授权的基本涵义37789.docx

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1、管理技能之九 授权第31讲 授权的涵义【本讲重点点】授权是什么么授权不是什什么授权的障碍碍【自检】请你留意一一下，今今天有多多少工作作是需要要接受授授权或是是授权给给下属？ _企业的管理理者和普普通员工工最大的的区别就就是是否否拥有权权力，还还有重要要一点，在在于他是是否能够够授权。授权是什么么管理的实质质是通过过他人来来达成目目标，这这中间牵牵扯到授授权的问问题。那那么，授授权是什什么？1. 授权权就是通通过他人人来达成成工作目目标授权不是让让别人去去做别的的事情，而而是通过过授予权权力让被被授权的的人，围围绕部门门或上级级设定的的工作目目标进行行工作。【自检】作为一个职职业经理理，当你你的

2、上级级委派给给你一项项工作，有有两种方方法可以以选择： 第一种做法法：认真研究上上级交给给你的工工作，制制定工作作方案，分分析完成成任务的的可行性性条件及及资源，并并把每一一项具体体的工作作落实到到你下面面的每一一个成员员。 你你自己准准备所有有的工作作，安排排每个员员工的工工作，并并由你自自己去解解决工作作中出现现的每一一个问题题，并一一直关注注工作的的进展，直直到它们们被完成成。第二种做法法：当上级分派派任务后后，你把把安排具具体工作作的权力力分解到到你的下下级，由由他们做做出决定定，而不不是由你你告诉他他们每一一个人应应当做什什么。一一旦工作作中出现现问题，员员工不必必每次都都得征求求你

3、的同同意，他他们自己己有权做做出决定定。你的的工作是是汇总信信息以保保证整个个工作方方案顺利利进行。你将采用上上述哪一一种方法法呢？ _提示应该选用第第二种方方法，这这是一种种真正的的授权行行为。前前一种工工作方法法不能使使你与你你的下属属在规划划和实施施某项工工作时享享有共同同的决策策权，也也不能增增强员工工的协作作精神以以及发挥挥主人翁翁的精神神。这不不是授权权，而且且与当今今“以人为为本”、“团队精精神”的管理理方法相相违背。后一种做法法是一种种真正的的授权，因因为你把把管理者者的权力力分配给给你的下下属，让让你的下下属在工工作中拥拥有一定定的决策策权。2. 授权权只是授授予权力力每一个

4、职位位上的权权力叫职职权，而而每一个个职位的的职责和和这个职职位拥有有的权力力是一致致的、对对等的，或或者是相相互关联联的。所所以向下下属授权权就意味味着授予予权力。授权不授责责，部门门经理对对自己部部门所有有的工作作应负全全部的、最最后的责责任。经经理在向向下属进进行授权权的时候候，并没没有把应应该负的的最后的的责任也也授权出出去，他他仍要承承担最终终的责任任。3. 授权权要有适适当的权权限授权要针对对特定事事情，给给予的权权限刚好好够完成成所要完完成的工工作即可可。如果果超越工工作需要要的权力力就可能能造成滥滥用职权权，当然然也不能能授权不不足，不不能是授授权范围围还不够够完成这这项工作作

5、。4. 授权权就是要要授予决决策权授权特别要要把决策策权授予予下属,这是授授权的关关键，不不是把细细小的事事情交由由下属去去办，而而是对事事情的决决策权力力的授予予。【自检】市场部的史史经理最最近工作作繁忙，因因为随着着新项目目的投产产及产品品投放市市场，他他要做许许多产品品推广和和宣传促促销的活活动，他他要亲自自制定推推广和促促销计划划，安排排下属的的每一项项工作，并并由他去去解决在在产品推推销及促促销过程程中出现现的所有有问题，一一会儿他他要解决决这个问问题、一一会儿解解决那样样的困难难，花费费大量的的时间和和精力，结结果使他他疲惫不不堪，而而且很多多工作由由于要等等他来决决定而丧丧失了机

6、机会。请你为史经经理想一一个更有有效率的的工作办办法。 _提示授权是工作作过量的的一个有有效解决决办法。授授权就是是通过他他人去达达成工作作目标，就就是把做做这件事事情的权权力特别别是做决决策的权权力交给给别人，这这个过程程就是授授权的过过程。这这个工作作就是授授权的工工作。授权的好处处：使你有更更多的时时间去进进行更重重要的工工作；缓解工作作中的压压力，人人在中等等压力下下工作绩绩效更佳佳；有时间发发展新的的技能，有有利于自自我发展展；培养下属属及团队队的能力力，进而而提高部部门业绩绩，更快快达成部部门目标标；提高下属属士气，增增强信心心，为团团队合作作注入活活力；使中级主主管从繁繁忙的事事

7、务性、例例行性的的工作中中解放出出来；使部门各各位下属属工作的的职责分分明、权权限清晰晰；充分调动动下属和和员工的的工作主主动性和和积极性性；有利于选选拔和培培养接班班人，培培养得力力的助手手。授权不是什什么1. 授权权不是参参与由于很多企企业没有有授权的的习惯，整整个管理理环境中中没有一一个授权权的氛围围，所以以经常造造成下列列情况：授予下下属员工工做事情情的权力力，但经经理人又又参与到到其中，有有时不相相干的人人也横加加干涉，造造成了“统而不不放”，被授授予权力力的人只只是一个个参与者者，不是是全程的的决策人人。这种种授权就就只是一一种参与与性的行行为。【自检】史经理想到到了授权权的办法法

8、，效果果很不错错，不仅仅工作效效率得到到提高，自自己也从从繁琐的的事务中中解放出出来。他他的授权权过程就就不仅仅仅是让下下属参与与讨论、制制定一些些方法等等，而是是真正将将决策权权下移，让让下属在在目标完完成过程程中自己己做决定定。对于于这种做做法，你你是怎么么看的？ _提示授权的关键键就是决决策权力力的下放放，接受受授权的的下属是是全程的的决策人人，不是是参与者者。2. 授权权不是弃弃权授权不是不不管。作作为企业业的管理理者，不不是将权权力授予予下属就就不管了了。这种种现象在在中国的的企业里里并不突突出。【事例】如果史经理理授权的的同时又又没有规规定相应应的工作作标准、决决策范围围等，授授权

9、后也也不再对对下属实实施有效效的控制制，不通通过听取取工作报报告等方方式来控控制、监监督工作作过程，他他会让自自己陷入入一系列列的麻烦烦中。3. 授权权不能是是无效的的在中国的企企业中往往往有一一点很突突出：授授权的时时候，不不但不放放心还会会横加干干涉。在在授权的的过程中中总是担担心出这这样或那那样的问问题，对对每一个个过程，每每一个环环节进行行干涉，导导致给下下属的授授权不能能达到完完全的授授权，在在实际的的操作当当中，往往往是授授予的权权力又被被收回。从从而造成成了无效效的授权权，或者者说是有有限的，被被扭曲的的授权。4. 授权权不是代代理职务务部门的负责责人有很很多项职职责，可可能某项

10、项工作的的很多层层面要由由下属来来做，负负责人就就把这部部分工作作授权给给下属，由由下属来来完成。所所以被授授权的下下属只能能承担负负责人一一定的或或是某一一层面上上的工作作。向下属授权权的时候候，实际际上是围围绕负责责人的职职务，而而很多非非常重要要的权限限是不可可替代，是是不能授授予出去去的。授授权并不不是代理理。 授权的障碍碍1. 授权权的障碍碍许多经理在在很多情情况下不不敢授权权,主要要是在心心态上对对授权有有所顾虑虑：一种种是正面面的心态态，担心心下属把把工作搞搞砸了，影影响整个个部门的的绩效；一种是是出于私私心，担担心下属属能力过过强，以以后在部部门中的的作用超超过自己己，威胁胁到

11、自己己的地位位。企业在几个个层面上上都存在在着授权权的障碍碍：（1）第一一个层面面是公司司的制度度在很多企业业里，有有相当一一部分授授权的问问题是通通过制度度框架规规定下来来的。可可能由职职务说明明书来规规定，也也可能由由每一个个层面的的组织构构架图来来规定。（2）第二二个层面面是非制制度化的的还有相当大大一部分分的授权权是非制制度化的的，就是是没有制制度规定定，要在在日常的的工作当当中，依依靠管理理的能力力和技能能随时掌掌握的一一类授权权。在目前中国国的企业业中，这这两类授授权常常常混在一一起，严严重地阻阻碍了企企业经理理人的授授权问题题。没有有制度，对对整个企企业的授授权会造造成很大大的麻

12、烦烦。即使使有一个个很好的的制度，已已经规定定了很多多层面的的授权关关系，但但还是有有大量的的工作没没法用制制度的形形式规定定下来，要要在实际际的过程程中随时时进行授授权。2. 职业业经理授授权的误误区对于无法用用制度规规定、要要随时进进行授权权的工作作，在企企业的职职业经理理中形成成了一个个误区：就是归归罪于外外，推卸卸责任。他他们会把把自身授授权上的的问题都都归罪于于公司在在制度上上的缺陷陷，这实实际上就就是推卸卸作为管管理者在在授权上上的责任任，特别别是自身身提高和和改进的的责任。即即使在制制度不健健全的情情况下，职职业经理理还是有有很多工工作可以以做，特特别是在在授权方方面。关关键就在

13、在于职业业经理面面对企业业的制度度缺陷，是是逃避还还是积极极寻求自自身的改改进。3. 误区区的解决决办法要避免进入入这个误误区，积积极寻求求自身的的改进是是值得提提倡的办办法。4. 三个个层面的的障碍职业经理的的授权面面临三个个层面的的障碍：（1）第一一个层面面：高层层的障碍碍高层是职业业经理在在授权方方面经常常会打交交道的对对象，如如果高层层不给予予一定的的授权，或或者说他他的授权权是随意意的、不不规范的的，那对对职业经经理的影影响是很很大的。【自检】员工的招聘聘每年都都有一定定的计划划，公司司总经理理应该是是对计划划进行审审核、最最后录用用签字，而而其他事事项应授授权给人人事部经经理和具具

14、体录用用部门的的经理来来操作，但但是这位位老总亲亲自组织织面试、考考核，做做了人事事部门和和具体录录用部门门职业经经理的许许多工作作。你对对这位老老总的做做法有什什么看法法？ _提示面对这样不不愿意授授权的上上司，职职业经理理当然也也就没有有权可授授予他的的下属了了。但也也可能是是职业经经理自身身的能力力没有得得到上司司的认可可。一个好的职职业经理理，要善善于管理理他的老老板，就就是在工工作当中中，不断断地去提提醒、影影响他的的老板，让让他把权权力授予予你。但但在中国国的企业业里，老老板不敢敢向下授授权，或或者是对对下属能能力不放放心，或或者对人人品不放放心。如如果职业业经理通通过能力力，通过

15、过职业上上的操守守取得老老板的信信任，就就会得到到更多、更更好的授授权。（2）第二二个层面面：下属属的障碍碍经理授权时时，经常常面对的的是一个个不愿意意接受授授权的，或或者说授授权之后后可能会会滥用的的下属。所所以经理理在授权权的时候候，要仔仔细研究究和分析析下属的的实际情情况,是是心理障障碍，还还是能力力问题，以以便做出出具有针针对性的的授权准准备。【自检】“我可不想想担当那那么重的的责任，我我又不是是经理，我我只是小小兵而已已。”“反正经理理什么事事都会想想得到，也也能拿出出好办法法来，我我就不用用操那么么多心了了。”“这事我可可不能自自己去做做，出了了差错我我吃不了了也得兜兜着走。”“多

16、干活没没好处，还还净落埋埋怨，你你看那些些什么也也不干的的人，人人家什么么事儿都都没有，我我看还是是少找事事吧。”这些心思你你曾经有有过吗？ _提示这就是在授授权过程程中下属属的典型型心态，职职业经理理授权的的下属障障碍就在在于此。（3）第第三个层层面：自自身的障障碍当职业经理理授权给给别人的的时候，实实际上他他自己也也有很多多的担心心和顾虑虑。有的的是担心心工作，有有的是出出于个人人私利。【事例1】人力资源部部任经理理曾经授授权下属属做招聘聘的展位位设计和和布展工工作，结结果下属属在展会会上搞得得花里胡胡哨，公公司形象象一点也也不突出出，不仅仅没有招招到合适适的员工工还在同同行业中中造成了了

17、不良影影响。总总经理知知道后将将任经理理批评一一通。从从此以后后，任经经理是再再不敢轻轻言授权权了。【事例2】任经理授权权下属做做招聘展展位设计计等工作作，下属属在这次次招聘中中将展位位设计的的公司形形象突出出，不仅仅招收到到了高水水平的员员工，而而且整个个展示期期间公司司受到媒媒体和公公众的极极大关注注，无疑疑做了一一次极为为有效的的宣传广广告。连连老总都都对下属属非常满满意，还还经常提提起说这这是最成成功的，任任经理觉觉得自己己的经理理职位似似乎摇摇摇欲坠。这些自身的的障碍，要要通过心心理方面面来排除除，首先先不要怕怕别人出出事，因因为职业业经理也也是通过过上司的的授权，从从下属的的位置一

18、一步步走走上来的的。所以以不要对对别人的的能力产产生怀疑疑，你是是通过这这样的路路径成长长的，别别人也可可以。 【本讲总结结】授权是解决决工作过过量的有有效办法法，而职职业经理理常常会会处在工工作过量量的状态态中，所所以理解解和掌握握授权的的概念对对工作有有着非常常大的帮帮助。在在这一讲讲中主要要讲述了了授权是是什么和和不是什什么，还还提到了了职业经经理在授授权中遇遇到的几几个层面面上的障障碍，认认识和克克服这些些障碍是是职业经经理在授授权工作作中必须须面对的的问题。【心得体会会】_第32讲 授权的的四种类类型【本讲重点点】 中层经理授授权的特特点授权的四种种类型【自检】公司要求人人力资源源部

19、为新新建的六六个部门门招聘部部门经理理，如果果不能按按时入职职，将对对公司的的发展计计划产生生很大影影响。如如果你是是人力资资源部的的经理，如如何采用用授权的的工作方方式？ _授权，实际际上就是是在上司司和下属属之间划划分和分分配权力力，使上上司和下下属拥有有保证工工作效率率和品质质的权力力。充当当上司和和下属的的职业经经理，他他在工作作中的授授权与其其他职位位不同。 中层经理授授权的特特点企业的中层层经理在在授权方方面，有有着不同同于高层层的一些些特点：1. 变动动较大中层经理处处在一个个受高层层，或者者受其他他部门的的工作的的影响之之下的职职位上，如如果高层层在授权权方面突突然发生生变化，

20、相相应的就就会影响响到中层层经理对对下属的的授权。上级对中层层经理的的授权，中中层经理理才可能能有相应应的权限限。权限中层经理上司聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发建议权否决权建议权或没没有权限范围内内决定权建议权、在在职辅导导实施权权决定权最终决定权权决定权较大的奖惩惩决定权权最终决定权权决定权2. 经常常处在日日常性事事务中高层的授权权，更多多是制度度性的，或或者是定定期授权权，并明明确地表表达。中中层经理理授权给给下属的的时候，经经常体现现在日常常的工作作中，较较随意。3. 对技技能要求求很高高层向中层层的授权权多是制制度化的的东西，对对技能的的要求并并不高。中中层经理理向下属属的授权权，多是

21、是临时的的，或是是非制度度化的东东西，对对技能方方法的要要求比较较高。【自检】销售部肖经经理面对对的下属属有业务务水平较较高的，也也有业绩绩平平的的；有知知识层次次较高的的，也有有知识水水平较低低或一般般的；有有能力高高但不愿愿意接受受授权的的，也有有能力一一般，爱爱管事的的。整个个销售部部门可以以说汇集集了各种种各样的的人，肖肖经理在在授权中中面对的的事情复复杂多变变，常令令他措手手不及。你你是否也也有过同同样的感感受？ _提示中层经理的的授权，对对技能的的要求很很高。如如果没有有很好的的授权技技能，授授权就可可能出现现问题。授权的四种种类型我们把授权权工作分分成四类类：必须授权的的工作1.

22、 授权权的风险险低授权让下属属做事，即即使做砸砸了，对对整个公公司、对对整个部部门的影影响也不不大，授授权风险险比较低低。如接听电话话、接发发传真、整整理文件件、外出出购物等等。2. 经常常重复日常工作中中，很多多人经常常重复原原来做过过的事情情，起码码在工作作方式上上有重复复。属于于经常重重复的工工作,职职业经理理必须授授权给下下属。如按照操作作规范进进行的生生产工序序。3. 下属属可以做做得更好好的工作作如打字，秘秘书打得得又快又又好，这这种工作作必须授授权。4. 下属属能够做做好有一些下属属能够完完全做好好的事情情要授权权。如招聘主管管小周有有较丰富富的面试试及应聘聘人员的的经验，而而且

23、很专专业，人人力资源源部的任任经理就就将初次次面试的的工作授授权给小小周去做做。凡是具备这这四个特特征的工工作，职职业经理理必须授授权，绝绝对不能能把它放放在自己己手里。误区（1）必须须授权的的工作没没有授权权。（2）某个个下属把把事情做做砸了，就就不信任任他，以以后不去去授权。应该授权的的工作1. 下属属已经具具备能力力公司新来了了一位市市场产品品经理。产产品经理理就是负负责某一一产品的的市场调调研规划划工作，每每个月写写出一个个市场计计划和推推广方案案，以及及市场调调研报告告等等。但但是半年年以后，他他的调研研报告还还是由他他部门的的职业经经理来写写。这种种状况是是不合理理的。新新员工进进

24、入企业业几个月月后，他他对工作作已经了了解，具具备了完完成工作作的能力力，这时时候，职职业经理理应该授授权。如如果员工工依然不不能完成成工作，职职业经理理就要想想一想，是是你没有有培养他他，还是是没有给给他锻炼炼的机会会。总之之，对这这类工作作，要尽尽快地授授权。【事例】招聘主管刚刚任职时时，由于于没写过过招聘广广告稿，起起草了几几次，任任经理也也不满意意，于是是在以后后的招聘聘中，广广告搞都都由任经经理亲自自撰写。最最近，招招聘主管管已经能能写出比比较象样样的广告告稿了，这这时，撰撰写广告告稿就成成为应该该授权的的工作。2. 有挑挑战性，但但是风险险不大如写一份产产品的市市场研究究报告，对对

25、下属来来讲，确确实有挑挑战性,因为他他原来没没有写过过。但这这种挑战战风险并并不大，因因为这个个文案还还要职业业经理，还还要更高高的上司司来把关关，风险险可以不不断降低低。对这这种工作作要授权权。【事例】公司销售一一直是走走渠道，销销售状况况也令人人满意，现现在华东东区的销销售人员员提出试试一试做做大客户户，如果果成功将将开拓出出新的销销售模式式，如果果不成功功，对销销售业绩绩影响也也不大。做做大客户户费用也也不高，销销售部肖肖经理应应该授权权华东区区试一试试。3. 有风风险，但但可以控控制这类工作的的过程中中有很多多的关键键点，经经常可以以控制。比如：让招招聘主管管去完成成职业经经理的招招聘

26、工作作。这就就是个有有风险的的工作，他他可能完完不成任任务，可可能招不不来需要要的职业业经理，从从而影响响工作。但但是招聘聘的工作作是可控控的。比比如职责责要求、任任职资格格的撰写写要和中中层及高高层进行行沟通，如如果出现现问题，会会得到及及时控制制和纠正正。如果是新设设的部门门，非常常前沿，可可能在整整个产业业当中，招招聘这样样的人才才比较困困难，而而且招这这些人来来做什么么，有时时候也不不一定清清楚。这这个时候候，如果果设定某某某时间间使这几几个人到到位，虽虽然授权权给招聘聘主管，实实际上并并没有把把握他能能完成。这这类过程程看起来来比较透透明，结结果一时时不清楚楚的工作作，属于于应该授授

27、权的工工作。【事例】公司要求人人力资源源部在规规定的期期限为新新建的六六个部门门招聘六六名部门门经理，如如果不能能按时入入职，将将对公司司的发展展计划产产生很大大的影响响。任经经理根据据过去的的实战经经验，知知道这项项工作的的关键在在于“事先确确定合理理的薪酬酬标准”和“选择恰恰当的招招聘渠道道”两个环环节。于于是，任任经理要要求除这这两个环环节必须须由自己己点头之之外，其其他环节节都授权权招聘主主管去做做。可以授权的的工作有一类工作作，可以以由职业业经理来来做，也也可以授授权让下下属来做做。授权权给下属属，主要要是为了了培养下下属在工工作当中中的能力力。有时时碰到一一些特殊殊的情况况，不得得

28、不授权权。【自检】公司设在外外地的办办事处出出现了违违规的问问题，负负责销售售的肖经经理这段段时间非非常忙，还还需要参参加全国国的订货货会，肖肖经理就就让部门门中其他他人去处处理，请请问，这这应该属属于哪一一类型的的授权？ _提示这属于可以以授权的的工作。它它完全符符合三个个特征：办事处出事事，这是是需要经经理去处处理的事事，这是是第一个个特征；这类事事情，处处理不好好肯定有有麻烦，这这是第二二个特征征；授权权给下属属，可以以极大地地激发下下属的能能力和积积极性，这这也是一一个考验验，所以以处理办办事处的的问题可可以授权权。而参参加全国国订货会会的基本本是企业业老总或或主管销销售的负负责人，是

29、是要显示示身份的的工作，这这项工作作是不能能授权的的。不应授权的的工作作为一个职职业经理理，总有有一些工工作是无无法授权权给别人人来完成成的。主主要有以以下几种种情况：（1）要显显示身份份的这类工作非非本人做做才能达达到效果果，就不不能授权权让别人人来做。例：参加订订货会的的一般是是老总，或或者是销销售的副副总，至至少也是是销售部部的经理理出面，大大家都是是类似的的身份，企企业也要要派出类类似身份份的人去去参加订订货会。这这类事情情就无法法授权给给别人，因因为这是是要显示示身份的的工作。（2）要制制定标准准的职业经理要要为下属属制订很很多的标标准，比比如绩效效标准、一一些工作作的规则则，还有有

30、一些工工作的流流程等等等，要求求下属按按照要求求去做，这这类工作作不能授授权。提示销售部规定定，销售售人员每每周必须须外出拜拜访客户户两次，这这就不能能交给别别人去做做。（3）重大大的决策策重大的奖惩惩决策不不能授权权给别人人。对办事处出出现的问问题，可可以授权权给别人人去处理理，但只只能是调调查了解解，到做做出惩罚罚的决策策，要对对责任人人实施撤撤职、降降职决定定时，就就不能再再授权给给别人去去做。这这就属于于重大决决策，必必须掌握握在管理理者手里里，不能能授权。（4）签字字权不能能授权比如，公司司会授予予销售部部经理与与客户签签署多大大额度的的单子的的权力，这这种签字字的权力力不能随随便授

31、权权给下属属。财务支出的的签字权权也不能能授权给给别人。还有折扣、汇汇款，一一些保证证书，承承诺书，还还有一些些关于人人员安排排等等，这这些需要要签字的的工作，都都是不能能授权的的。 【本讲总结结】职业经理的的位置在在整个企企业中十十分关键键，所以以他的授授权不仅仅有特点点，而且且可以根根据必要要性来进进行划分分。职业业经理要要按照这这四类工工作的划划分，来来决定在在授权工工作中，什什么是要要做的，什什么是可可以做的的，什么么是应该该做的，什什么是不不能做的的。如果果能够严严格按照照这个划划分来授授权，工工作一定定会变得得更有效效率。【心得体会会】_第33讲 适度授授权【本讲重点点】 上下级对

32、授授权的看看法授权的五个个级别建立“约定定”【自检】职业经理在在向下属属授权时时，常担担心下属属把事情情搞砸了了，达不不到预期期的目标标。你是是否有过过同样的的想法？ _当上司遇到到需要授授权的工工作时，往往往担心心下属达达不到预预期目标标，导致致授权不不足或者者不敢授授权。对对这一类类的问题题，应该该如何解解决？首首先是必必须授权权，而且且要进行行适度授授权。怎样才能实实现适度度的授权权？上下级对授授权的看看法上司和下属属朝夕相相处，而而且在下下属的职职位说明明书上，也也规定了了他应该该做什么么，要做做到什么么程度。如如果对下下属还有有担心，根根源就在在上司这这里，就就是事先先没有把把期望的

33、的结果清清晰地告告诉下属属，下属属无法领领会上司司的用意意。所以以，上司司要分析析自己是是否已将将该做的的工作做做好。有时候，下下属在接接受授权权以后，会会出现“拿着鸡鸡毛当令令箭”的情况况，把很很多事情情都搞得得一塌糊糊涂，与与上司的的意愿相相去甚远远。这种种情况常常常是下下属没有有弄清楚楚上司给给他的权权限到底底是什么么。也可可能处理理这类事事情相当当复杂，下下属不知知道怎样样处理，他他就容易易按照自自己的想想法来处处理，而而他的想想法往往往是由于于对授权权不了解解引起的的。授权的五个个级别授权要适度度，既不不能授权权过度，也也不能授授权不到到位。授授权过度度会有很很大的风风险，授授权不够

34、够，会影影响下属属主动性性的发挥挥，上司司也会厌厌烦下属属没完没没了的请请示汇报报。根据据授权受受制约的的程度，可可以将授授权的程程度分成成5种方方式：图3311 授授权的五五个级别别1. 指挥挥式授权最低的的一个级级别，上上司以命命令和指指示的方方式控制制下属的的工作行行为，下下属除非非得到命命令和指指示，不不能擅自自行动。如没有得到到人力资资源部任任经理的的指示，招招聘主管管不去做做招聘工工作。2. 批准准式下属自己提提出或拟拟定行动动计划和和工作方方法，但但在行动动之前都都必须得得到上司司的批准准。未得得到批准准的想法法和计划划不得实实施，凡凡得到批批准的，可可以在批批准的范范围之内内实施。