行为，下属除除非得到到命令和和指示，不能擅擅自行动动。如没有得