评 第五评 第五章绩效考.doc

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1、 课 题绩效管理体系的设计教学目的能力目标：能够设计绩效管理体系。知识目标：1.绩效的含义。2.掌握绩效管理的含义、功能。3.绩效管理系统与其他人力资源管理子系统的关系。4.掌握绩效管理体系设计的内容。5.掌握绩效管理系统设计的基本方法。素质目标：培养学生思维能力、自学能力、组织能力、表达能力、与人沟通能力、创新能力、职业意识、团队合作意识、良好的职业道德。教学重点绩效管理体系设计的内容教学难点绩效管理体系设计的基本方法教学方法讨论法、讲授法、启发式教学法课 型理论课课时2周 次第12周知识点一、绩效管理的基本知识（一）绩效管理的内涵（四级）1.绩效管理的含义（四级）绩效管理是指为实现组织发展

2、战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析和考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。具体地说，企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点：（1）绩效管理的目标是不断改进组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。它既可按公司、部门或小组的目标定位，也可以按员工的个人目标定位。（2）绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。（3）绩效管理是企业单位人力资源管理制度的重要的组成部分，也是企业生产经营活动正常运行的

3、重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。（4）绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。（5）绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按质按量地达到和实现目标，还要考虑如何构建并完善一个更有效的激励员工，不断提升员工综合素质的运行机制。总之，绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一

4、起，运用科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程的监测，从事后考评到绩效改进的动态过程。绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶，有所提高，有所发展、有所创造、有所前进。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划（绩效目标的确定）到考评标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，而且还注重员工绩效与组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结。同时，考核结果拟

5、为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。它只是管理过程中的一个点。因此，绩效考评仅仅是绩效管理活动中的重要环节。企业的绩效管理过程就是以员工绩效为基本单元进行系统全面的计划、组织、监督、协调和控制的过程。由于绩效考核是绩效管理活动的核心内容，因此，在企业中绩效考评几乎成了绩效管理的代名词。绩效考评从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为企业绩效管理的开展提供了丰富的内容。（二）绩效管理与其他人力资源管理子系统的关系1.为员工薪酬管理提供依据薪酬管理是企业对它的员工为企业所作贡献给予相应回报和答谢的活动过程；而绩效考评对员工某时期的工作结果、行为与表现进行评定，以说明员工在该时期对企

6、业所作的贡献，因而绩效评估为薪酬管理提供依据。2.是员工晋升、调动的重要依据因为通过考绩可以评估员工对现任工作的胜任程度及其发展潜力。3.为员工培训提供依据通过考绩能发现员工的长处与不足，对其长处应发扬和保护，对其不足，应实行辅导和培训，因而，考绩结果能为培训计划与培训措施的制定提供依据。4.促进组织的团队建设考绩结果通过多种渠道反馈给员工，并同时听取员工的反映、申诉，从而促进上、下级间的沟通，了解彼此间的期望，从而增强组织向心力和凝聚力。（四）绩效管理的功能（四级）1、绩效管理对企业的贡献（1）诊断功能绩效管理的一个重要的功能就是它的组织诊断功能，如同医生使用的听诊器，可以对组织进行诊断分析

7、，为组织变革和组织发展提供重要的依据。绩效管理作为企业各个职能和业务部门主管的基本职责，在绩效目标明确的前提下，不但需要对组织中每个成员的活动进行追踪，及时沟通和分析、反馈绩效管理信息，而且要及时发现组织中存在的共性问题，采用科学的方法进行组织诊断，通过调查掌握组织机构的现状及存在的问题，并对照工作岗位说明书、组织机构功能图、管理业务流程图等文件，进行组织的职能分析、组织关系分析和决策分析，找出组织中现存问题的症结所在，指出有哪些部位、流程、程序、授权（决策权）和协作关系需要改进和调整，从而为组织变革和组织发展提供依据。（2）监测功能绩效管理的第二个重要功能就是它的组织监测功能，通过有效的绩效

8、管理体系的运行，可以显示出组织中从高层领导到中层管理人员，以至一线员工，从硬件如劳动环境、生产条件、技术装备、工作场地、工作条件等，到软件如企业文化、经营理念、领导方式、工作方法、工时制度等方方面面的实际运行情况。在组织绩效管理的过程中，各级主管必须对人力、物力和财力等资源的配置及其实际运行情况，进行及时的监督、测定和考量，才能达到有效的组织、协调和控制，从而实现预定的绩效目标。（3）导向功能绩效管理的第三个重要功能就是它的组织导向功能,绩效管理的基本目标是非常明确的，即不断改善组织氛围，促进员工与企业共同发展，从而提高整体效率和经济效益。要达到和实现这一基本目标，各级主管在组织绩效管理的活动

9、中,应当充分发挥绩效管理的导向功能，通过积极主动的绩效沟通和面谈，采用科学的方法从不同需求出发，激励、诱导下属，朝着一个共同目标努力学习，积极进取。（4）竞争功能绩效管理的第四个重要功能就是它的组织竞争功能，绩效管理总是与企业薪酬奖励、晋升调配等制度密切相关、相伴、相随的。绩效优秀的员工不但会受到奖励，还可能获得晋级，也就为全体员工树立了工作“模范”和“榜样”，同时那些落后的、工作绩效不佳的员工，也可能受到一定的批评或处罚。无论是受奖还是受罚，对员工都会产生某种触动和鞭策，其结果是优秀的人希望更优秀，落后的人不甘于落后，在组织中形成你追我赶的局面。这种员工之间的相互比赛和竞争，势必有助于组织的

10、发展和目标的实现，从而使企业和员工同时受益获利。2.绩效管理对员工个人的贡献（1）激励功能绩效管理可以充分肯定员工的工作业绩，能使员工体验到成功的满足感与成就的自豪感，有利于鼓励先进、鞭策落后、带动中间，从而对每个员工的劳动行为进行有效的激励。（2）规范功能绩效管理为各项人事管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范，并依据这个考核的结果进行晋升、奖惩、调配等,通过不断考核，按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成按标准办事的风气，使企业的人为资源管理标准化。（3）发展功能绩效管理的发展功能，主要表现在两方面：一方面使组织根据考核结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标；另一方面可以发现

11、员工的特点，根据特点决定培养方法和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效地结合起来。（4）控制功能通过绩效管理，不仅可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内，还可以控制工作进度和协作关系，从而使员工明确自己的工作职责，按照既有制度和规定做事，提高工作的自觉性和纪律性。（5）沟通功能考核结果出来以后，管理者将与员工谈话中说明考核结果，听取员工的申诉和看法。这样就为上下级提供了一个良好的沟通机会，使上级与下级之间相互了解，并增加相互间的理解。3.绩效管理的其他功能绩效管理除具有上述功能之外，其所获得的数据资料还具有其他一些功能。首先在编制人力资源规划，评价一个单位人力资源的总体

12、素质时，必须掌握全部员工，以及高层管理者智力素质、心理素质、知识素质、品德素质、技能素质、经验素质方面的数据，特别是重要人员提升可能和潜力的数据。一个完善的绩效管理系统可以得到完备的绩效考核评价数据和资料，从而为剖析现有人力资源在数量和质量上的优势和劣势，建立各类人力资源的接替模型提供准确的依据。其次，绩效管理数据在评价一个员工的优缺点和确定其潜能方面具有重要的意义。主管可以依据这些信息来评价其下属，并且帮助他们制定行之有效的职业生涯发展规划，并按照预定的方向和目标努力工作。此外，通过对绩效管理所取得的数据资料，还可以为调整劳动关系提供技术支持，例如在发生劳动争议时，员工的绩效记录往往成为争议

13、双方的重要旁证，它比一纸诉状更符说服力和雄辩力。绩效管理所提供的数据资料还可以揭示组织中存在的问题，为企业生产经营管理诊断活动提供重要的依据。二、绩效管理系统设计（一）绩效管理系统设计的内容绩效管理系统的设计包括绩效管理程序的设计与绩效管理制度的设计两个部分。1.绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计。具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。（1）绩效管理总流程的设计绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶

14、段、总结阶段和应用开发阶段。准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。第一，为什么考：考核的目的第二，考什么：考核的内容。提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。第三，怎么考：考评谁？谁来考评？明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”。考核的方法。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。第四，什么时间考。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。第五，考了怎

15、么办：考核结果的应用。实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中，无论是主管上级，还是下级，他们作为绩效的考评者与被考评者，都必须严格地执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务。作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题： 第一，通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是非常明确的，就是要不断地提升企业的整体素质，以增强企业的核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：目标第一。在绩效考评期初中上级主管必须和

16、考评者进行必要沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受，并能全心投人，积极工作。 计划第二。主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。监督第三。良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序和方法，主管知道“员工应当在什么时间和地点，怎样去完成工作任务”，主管可以通过多种监测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。对达不到考评标准的员工，通过监测和确认，帮助他们改进工作，迎头赶上先进者。 指导第四。员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对上

17、级的指令和工作安排产生疑问，在作业中会遇到很多困难和难题，当下属有困难的时候，上级主管一定对其作出必要的指导，可以与下属交换意见，解释有关决策、指令的含义；说明预定的步骤和方法；亦可以召集有关人员共同研讨，集思广益，合作攻关；也可以对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。在员工按照预定目标努力工作的过程中，如果员工遇到困难，不仅仅应对下属的具体工作进行必要的指导，还应在精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强他们的信心，鼓励他们的斗志。评估第五。主管应定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工

18、，全力推进工作的开展。第二，收集信息并注意资料的积累。在绩效管理的实施阶段，无论是从宏观上看（由企业整体到各个业务、职能部门），还是从微观上看（具体到每个绩效管理的单元），在绩效管理系统运行的过程中都会产生大量的新信息，这些信息既可能涉及考评指标和标准体系，也可能涉及某些部门或个人，因此，需要各级主管注意定期或不定期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料，应当说明是考评

19、者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。第一，考评的准确性。在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；

20、不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的重要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。第二，考评的公正性。在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正公平性，带有偏见缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门

21、应当确立两个保障系统，即：公司员工绩效评审系统。作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是：监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。为了保障子系统的运行，可以由人力资源部门牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期开展活动（如每个月开展一次活动），承担起监督评审考评结果的工作任务。公司员工申诉系统。为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统，这个系统的主

22、要功能是：允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；给考评者上定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组，本项工作职责亦可由其承担。一般来说，在绩效考评的面谈中，考评者应当允许下属就考评结果发表意见，尽可能地达成共识，如果对某项结果争持不下，可以记录在考评回馈的表格上，保存在个人档案里作为以后的参考。如果员工仍不满意，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉，并给予解决。有时也可以针对

23、没有解决的不满意问题，召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策。 第三，考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。人们常说，知人者智，自知者明。但人们往往不自知，对自己的短处、劣势或不足看得过轻，或者根本看不清。实际上即使一名最优秀的主管，也会感到有效批评下属的难度，很显然，“好大喜功”是人之常情，在面谈时应当是以表扬为主，但是不能没有必要的批评指正，特别是对那些不够自觉的下属。一般来说，过于强烈的指责和批评，特别是在大庭广众之下的斥责，对

24、下属的影响很大，他们会寻求各种办法包装、保护或证明自己，这种自我防卫机制一且形成，不仅对个人缋效目的和计划的实现极为不利，而且也会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。一个成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。第四，考评使用表格的再检验。在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验，一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。一般来说，要进行以下检验：考评指标相关性检验。在考评表格中所列举的考评指标与本岗位的实际工作绩效释在多大的关系，多

25、余的与工作无关的指标有哪些？尚有什么指标没有列入，亟待列人？例如，一份市场营销人员的绩效考评表中，仅有一项“商品的销售额”作为核心考评指标，却忽视了服务态度、接待客户数、合同兑现率，货款周转速度等其他一些重要的考评指标。考评标准准确性检验。每个考评项目和指标的考评标准是否是清晰、准确和可测量的，例如、工作数量指标的衡量标准，采用“一个工时完成合格产品20件”，要比“迅速及时完成本道工序加工任务”具体清晰得多。考评表格的复杂简易程度检验。一个设计良好的考评表，应当是文字说明简洁，栏目结构简率，使用填写简便，整理汇总快捷，省纸省时省力。第五，考评方法的再审核。由于企业可采用的考评方法多种多样，各具

26、特色，各有各的适用范围。在考评的过程中，企业会遇到很多在设计上没有考虑到的问题，如上所述，考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准和要求，如果成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总结经验教训，考虑设汁新的工具和方法，以保障绩效管理活动的有效性和可靠性。 总结阶段总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。在这个阶段上，各个管理的单元即主管与下级（考评者和被考评者）之间需要完成绩效考评的总结工作，各个部门乃至全公司，应当根据各自的职责范围和要求，对绩效管理的各项活动进行深人全面的总结，完成绩效考评的总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准备

27、工作。绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展，因此，每一轮绩效管理活动结束之前，各级主管都要将考评的结果反馈给每个被考评者，上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错误。从企业的全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面深人的了解和认识，例如本单位有何长处和优势，与先递的单位比较本单位还存在着什么明显的差距，下一步的主攻方向是什么，等等。而从个体来看，每个绩效管理的单元，考评者和被考评者之间也必须进行一次绩效考评的面谈，既要对过去的活动进行必要的回顾和总结，

28、看到自己的长处和所取得的业绩，也要冷静客观地进行分析，找出工作中的薄弱环节和存在的主要问题，查明问题产生的原因，提出今后的绩效改进计划，突出工作的重点，明确努力的方向。绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。第一，对企业绩效管理系统的全面诊断在绩效管理的总结阶段，为了提高人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。绩效管理系统的诊断既是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现

29、状和管理水平进行深人检测与分析的过程。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题，还要“以小见大”，通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析，揭示企业组织中现存的各种问题，为加强企业总体经营管理水平）增强企业核心竞争力提供依据。在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：对企业绩效管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。对企业绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解

30、决的问题是什么，等等。对绩效考评指标和标准体系的诊断。如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。对考评者全面全过程的诊断，如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些有待提高等。对被考评者全面的、全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。对企业组织的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对

31、绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应当先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个宽松的环境，确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到责难。一旦查明原因，各级主管和员工应群策群力，制定出可行的改进计划，明确今后的发展方向和目标，并共同为之努力。通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈到有关的主管和员工，这样做既有利于保

32、证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量。 第二，各个单位主管应承担的责任在绩效管理的总结阶段，各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责：召开月度或季度绩效管理总结会各个单位的主管应当定期召开有全体员工参加的绩效管理总结会议，与下属一起讨论和回顾他们在本期内所取得的绩效。绩效管理的总结会应当以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见，并针对现存的问题，探讨和寻求具体的解决途径和办法。如果不召开这样的总结会议，单位主管将难以获得下属对本期绩效管理活动的意见和看法，也无法从全局上把握本部门的员工所面临的各种困难和

33、问题；同时，员工也不可能全面了解组织绩效状况和实际考评的结果，更不会知道上级对他们抱有什么样的期望，以及今后他们将如何工作才是符合标准，并能满足上级领导的要求。在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。召开年度绩效管理总结会召开本单位年度绩效总结会的目的是：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而完成既定的考评目的。

34、第三，各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段，每个考评者都应该学会并有效地运用这一工具。在将考评结果反馈给下属的过程中，考评者应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时，上下级之间进行面谈，能够更全面的了解员工的态度和感受，从而加深了双方的沟通和相互理解程度。面谈是整个绩效管理中非常重要的一环，应当给予足够的重视。总之，在总结阶段要完成的工作是：各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析

35、报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充凋整计划；汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，应从以下几个方面人手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。第一，重视考评者绩效管理能力的开发。在绩效管理的全过程中，考评者担负着极为重要的“导演”角色，在一定的条件

36、下，绩效管理的成效与结果如何，关键看各级考评者“导演”的如何，如果每个考评者都能理解缋效管理的“真谛”，熟练地掌握考评的技术、技巧和要领，认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求，即使在考评中会遇到各种各样的困难和问题，也能较为圆满地加以解决。因此，人力资源部门应定期组织专题培训或研讨会议，组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论，寻求解决问题的办法和对策。采取有效的措施和方法，不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能，对促进企业和员工绩效的提高具有十分重要的意义。第二，被考评者的绩效开发。被考评者与考评者的概念，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用，如果说考评者是绩效管理的“

37、导演”的话，那么被考评者则是绩效管理表演舞台上的“主角”，考评者运用绩效管理的工具对下属的工作活动和所取得的绩效进行考评，其目的就在于激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得提高和发展。因此，从这个意义上说，企业绩效管理具有双重功能，一方面是要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据，另一方面是为了调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能的职能。为了使绩效管理的双重功能得以贯彻和体现，在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点，其一言一行都应当量于考评者的关怀之中，使被考评者在宽松的氛围和环境中得以提高和发展

38、。第三，绩效管理的系统开发。企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。一个绩效管理系统需要经过多次实践验证、多次修改和反复调整，才能成为一个具有可靠性、准确性和实用性的系统。绩效管理的各个阶段，准备阶段是为这套系统的运行提供各种前期的保证；实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策，而在应用开发阶段是将系统改迸的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程，使其在企业的经营管理活动中释放出更大的能量。第四，企业组织的绩效开发。在绩效管理应用开发阶段，无论是对考评者、被考评者的开发，还

39、是对绩效管理系统的深层开发，其最终目的是一致的，就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。因此，在这个阶段上各个部门主管应当根据本期绩效考评的结果和绩效改进计划，从本部门全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。绩效管理中发现的各种问题，究其原因，有的源于本部门的员工，有的源于本部门内部的管理者，有的可能来自上级或同级的相关部门。为了推动组织的进步，部门主管首先应当“从我做起”，认真地转变观念，优化组织的环境，改善各种不合理的规章制度，简化作业程序，提高工作的计划性和指导性，同时，针对员工存在的共性问题组织必要的培训和专题研讨，使员工找到克服目前困难和问题的途

40、径和办法。对上级和同级部门存在的问题，应当提请上一级领导协助解决，有些问题可能会很快得到解决，但有些问题短时间内无法解决，对这种“议而不决”，短期内难以克服的问题，部门主管应灵活应对，尽可能地平息下属的埋怨情绪，采取机动灵活的策略，保证本部门的工作沿着正常的轨道前进。2.绩效管理制度设计（1）绩效管理制度的含义绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。（2）绩效管理制度的基本结构绩效管理制度作为企业人力资源管理制度的重要组成部分，一般应由总则、

41、主文和附则等章节组成。在起草和编写企业员工绩效管理制度时，至少应当包括以下10个方面的基本内容： 第一，概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性。第二，对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务都要求做出具体的规定。第三，明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。第四，对各类人员绩效考评的方法、设计依据、基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。第五，详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，

42、何时具体考评，何时面谈反馈，何时上报结果等）。 第六，对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体要求。第七，对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。第八，对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。第九，对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。第十，对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。（3）绩效管理制度设计的基本要求绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的

43、准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理制度作为绩效管理活动的指导性文件，在拟定起革时，一定要从企业现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际；一定注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。如果措辞不当，过于原则化，缺乏适用性，就会使制度条文流于形式，在实际管理中难以发挥作用，以至于各有关责任人相互扯皮推诿，考评工作无法落实，造成绩效管理“推而不动，停滞不前”。具体来说，制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求：第一，全面性与完整性这是绩效管理的多维性带来的要求：绩效管

44、理虽不能包罗万象，过于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素，只有这样才能避免片面性。第二，相关性与有效性这是对绩效管理制度在内容上的要求，如个人生活习惯、癖好之类琐碎内容就不宜包括在绩效管理的内容之中。一定要切实保障绩效管理的效度，使绩效管理名蒯符其实。第三，明确性与具体性这是对绩效管理标准的要求，如果考评标准含混不清、抽象深奥，则无法使用。第四，可操作性与精确性这是上一项要求的自然延伸，考评标准必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；绩效管理标准应是“有形的”、可度量的，尽量转化为具体行为或活动，如“政治思想好”或“工作热情高”这两条标准便不能满足上述要求。应当规定什么样的行为表

45、现才能算“政治思想好”或“工作热情高”，若后者变为“工作认真，不闲聊，不使设备停机或空转”，就满足了具体性与可操作性的要求。但应注意的是，可操作性的变量虽然与待测的较抽象概念有一定程度的重叠，他未必与之完全重合，所以应再确认一些与此概念有一定重叠的其他变量，才能较全面地描述和量度这一较抽象的概念。例如：上述一条再加上一条“能主动承担其他人回避或持消极态度的较为困难的工作任务，因工作需要时，能主动加班加点，不计报酬”的标准，比上一条更准确地衡量工作热情高”这一较抽象的指标。 第五，原则一致性与可靠性这是对绩效管理标准在适用程度上的要求，考评标准应适合相同类型的所有员工，即一视同仁，不能区别对待或

46、经常变动，致使考评结果失去了必要的可信度。第六，公正性与客观性这是对绩效管理执行实施过程的要求，绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素。 第七，民主性与透明度绩效管理要达到使被考评者心服口服、诚心接受，确非易事。事实上，民主性常常是实现客观公正的必要条件。这是指在制定标准时要听取员工的意见，在条件允许时，应吸收各类员工推选的代表参与绩效管理制度的制定过程，在执行绩效管理时要切实保障被考评者申诉与解释的权利。透明度既要求绩效管理的程序向员工公开，还要求绩效管理结果应向被考评者进行必要和及时的反馈。目前企业单位所贯彻实施的制度，由于出自不同人员之手，

47、有些是由企业人力资源部门的专业人员起草的，有些则是由外聘的管理咨询专家设计的，因而存在着明显的不足和缺陷。企业的绩效管理制度无论出自于谁手，其基本框架和所涉及的范围都应当是一致或接近的。如果一项管理制度不够健全和完善，将不利于绩效管理目标的实现。当然，一项成功的绩效管理制度，不可能一蹴而就，需要经过不断的实践和不断的探索，总结经验教训，扬其长补其短。随着企业单位生产经营环境和条件的变化，先进的企业文化和经营理念的导入，以及技术水平和管理水平的提高，应该定期或不定期地对绩效管理制度做出适当的补充和修改。企业只有通过规章制度才能“令行禁止”，统一员工的意志和行为，使各项生产经营活动和管理工作有条不紊地进行。绩效管理是一件涉及企业发展和全体员工的长远利益的大事，也是一项人人都涉及、大家都关注的重要管理活动。因此，不断健全和完善绩效管理制度，其重要性和必要性是不言而喻的。绩效管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入的讨论和研究。经反复调整和修改，上报总经理审核批准。绩效管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，在试行过程中如遇有特殊情况或发现重大问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响。绩效管理制度设计与绩效