经理人管理技能授权的涵义17367.docx

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1、管理技能之九 授权第31讲 授授权的涵义义【本讲重点点】授权是什么么授权不是什什么授权的障碍碍【自检】请你留意一一下，今天天有多少工工作是需要要接受授权权或是授权权给下属？_企业的管理理者和普通通员工最大大的区别就就是是否拥拥有权力，还还有重要一一点，在于于他是否能能够授权。授权是什么么管理的实质质是通过他他人来达成成目标，这这中间牵扯扯到授权的的问题。那那么，授权权是什么？1.授权就就是通过他他人来达成成工作目标标授权不是让让别人去做做别的事情情，而是通通过授予权权力让被授授权的人，围围绕部门或或上级设定定的工作目目标进行工工作。【自检】作为一个职职业经理，当当你的上级级委派给你你一项工作作

2、，有两种种方法可以以选择： 第一种做法法：认真研究上上级交给你你的工作，制制定工作方方案，分析析完成任务务的可行性性条件及资资源，并把把每一项具具体的工作作落实到你你下面的每每一个成员员。 你自自己准备所所有的工作作，安排每每个员工的的工作，并并由你自己己去解决工工作中出现现的每一个个问题，并并一直关注注工作的进进展，直到到它们被完完成。第二种做法法：当上级分派派任务后，你你把安排具具体工作的的权力分解解到你的下下级，由他他们做出决决定，而不不是由你告告诉他们每每一个人应应当做什么么。一旦工工作中出现现问题，员员工不必每每次都得征征求你的同同意，他们们自己有权权做出决定定。你的工工作是汇总总信

3、息以保保证整个工工作方案顺顺利进行。你将采用上上述哪一种种方法呢？_提示应该选用第第二种方法法，这是一一种真正的的授权行为为。前一种种工作方法法不能使你你与你的下下属在规划划和实施某某项工作时时享有共同同的决策权权，也不能能增强员工工的协作精精神以及发发挥主人翁翁的精神。这这不是授权权，而且与与当今“以人为本本”、“团队精神神”的管理方方法相违背背。后一种做法法是一种真真正的授权权，因为你你把管理者者的权力分分配给你的的下属，让让你的下属属在工作中中拥有一定定的决策权权。2.授权只只是授予权权力每一个职位位上的权力力叫职权，而而每一个职职位的职责责和这个职职位拥有的的权力是一一致的、对对等的，

4、或或者是相互互关联的。所所以向下属属授权就意意味着授予予权力。授权不授责责，部门经经理对自己己部门所有有的工作应应负全部的的、最后的的责任。经经理在向下下属进行授授权的时候候，并没有有把应该负负的最后的的责任也授授权出去，他他仍要承担担最终的责责任。3.授权要要有适当的的权限授权要针对对特定事情情，给予的的权限刚好好够完成所所要完成的的工作即可可。如果超超越工作需需要的权力力就可能造造成滥用职职权，当然然也不能授授权不足，不不能是授权权范围还不不够完成这这项工作。4.授权就就是要授予予决策权授权特别要要把决策权权授予下属属,这是授授权的关键键，不是把把细小的事事情交由下下属去办，而而是对事情情

5、的决策权权力的授予予。【自检】市场部的史史经理最近近工作繁忙忙，因为随随着新项目目的投产及及产品投放放市场，他他要做许多多产品推广广和宣传促促销的活动动，他要亲亲自制定推推广和促销销计划，安安排下属的的每一项工工作，并由由他去解决决在产品推推销及促销销过程中出出现的所有有问题，一一会儿他要要解决这个个问题、一一会儿解决决那样的困困难，花费费大量的时时间和精力力，结果使使他疲惫不不堪，而且且很多工作作由于要等等他来决定定而丧失了了机会。请你为史经经理想一个个更有效率率的工作办办法。_提示授权是工作作过量的一一个有效解解决办法。授授权就是通通过他人去去达成工作作目标，就就是把做这这件事情的的权力特

6、别别是做决策策的权力交交给别人，这这个过程就就是授权的的过程。这这个工作就就是授权的的工作。授权的好处处：使你有更更多的时间间去进行更更重要的工工作；缓解工作作中的压力力，人在中中等压力下下工作绩效效更佳；有时间发发展新的技技能，有利利于自我发发展；培养下属属及团队的的能力，进进而提高部部门业绩，更更快达成部部门目标；提高下属属士气，增增强信心，为为团队合作作注入活力力；使中级主主管从繁忙忙的事务性性、例行性性的工作中中解放出来来；使部门各各位下属工工作的职责责分明、权权限清晰；充分调动动下属和员员工的工作作主动性和和积极性；有利于选选拔和培养养接班人，培培养得力的的助手。授权不是什什么1.授

7、权不不是参与由于很多企企业没有授授权的习惯惯，整个管管理环境中中没有一个个授权的氛氛围，所以以经常造成成下列情况况：授予下下属员工做做事情的权权力，但经经理人又参参与到其中中，有时不不相干的人人也横加干干涉，造成成了“统而不放放”，被授予予权力的人人只是一个个参与者，不不是全程的的决策人。这这种授权就就只是一种种参与性的的行为。【自检】史经理想到到了授权的的办法，效效果很不错错，不仅工工作效率得得到提高，自自己也从繁繁琐的事务务中解放出出来。他的的授权过程程就不仅仅仅是让下属属参与讨论论、制定一一些方法等等，而是真真正将决策策权下移，让让下属在目目标完成过过程中自己己做决定。对对于这种做做法，

8、你是是怎么看的的？_提示授权的关键键就是决策策权力的下下放，接受受授权的下下属是全程程的决策人人，不是参参与者。2.授权不不是弃权授权不是不不管。作为为企业的管管理者，不不是将权力力授予下属属就不管了了。这种现现象在中国国的企业里里并不突出出。【事例】如果史经理理授权的同同时又没有有规定相应应的工作标标准、决策策范围等，授授权后也不不再对下属属实施有效效的控制，不不通过听取取工作报告告等方式来来控制、监监督工作过过程，他会会让自己陷陷入一系列列的麻烦中中。3.授权不不能是无效效的在中国的企企业中往往往有一点很很突出：授授权的时候候，不但不不放心还会会横加干涉涉。在授权权的过程中中总是担心心出这

9、样或或那样的问问题，对每每一个过程程，每一个个环节进行行干涉，导导致给下属属的授权不不能达到完完全的授权权，在实际际的操作当当中，往往往是授予的的权力又被被收回。从从而造成了了无效的授授权，或者者说是有限限的，被扭扭曲的授权权。4.授权不不是代理职职务部门的负责责人有很多多项职责，可可能某项工工作的很多多层面要由由下属来做做，负责人人就把这部部分工作授授权给下属属，由下属属来完成。所所以被授权权的下属只只能承担负负责人一定定的或是某某一层面上上的工作。向下属授权权的时候，实实际上是围围绕负责人人的职务，而而很多非常常重要的权权限是不可可替代，是是不能授予予出去的。授授权并不是是代理。 授权的障

10、碍碍1.授权的的障碍许多经理在在很多情况况下不敢授授权,主要要是在心态态上对授权权有所顾虑虑：一种是是正面的心心态，担心心下属把工工作搞砸了了，影响整整个部门的的绩效；一一种是出于于私心，担担心下属能能力过强，以以后在部门门中的作用用超过自己己，威胁到到自己的地地位。企业在几个个层面上都都存在着授授权的障碍碍：（1）第一一个层面是是公司的制制度在很多企业业里，有相相当一部分分授权的问问题是通过过制度框架架规定下来来的。可能能由职务说说明书来规规定，也可可能由每一一个层面的的组织构架架图来规定定。（2）第二二个层面是是非制度化化的还有相当大大一部分的的授权是非非制度化的的，就是没没有制度规规定，

11、要在在日常的工工作当中，依依靠管理的的能力和技技能随时掌掌握的一类类授权。在目前中国国的企业中中，这两类类授权常常常混在一起起，严重地地阻碍了企企业经理人人的授权问问题。没有有制度，对对整个企业业的授权会会造成很大大的麻烦。即即使有一个个很好的制制度，已经经规定了很很多层面的的授权关系系，但还是是有大量的的工作没法法用制度的的形式规定定下来，要要在实际的的过程中随随时进行授授权。2.职业经经理授权的的误区对于无法用用制度规定定、要随时时进行授权权的工作，在在企业的职职业经理中中形成了一一个误区：就是归罪罪于外，推推卸责任。他他们会把自自身授权上上的问题都都归罪于公公司在制度度上的缺陷陷，这实际

12、际上就是推推卸作为管管理者在授授权上的责责任，特别别是自身提提高和改进进的责任。即即使在制度度不健全的的情况下，职职业经理还还是有很多多工作可以以做，特别别是在授权权方面。关关键就在于于职业经理理面对企业业的制度缺缺陷，是逃逃避还是积积极寻求自自身的改进进。3.误区的的解决办法法要避免进入入这个误区区，积极寻寻求自身的的改进是值值得提倡的的办法。4.三个层层面的障碍碍职业经理的的授权面临临三个层面面的障碍：（1）第一一个层面：高层的障障碍高层是职业业经理在授授权方面经经常会打交交道的对象象，如果高高层不给予予一定的授授权，或者者说他的授授权是随意意的、不规规范的，那那对职业经经理的影响响是很大

13、的的。【自检】员工的招聘聘每年都有有一定的计计划，公司司总经理应应该是对计计划进行审审核、最后后录用签字字，而其他他事项应授授权给人事事部经理和和具体录用用部门的经经理来操作作，但是这这位老总亲亲自组织面面试、考核核，做了人人事部门和和具体录用用部门职业业经理的许许多工作。你你对这位老老总的做法法有什么看看法？_提示面对这样不不愿意授权权的上司，职职业经理当当然也就没没有权可授授予他的下下属了。但但也可能是是职业经理理自身的能能力没有得得到上司的的认可。一个好的职职业经理，要要善于管理理他的老板板，就是在在工作当中中，不断地地去提醒、影影响他的老老板，让他他把权力授授予你。但但在中国的的企业里

14、，老老板不敢向向下授权，或或者是对下下属能力不不放心，或或者对人品品不放心。如如果职业经经理通过能能力，通过过职业上的的操守取得得老板的信信任，就会会得到更多多、更好的的授权。（2）第二二个层面：下属的障障碍经理授权时时，经常面面对的是一一个不愿意意接受授权权的，或者者说授权之之后可能会会滥用的下下属。所以以经理在授授权的时候候，要仔细细研究和分分析下属的的实际情况况,是心理理障碍，还还是能力问问题，以便便做出具有有针对性的的授权准备备。【自检】“我可不想想担当那么么重的责任任，我又不不是经理，我我只是小兵兵而已。”“反正经理理什么事都都会想得到到，也能拿拿出好办法法来，我就就不用操那那么多心

15、了了。”“这事我可可不能自己己去做，出出了差错我我吃不了也也得兜着走走。”“多干活没没好处，还还净落埋怨怨，你看那那些什么也也不干的人人，人家什什么事儿都都没有，我我看还是少少找事吧。”这些心思你你曾经有过过吗？_提示这就是在授授权过程中中下属的典典型心态，职职业经理授授权的下属属障碍就在在于此。（3）第第三个层面面：自身的的障碍当职业经理理授权给别别人的时候候，实际上上他自己也也有很多的的担心和顾顾虑。有的的是担心工工作，有的的是出于个个人私利。【事例1】人力资源部部任经理曾曾经授权下下属做招聘聘的展位设设计和布展展工作，结结果下属在在展会上搞搞得花里胡胡哨，公司司形象一点点也不突出出，不仅

16、没没有招到合合适的员工工还在同行行业中造成成了不良影影响。总经经理知道后后将任经理理批评一通通。从此以以后，任经经理是再不不敢轻言授授权了。【事例2】任经理授权权下属做招招聘展位设设计等工作作，下属在在这次招聘聘中将展位位设计的公公司形象突突出，不仅仅招收到了了高水平的的员工，而而且整个展展示期间公公司受到媒媒体和公众众的极大关关注，无疑疑做了一次次极为有效效的宣传广广告。连老老总都对下下属非常满满意，还经经常提起说说这是最成成功的，任任经理觉得得自己的经经理职位似似乎摇摇欲欲坠。这些自身的的障碍，要要通过心理理方面来排排除，首先先不要怕别别人出事，因因为职业经经理也是通通过上司的的授权，从从

17、下属的位位置一步步步走上来的的。所以不不要对别人人的能力产产生怀疑，你你是通过这这样的路径径成长的，别别人也可以以。 【本讲总结结】授权是解决决工作过量量的有效办办法，而职职业经理常常常会处在在工作过量量的状态中中，所以理理解和掌握握授权的概概念对工作作有着非常常大的帮助助。在这一一讲中主要要讲述了授授权是什么么和不是什什么，还提提到了职业业经理在授授权中遇到到的几个层层面上的障障碍，认识识和克服这这些障碍是是职业经理理在授权工工作中必须须面对的问问题。【心得体会会】_第32讲 授授权的四种种类型【本讲重点点】 中层经理授授权的特点点授权的四种种类型【自检】公司要求人人力资源部部为新建的的六个

18、部门门招聘部门门经理，如如果不能按按时入职，将将对公司的的发展计划划产生很大大影响。如如果你是人人力资源部部的经理，如如何采用授授权的工作作方式？_授权，实际际上就是在在上司和下下属之间划划分和分配配权力，使使上司和下下属拥有保保证工作效效率和品质质的权力。充充当上司和和下属的职职业经理，他他在工作中中的授权与与其他职位位不同。中层经理授授权的特点点企业的中层层经理在授授权方面，有有着不同于于高层的一一些特点：1.变动较较大中层经理处处在一个受受高层，或或者受其他他部门的工工作的影响响之下的职职位上，如如果高层在在授权方面面突然发生生变化，相相应的就会会影响到中中层经理对对下属的授授权。上级对

19、中层层经理的授授权，中层层经理才可可能有相应应的权限。权限中层经理上司聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发建议权否决权建议权或没没有权限范围内内决定权建议权、在在职辅导实实施权决定权最终决定权权决定权较大的奖惩惩决定权最终决定权权决定权2.经常处处在日常性性事务中高层的授权权，更多是是制度性的的，或者是是定期授权权，并明确确地表达。中中层经理授授权给下属属的时候，经经常体现在在日常的工工作中，较较随意。3.对技能能要求很高高高层向中层层的授权多多是制度化化的东西，对对技能的要要求并不高高。中层经经理向下属属的授权，多多是临时的的，或是非非制度化的的东西，对对技能方法法的要求比比较高。【自检】销售部肖经

20、经理面对的的下属有业业务水平较较高的，也也有业绩平平平的；有有知识层次次较高的，也也有知识水水平较低或或一般的；有能力高高但不愿意意接受授权权的，也有有能力一般般，爱管事事的。整个个销售部门门可以说汇汇集了各种种各样的人人，肖经理理在授权中中面对的事事情复杂多多变，常令令他措手不不及。你是是否也有过过同样的感感受？_提示中层经理的的授权，对对技能的要要求很高。如如果没有很很好的授权权技能，授授权就可能能出现问题题。授权的四种种类型我们把授权权工作分成成四类：必须授权的的工作1.授权的的风险低授权让下属属做事，即即使做砸了了，对整个个公司、对对整个部门门的影响也也不大，授授权风险比比较低。如接听

21、电话话、接发传传真、整理理文件、外外出购物等等。2.经常重重复日常工作中中，很多人人经常重复复原来做过过的事情，起起码在工作作方式上有有重复。属属于经常重重复的工作作,职业经经理必须授授权给下属属。如按照操作作规范进行行的生产工工序。3.下属可可以做得更更好的工作作如打字，秘秘书打得又又快又好，这这种工作必必须授权。4.下属能能够做好有一些下属属能够完全全做好的事事情要授权权。如招聘主管管小周有较较丰富的面面试及应聘聘人员的经经验，而且且很专业，人人力资源部部的任经理理就将初次次面试的工工作授权给给小周去做做。凡是具备这这四个特征征的工作，职职业经理必必须授权，绝绝对不能把把它放在自自己手里。

22、误区（1）必须须授权的工工作没有授授权。（2）某个个下属把事事情做砸了了，就不信信任他，以以后不去授授权。应该授权的的工作1.下属已已经具备能能力公司新来了了一位市场场产品经理理。产品经经理就是负负责某一产产品的市场场调研规划划工作，每每个月写出出一个市场场计划和推推广方案，以以及市场调调研报告等等等。但是是半年以后后，他的调调研报告还还是由他部部门的职业业经理来写写。这种状状况是不合合理的。新新员工进入入企业几个个月后，他他对工作已已经了解，具具备了完成成工作的能能力，这时时候，职业业经理应该该授权。如如果员工依依然不能完完成工作，职职业经理就就要想一想想，是你没没有培养他他，还是没没有给他

23、锻锻炼的机会会。总之，对对这类工作作，要尽快快地授权。【事例】招聘主管刚刚任职时，由由于没写过过招聘广告告稿，起草草了几次，任任经理也不不满意，于于是在以后后的招聘中中，广告搞搞都由任经经理亲自撰撰写。最近近，招聘主主管已经能能写出比较较象样的广广告稿了，这这时，撰写写广告稿就就成为应该该授权的工工作。2.有挑战战性，但是是风险不大大如写一份产产品的市场场研究报告告，对下属属来讲，确确实有挑战战性,因为为他原来没没有写过。但但这种挑战战风险并不不大，因为为这个文案案还要职业业经理，还还要更高的的上司来把把关，风险险可以不断断降低。对对这种工作作要授权。【事例】公司销售一一直是走渠渠道，销售售状

24、况也令令人满意，现现在华东区区的销售人人员提出试试一试做大大客户，如如果成功将将开拓出新新的销售模模式，如果果不成功，对对销售业绩绩影响也不不大。做大大客户费用用也不高，销销售部肖经经理应该授授权华东区区试一试。3.有风险险，但可以以控制这类工作的的过程中有有很多的关关键点，经经常可以控控制。比如：让招招聘主管去去完成职业业经理的招招聘工作。这这就是个有有风险的工工作，他可可能完不成成任务，可可能招不来来需要的职职业经理，从从而影响工工作。但是是招聘的工工作是可控控的。比如如职责要求求、任职资资格的撰写写要和中层层及高层进进行沟通，如如果出现问问题，会得得到及时控控制和纠正正。如果是新设设的部

25、门，非非常前沿，可可能在整个个产业当中中，招聘这这样的人才才比较困难难，而且招招这些人来来做什么，有有时候也不不一定清楚楚。这个时时候，如果果设定某某某时间使这这几个人到到位，虽然然授权给招招聘主管，实实际上并没没有把握他他能完成。这这类过程看看起来比较较透明，结结果一时不不清楚的工工作，属于于应该授权权的工作。【事例】公司要求人人力资源部部在规定的的期限为新新建的六个个部门招聘聘六名部门门经理，如如果不能按按时入职，将将对公司的的发展计划划产生很大大的影响。任任经理根据据过去的实实战经验，知知道这项工工作的关键键在于“事先确定定合理的薪薪酬标准”和“选择恰当当的招聘渠渠道”两个环节节。于是，

26、任任经理要求求除这两个个环节必须须由自己点点头之外，其其他环节都都授权招聘聘主管去做做。可以授权的的工作有一类工作作，可以由由职业经理理来做，也也可以授权权让下属来来做。授权权给下属，主主要是为了了培养下属属在工作当当中的能力力。有时碰碰到一些特特殊的情况况，不得不不授权。【自检】公司设在外外地的办事事处出现了了违规的问问题，负责责销售的肖肖经理这段段时间非常常忙，还需需要参加全全国的订货货会，肖经经理就让部部门中其他他人去处理理，请问，这这应该属于于哪一类型型的授权？_提示这属于可以以授权的工工作。它完完全符合三三个特征：办事处出事事，这是需需要经理去去处理的事事，这是第第一个特征征；这类事

27、事情，处理理不好肯定定有麻烦，这这是第二个个特征；授授权给下属属，可以极极大地激发发下属的能能力和积极极性，这也也是一个考考验，所以以处理办事事处的问题题可以授权权。而参加加全国订货货会的基本本是企业老老总或主管管销售的负负责人，是是要显示身身份的工作作，这项工工作是不能能授权的。不应授权的的工作作为一个职职业经理，总总有一些工工作是无法法授权给别别人来完成成的。主要要有以下几几种情况：（1）要显显示身份的的这类工作非非本人做才才能达到效效果，就不不能授权让让别人来做做。例：参加订订货会的一一般是老总总，或者是是销售的副副总，至少少也是销售售部的经理理出面，大大家都是类类似的身份份，企业也也要

28、派出类类似身份的的人去参加加订货会。这这类事情就就无法授权权给别人，因因为这是要要显示身份份的工作。（2）要制制定标准的的职业经理要要为下属制制订很多的的标准，比比如绩效标标准、一些些工作的规规则，还有有一些工作作的流程等等等，要求求下属按照照要求去做做，这类工工作不能授授权。提示销售部规定定，销售人人员每周必必须外出拜拜访客户两两次，这就就不能交给给别人去做做。（3）重大大的决策重大的奖惩惩决策不能能授权给别别人。对办事处出出现的问题题，可以授授权给别人人去处理，但但只能是调调查了解，到到做出惩罚罚的决策，要要对责任人人实施撤职职、降职决决定时，就就不能再授授权给别人人去做。这这就属于重重大

29、决策，必必须掌握在在管理者手手里，不能能授权。（4）签字字权不能授授权比如，公司司会授予销销售部经理理与客户签签署多大额额度的单子子的权力，这这种签字的的权力不能能随便授权权给下属。财务支出的的签字权也也不能授权权给别人。还有折扣、汇汇款，一些些保证书，承承诺书，还还有一些关关于人员安安排等等，这这些需要签签字的工作作，都是不不能授权的的。【本讲总结结】职业经理的的位置在整整个企业中中十分关键键，所以他他的授权不不仅有特点点，而且可可以根据必必要性来进进行划分。职职业经理要要按照这四四类工作的的划分，来来决定在授授权工作中中，什么是是要做的，什什么是可以以做的，什什么是应该该做的，什什么是不能

30、能做的。如如果能够严严格按照这这个划分来来授权，工工作一定会会变得更有有效率。【心得体会会】_第33讲 适适度授权【本讲重点点】 上下级对授授权的看法法授权的五个个级别建立“约定定”【自检】职业经理在在向下属授授权时，常常担心下属属把事情搞搞砸了，达达不到预期期的目标。你你是否有过过同样的想想法？_当上司遇到到需要授权权的工作时时，往往担担心下属达达不到预期期目标，导导致授权不不足或者不不敢授权。对对这一类的的问题，应应该如何解解决？首先先是必须授授权，而且且要进行适适度授权。怎样才能实实现适度的的授权？上下级对授授权的看法法上司和下属属朝夕相处处，而且在在下属的职职位说明书书上，也规规定了他

31、应应该做什么么，要做到到什么程度度。如果对对下属还有有担心，根根源就在上上司这里，就就是事先没没有把期望望的结果清清晰地告诉诉下属，下下属无法领领会上司的的用意。所所以，上司司要分析自自己是否已已将该做的的工作做好好。有时候，下下属在接受受授权以后后，会出现现“拿着鸡毛毛当令箭”的情况，把把很多事情情都搞得一一塌糊涂，与与上司的意意愿相去甚甚远。这种种情况常常常是下属没没有弄清楚楚上司给他他的权限到到底是什么么。也可能能处理这类类事情相当当复杂，下下属不知道道怎样处理理，他就容容易按照自自己的想法法来处理，而而他的想法法往往是由由于对授权权不了解引引起的。授权的五个个级别授权要适度度，既不能能

32、授权过度度，也不能能授权不到到位。授权权过度会有有很大的风风险，授权权不够，会会影响下属属主动性的的发挥，上上司也会厌厌烦下属没没完没了的的请示汇报报。根据授授权受制约约的程度，可可以将授权权的程度分分成5种方方式：图3311 授权权的五个级级别1.指挥式式授权最低的的一个级别别，上司以以命令和指指示的方式式控制下属属的工作行行为，下属属除非得到到命令和指指示，不能能擅自行动动。如没有得到到人力资源源部任经理理的指示，招招聘主管不不去做招聘聘工作。2.批准式式下属自己提提出或拟定定行动计划划和工作方方法，但在在行动之前前都必须得得到上司的的批准。未未得到批准准的想法和和计划不得得实施，凡凡得到

33、批准准的，可以以在批准的的范围之内内实施。【事例】招聘主管必必须在招聘聘的每一步步行动之前前，向任经经理请示，如如什么时候候登报招聘聘广告，什什么时候开开始安排面面试等等。取取得任经理理批准后，招招聘主管再再去实施。3.把关式式大部分工作作由下属做做出决定，上上司只对整整个过程的的某几个关关键环节把把关，也就就是在关键键环节下属属必须请示示上司获得得批准后方方可行动。【事例】在为新组建建的六个部部门招聘部部门经理的的工作中，任任经理要求求招聘主管管在选取招招聘方式、猎猎头公司的的选取和面面试官人选选三个关键键环节上必必须取得他他的同意后后方可行动动。招聘的的其他环节节由招聘主主管自己决决定（经

34、费费问题早已已解决）。4.追踪式式也就是“先先斩后奏”之权。所所有的权力力，包括人人事权、财财务权等全全部授权给给下属，下下属完全可可以自主决决定，但是是在关键环环节和过程程中必须及及时向上司司汇报，上上司根据工工作进展状状况判断授授权是否适适度，是否否需要采用用其他授权权方式。特特别要注意意的是被授授权的下属属必须在上上司指定的的环节和步步骤中及时时向上司汇汇报。这种种授权方式式一般是在在上司十分分重视工作作进展的情情况下采取取的授权方方式。如招聘主管管在选取猎猎头方式并并定下猎头头公司后，立立即向任经经理汇报工工作进展情情况。5.委托式式上司给下属属授予开展展工作所需需要的全部部权力，让让下属充分分发挥主动动性和创造造性，按照照自己的方方式行动。上上司只对目目标是否按按时达成感感兴趣，而而不会在工工作过程中中干涉。如任经理授授权招聘主主管招聘新新组建的六六个部门的的经理后，只只要求招聘聘主管达成成目标，也也就是在公公司要求的的期限以前前招聘到这这六名经理理，对招聘聘过程不作作任何评价价和介入。授权的几个个比较低的的级别，都都是通过对对过