我国医药行业销售人员的考核激励机制探讨_张彦.docx

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1、对外经济贸易大学 工 商 管 理 硕 士 （ MBA)学 位 论 文 论文题目我国医药行业销售人员的考核激励机制探讨 主 题 词 医 药 行 业 销 售 人 员 考 核 激 励 研究生姓名 张彦 导师姓名 牛雄鹰 论文起止时间 2005年 1月至 5月 目 录 第一章我国医药行业销售人员管理现状 . 6 第一节我国现阶段企业销售人员的地位 . 6 第二节我国医药行业整体情况以及销售人员管理的现状 . 6 一、 我国医药企业的整体情况 . 6 二、 我国医药企业销售人员管理现状 . 7 第三节我国医药企业销售人员绩效管理不良的原因探究 . 8 一、 组织文化方面 . 8 二、 人力资源制度 .

2、8 三、 考核激励制度的实施 . 8 第二章考核激励机制相关理论 . 9 第一节几种激励理论的介绍 . 9 -% 么 HFSi仑 . 9 二、 双因素激励理论 . 10 三、 期望理论 . 11 第二节儿种员工考核方法的介绍 . 12 一、 360 度考核 (360-degree feedback) . 12 二、 关键绩效指标考核 (Key performance indicator， KPI) . 13 三、 平衡计分卡 (balanced score card,BSC) . 14 四、 目标管理法 （ management by objectives, MBO) . 15 第三章建立适合

3、中国医药行业销售人员的考核激励机制的关键 .17 第一节建立适合中国医药行业销售人员的考核激励机制的原则 . 17 一、 保证基本生存条件原则 . 17 二、 考核中激励占主导原则 . 17 三、 软、硬指标相结合原则 . 17 四、 考核目标的调整与持续性原则 . 17 第二节建立适合中国医药行业销售人员的考核激励机制的步骤 . 18 一、 制定销售人员考核激励计划 . 18 二、 进行工作分析，制定出切实可行的考核指标 . 18 三、 选择合适的考核方法 . 19 四、 确定考核周期 . 19 2 五、 设定考核人及考核权限 . 19 六、 将考核结果与员工激励联系在一起 . 19 第三节

4、成功激励的个案分亨 . 20 、 1 : 18工资制 . 20 二、独特的 “ 下海 ” 制防止 “ 彼得现象 ” . 21 第四章 M公司医药销售人员考核激励机制的开发构想 . 22 第一节 M公司简介 . 22 第二节考核步骤 . 23 第三节出台相应的考核方法 . 24 一、 销售经理的考核办法 . 24 二、 一般销售人员的考核办法 . 28 第四节销售人员激励方案 . 28 金钱激励 . 28 二、非金钱激励 . 29 第五节考核激励机制形成的关键 . 29 一、 结果与过程并重 . 29 二、 制度管理 . 30 三、 压力、动力、引力相结合 . 30 . 34 3 内 容 提 要

5、 近年来，随着经济的发展，尤其是中国加入 WTO后，企业间的竞争日趋激烈。医 药行业是具有高成长性、高风险性、高回报性的行业，许多极具实力的知名企业纷纷加 盟其中，医药行业的发展已经成为各国经济中一支不容忽视的力量。目前，在中国医药 市场上，企业间的竞争已近乎白热化，如何在激烈的竞争中立于不败之地，取得长足的 发展和进步，是各企业共同亟待解决的难题，其中，建立一支成功的销售队伍是取得成 功的关键环节之一。 本文选题为中国医药行业销售人员的考核激励机制探讨。文章从分析中国医药企业 销售人员管理现状入手，分析了我国 医药行业销售人员考核激励不力的原因所在，然后 系统阐述了几种激励理论，分析了几种主

6、要考核方法的优劣势以及这些理论方法的应 用。然后根据这些理论和方法，详细阐述了建立我国医药企业销售人员考核激励机制的 关键，对中国医药企业销售人员的考核与激励机制提出了策略和建议。最后，由以上结 论，结合企业实例，提出了 M公司医药销售人员考核激励机制的开发构想。 中国医药行业中对销售人员的人力资源管理有其特殊性，本文为我国医药企业、特 别是中小型民营医药企业销售人员的考核激励提出了建设性的建议和方案，具有现实指 导意义。 主题 词： 医 药 行 业 ； 销 售 人 员 ； 考 核 激 励 4 Abstract In recent years， wkh the rapid developmen

7、t of economy especially after Chinas entrance to WTO, the market competition is becoming more and more drastically. Medicine industry is the high growth, high risk and high return industry, which has been the main market in which many global companies are competing. Chinas medicine companies， especi

8、ally the private companies, are facing the challenge from the market. How can they survive and how can they develop themselves? To set up a first-class marketing team is very important. The papers topic is on the assessing and motivating mechanism of sales force in medicine industry in china. At fir

9、st, the writer explained the situation and put forward the problems of the current assessing and motivating mechanism of sales force in medicine industry in china. The content and meanings of motivation principle are explained based on the theory of human resource in the paper. The writer combined t

10、he theory of human resource with the case of a Chinas medicine company， and made some suggestions on the motivation principle of medium-sized and small medicine companies. The suggestions accord with the characteristics of Chinas medicine industry HR management. The aim of this paper is to present s

11、ome reference to assess and motivate Chinas medicine companies marketing team. At last, the writer combined the above analysis with one medicine company and put the scheme for it. The human resource management for the sales force has particularity in the medical industry of China. This paper has put

12、 forward constructive suggestions and schemes for the assessing and motivating the sales force in medicine enterprise, especially for medium and small-scale private medicine companies. It has realistic and directive significance. Key words： madicine industry; sales force; assessment and motivation 5

13、 第一章我国医药行业销售人员管理现状 第一节我国现阶段企业销售人员的地位 在我国市场经济体制确立以后，销售人员是企业最为宝贵的资源之一。美国有句名 言，那就是 “ 如果没有人销售什么东西，就不会有任何事情发生 ” 从最基本的角度 来讲，企业经营的两个主要功能：生产产品或创造服务以及将它们销售出去。仅仅生产 一个好产品并不能使企业成功，产品必须出售给购买者才能充分实现它的价值。如果把 市场经济中经营的企业比作一列火车，那么这列火车行驶速度快慢取决于销售人员， 因为销售人员在实现产品到货币的转化中，肩负着十分重要的任务。首先销售人员可以 促进产品的销售，实现企业的收益；第二，销售人员能够深入市场，

14、有机会为企业创造 良好的外部环境。销售人员是连接企业与顾客的桥梁，销售人员传递给顾客的信息不仅 包括产品的性能品质，更重要的是他能体现公司的文 化、公司的理念。顾客可以通过销 售人员的表现来决定是否与企业合作；第三，销售人员能及时收集与分析市场信息，促 进产品的研制与开发；第四，销售人员能编织企业业务关系网；第五，销售人员是企业 战胜竞争对手的法码。 因此，销售人员是企业营销的一个非常重要的部分，因而必须重视销售人员、用好 销售人员、加强销售人员的绩效管理和评价，以实现人力资源的最优配置，而这必须基 于对销售人员进行有规律的定期的 “ 盘点 ” ，合理有效的销售人员的考核激励机制的实 施能够很

15、好地实现这一点。 第二节我国医药行业整体情况以及销售人员管理的现 状 一、我国医药企业的整体情况 1. 医药行业发展速度快，业内企业效益好。据国家统计局 2002年统计年报显示， 2000 年医药行业上市公司平均主营业务利润率为 34%,而同期深沪交易所所有上市公司的平 均主营业务利润率约为 19%。预计 2001年，国内医药制造业产品销售收入增长幅度约在 15%左右，利润总额的增长幅度约为 17%;医药行业上市公司加权平均的销售收入的增 长幅度约为 9%，利润增长幅度约为 5%。 2 2. 医药企业面临着前所未有的压力。在我国，药品广告监管的加强、医疗保险制度 (美）约瑟夫 J.马尔托奇奥

16、(JosephJ.MartoccWo请；周眉译 :战略薪酬：人力资源管理方法，社会科学文 献出版社， 2002 邵兵：医药行业发展前景透视，证券时报， 2002-2-25 6 改革的深入、医院药品集中招标采购措施的实施将加速业内企业集中度的提高。随着中 国加入WTO， 国家有关部门为提升医药行业在国际上的地位而着力实施 GMP (Good Manufacturing Practices for Drugs) 3认证注：根据国家药品监督管理局 （ SDA)的通 知 ， 2004年 6月 30日以前，我国所有药品制剂和原料药的生产都必须符合 GMP要求 , 并取得 “ 药品 GMP证书 ” 。由于

17、通过 GMP认证费用不低（一条生产线约两千万元 ）， 几乎相当于建一条新生产线，不少中小企业根本无力负担。因此，可以通过这种方式淘 汰一批生产条件差、生产技术落后的中小企业，使药品生产企业的结构发生很大变化。 这将在一定程度上改善药品生产企业的竞争秩序和减少重复生产，以及国家计委将对 列入国家基本医疗保险目录的所有药品的价格进行分期分批审定，药品实行优质优价， 鼓励创新的技术进步，对通过 GMP认证的药品、专利药品、新药及名优药品，在价格 上与普通药品拉开差距，使中小医药企业的生存空间越来越小，即使是大型企业也面临 着前所未有的压力。激烈的市场竞争对企业在加强管理、改善经营、销售网络的完善、

18、产品质量提高、新产品开发等方面提出了全方位要求。 3. 从以上医药行业所面临的竞争环境可以看出，如何吸引、留住和激励人才将成为 医药企业人力资源管理的重要课题。正是由于医药企业对人才的高素质要求，以及人才 竞争的激烈，从而形成医药企业的人才普遍学历高，并且由于药品这种产品的特殊性要 求销售人员必须是复合型人才。 二、我国医药企业销售人员管理现状 我国医药行业中销售队伍难以管理，销售人员流动性大，对企业的忠诚度较差，回 笼货款不及时上缴，公款私用甚至携款私逃，这些都是一直困扰企业的心头之痛。产生 这些现象主要由于以下几方面原因：第一，称职的医药销售人员少，而所需的销售队伍 却越来越大，这就使很多

19、医药企业饥不择食，医药行业销售人员良莠不齐；第二，缺乏 完善的管理体系，中国正处于大变革的时期，很多商家瞅准了医药产品利润高销路好的 特点，短期内全国各地医药企业林立，而企业家对怎样建立医药企业有效的人力资源管 理机制仍处于摸 索阶段；第三，没有科学的管理控制方法，销售人员的职业特点决定了 其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大，诸多企业只重视结果，不重视过程， 或者只重视销售人员的业绩，而不重视销售人员的培训；第四，薪资结构不合理，往往 采用 “ 低底薪、高提成 ” 制，不注重销售人员的关系管理，过多运用金钱激励，而很少 李钧：优良的牛产实践 GMP， 摘 N药品 GMP文件化教程， 1

20、998年 6JJ 7 采用事业留人和感情留人。就拿三株公司来说，三株短短几年内在全国建立了 600个分 公司 、2000个办事处，拥有 15万营销人员，其中不乏训练有素的销售精英。企业的超 常规发展对三株的管理提出了巨大的挑战。三株最大的危机就是人的危机 4。对销售人 员管理失控、缺乏有效的激励措施，使得销售人员对公司的忠诚逐渐丧失殆尽，一旦别 的企业开出更优越的条件，销售骨干就纷纷跳槽。当 “ 成都事件 ” 5、 “ 常德事件 ” 6发 生后，三株庞大的销售体系更是顷刻间崩溃。由以上分析和例证可以看出，对销售人员 缺乏有效的管理和激励，可以使一个庞大的企业在很短的时间面临严峻的生存考验。因

21、此，建立有效的销售人员的考核激励机制是 我国医药企业人力资源管理的重中之重。 第三节我国医药企业销售人员绩效管理不良的原因探究 一、 组织文化方面 不同的企业有不同的企业文化，不同的企业文化会引发不同的员工思维模式和行为 规范。以人为本的企业尊重员工，给予员工充分的信任，重视员工的成长和发展，其考 核激励机制必定以有利于员工的成长和发展为目的，从而带动企业的成长和发展。相反， 单纯看重利润的短视企业，重视结果而不重视过程，把员工看作是赚取利润的工具，其 考核激励机制势必会限制员工和企业的成长与发展。 二、 人力资源制度 有些企业对绩效考核认识不足 ,单纯为考核而考核；有些企业已经认识到了考核的

22、 重要性，但过于迷信现代先进的考核理论 ,完全照搬大公司的考核模式，而不管这种模式是 否适合自己现状 ;又或者把考核工作完全外包给咨询公司，依靠外界的力量评价员工绩效 , 而较少考虑这种外包的效率和效果；另外，考核目标不正确，多把考核结果当成约束控 制销售人员的依据，没有与激励措施有效结合，给销售人员造成一种考核就是惩治他们 的一种手段的错觉。 三、 考核激励制度的实施 很多人力资源主管并不具备人力资源工作者应有的基本素质，也就是说称职的人力 资源工作者和称职的销售人员一样稀缺。有效的人力资源工作可以合理配置人力资本， 4王英：三株：危机后如何重建职业经理人制度，摘自财经时报， 2002-12

23、-21 5成都事件：三株集团成都市场部人员在编 宣传材料时，未经患者同怠，就把其作为典型病例进行大范围宣传，导 致纠纷，经新闻界曝光，被中央电视台焦点访谈节目做了报道，由此波及全国，对公司经营产生了极大负面 影响。 6常德事件：湖南常德一病重老人服用了儿子买来的三株口服液后不久死亡，家属认为三株口服液是致死的罪魁祸首， 于是诉 f法庭，官司打得旷日持久，判决结果几经反复，最后三株虽然胜诉，但造成直接损失 40多亿元，间接损失 上百亿元。 8 合理运用人力资本，最大限度地利用人力资本的价值，给企业带来无法衡量的巨大收益。 相反，如果不能起到应有的作用，那人力资源工作只能是空架子，在其位不能谋其事

24、， 充其量是人力成本的浪费罢了。 很多销售主管因不能正确运用考核与激励工具，考核目标偏差等原因，不愿扮黑脸 , 不愿作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。 有些销售主管还 顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心 和士气。在主管人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工造 成正面、有效的导引作用。 另外，人力资源主管与销售主管配合不好。例如，很多销售人员自视甚高，认为公 司的天下是他们打下来的，看不起行政部门，认为只有销售工作才最重要，其他的都是 配角而已。在这种情况下，如果人力资源主管不能有效地与其沟通，很难想像可以产

25、生 有效的考核激励结果。四、销售人员心态：由于考核标准设定与评价不明确，考核流程 不当，考核信度效度不明显，考核没有与 员工的绩效改进相结合，缺乏对考核系统的支 持等原因，销售人员简单地认为考核就是对他们的约束和管制，是企业不信任他们的体 现，因此对考核怀有抵触情绪，不愿配合考核工作，造成工作消极怠工，对主管不满意， 对企业的信任感和忠诚度下降，这对企业来说是致命的打击。 所以，意识到考核激励重要性的企业自以为找到了一个有效的管理 “ 武器 ” ，然而在 操作过程中却走了样，从而造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了 “ 轮流坐庄 ” ， 以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员

26、也没兴趣组织。 第二章考核激励机制相关理论 第一 节几种激励理论的介绍 一、公平理论 1. 来源：公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯 （ J. S. Adams) 在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、工资不公平对工作质量的 影响、社会交换中的不公平等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究 工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 7 刘克：经营管理心理学，南京大学出版社， 1987年 4 jj出版 9 2. 含义： 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自 己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他

27、要进行种种比较来确 定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 3. 应用：企业的人力资源管理体系应以使员工感到内部公平（企业内部员工比较 中感受到的公平）和外部公平 （ 员工同社会上相同相似可比岗位的薪酬水平比较后的公 平感）为目标。公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议： (1) 按时间付酬时收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工。 (2) 按产量付酬时收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生 产数量增加不多而主要是提高产品质量。 (3) 按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。 (4) 按产量付酬

28、时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量 高而质量低 8。每个公司的薪酬政策都有所不同，但是就总体而言，一个好的薪酬系统 应该同时考虑外部竞争力、内部一致性和员工贡献因素。企业只有制定一个有效的薪酬 系统，才能吸引和保持优秀人才，才能真正激励员工的工作积极性，从而提高企业整体 绩效，保证企业可持续稳定的发展。 二 、双因素激励理论 1. 内容：激励因素一一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克 赫茨伯格 (FredrickHerzberg)提出来的，又称双因素理论 9。他认为使职工感到满意的因素都是 属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方

29、 面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。那些能带来积极态度、满意和激励 作用的因素就叫做 “ 激励因素 ” ，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成 就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具 备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设， 如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们 能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的 “ 激励因素 ” 即使达到最佳程度，也不会 产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过 黄珉珉：现代心理学全书，中国社会出版

30、社， 1991年 12 jj出版 何杏清胡运权：现代经营心理学，辽屮人民出版社， 1988年 9 jj出版 10 它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有 “ 激励因素 ” 才能使人们有 更好的工作成绩。 2. 局限性：赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的 保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因 素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。但是，这两种理论都没 有把 “ 个人需要的满足 ” 同 “ 组织目标的达到 ” 这两点联系起来。 3. 意义：双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是

31、 它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足 各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导 致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极 性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才 录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、 晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 三、期望理论 1. 内容：期望理论最早是由美国心理学家佛隆在 1964年出版的工作与激发一 书中首先提出来的。 其基本内容主要是佛隆的期望公式

32、和期望模式。期望理论的基础是：人之所以能够 从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目 标，满足自己某方面的需要。佛隆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到 结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为： M=V x E 其中： M 激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。 V 目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。 E 期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导 致某种结果的概率 1(1。 2. 应用：佛隆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些 也是调动人们工作

33、积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一 定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激 发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失 1()程厦千：管理心理学，中国商业出版社， 1994年 1月出版 去了内在的 动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能 够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认 为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；第三 , 奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。

34、 然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对 各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满 足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。 第二节几种员工考核方法的介绍 一、 360 度考核 （ 360-degree feedback) 1. 含义： 360度考核也称为全视角评价或多个评价者评价，就是由被评价者的上级、 同事、下级和（或）客户 （ 包括内部客户、外部客户）以及被评价者本人担任评价者， 从多个角度对被评价者进行 360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提 高绩效等目的 11。 2. 优点： 它同传统的绩

35、效评价方法相比具有更多的信息渠道，与只有上级和员工介入的方法 相比更有可能发现问题或员工的优点。采用这种考核方法，容易使员工获得公平感，从 而激励员工更好地工作。 采用 360度考核系统，可以表明团队对员工的评价非常重视。团队中越来越多的工 作是由团队而不是个人完成，个体更多的服从管理小组的管理，而不是单个管理者的管 理。这样，员工的工作表现就不应只是有一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工 的工作表现的管理者，都应参与员工的绩效评价。 360度考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组 织中的团队建设。同时， 360度考核还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核

36、 心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工 作关系，这样既能增加员 工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。促进员工个人发展。一 般说来，在 360度考核的结果反馈中，均设有专业的职业生涯规划和指导，这些咨询意 见和建议一旦被评价者接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。 3. 缺点：有的企业在实施 360度考核时，被评价者的各类评价者主要由被评价者本 杜映梅：绩效管理，对外经济贸易大学出版社， 2003年 9 jj出版 12 人提名，这样做有欠公允。个别被评价者的评价者选取缺少广泛性、代表性，不排除有 提名与自己关系好的人作为评价者的现象。由于

37、360度考核侧重于被评价者各方面的综 合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此在 360度考核中可尝试与 KPI 业绩指标评价结合起来，使评价更全面。理解从不同渠道来的评价得分和信息有时也不 容易，因为这些渠道并非总是一致。例如，对同一员工的沟通能力问题，上级评为优， 下级评为中，而客户评为差，这就给这个员工的整体评价带来了困扰。 360度考核涉及 到的数据和信息比单渠道评价方法要多得 多。收集和处理数据的成本很高。同时，由于 有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通 演变成表格和印刷材料的沟通。在实施 360度考核过程中，如果培训和运用不当，可能

38、 会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气。而且实施 360度考核很容易遭到 一 些陷井，如文化震荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系等。 二、关键绩效指标考核 (Key performance indicator, KPI) 1. 含义：企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战 略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管 明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 12 2. 原则：确定关键绩效指标有一个重要的 SM

39、ART原则。 SMART是 5个英文单词 首字母的缩写：S代表具体 (Specific)， 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量 (Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的；A代 表可实现 (Attainable)， 指绩效指标在付出努力的情况 下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性 (Realistic)， 指绩效指标是实实 在在的，可以证明和观察； T代表有时限 (Time bound)， 注重完成绩效指标的特定期限。 3. 要点：建立 KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战

40、 略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企 业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即 企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI建立部门级 KPI， 并对相应部 门的 KPI进行分解，确定相关的要素目标，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级 的 KPI， 以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的 KPI人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工 12李剑：人力资源管理实务必备手册，中国言实电出版社， 2000年出版 13 考核的要素和依据。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是 从哪些方面衡量或评价工作，解决 “ 评价什么 ” 的问题；而标准指的是在各个指标上分别 应该达到什么样的水平，解决 “ 被评价者怎样做，做多少 ” 的问题。最后，必须对关键绩 效指标进行审核