上海市某三级医院临床医师绩效考核指标体系研究_凤磊.docx

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1、 目录 中文摘要 . 1 英文摘要 . 3 研究背景 . 6 医院绩效考核的意 义 . 6 绩效管理理论基础 . 7 绩效考核方法 . 9 构建绩效考核指标体系的方法 . 11 构建医院绩效考核指标的原则 . 13 医院绩效考核工作中应注意的问题 . 14 国内外研究现状 . 15 研究目的 . 19 研究内容与方法 . 20 研究内容 . 20 研究方法 . 21 技术路线 . 24 研究结果 . 25 医院基本情况分析 . 25 临床医师绩效考核指标的研究 . 30 临床医师绩效考核指标权重系数的确定 . 34 临床医师绩效考核指标考核标准 . 37 临床医师绩效考核体系试点应用分析 .

2、41 讨论和建议 . 45 创新和不足 . 50 参考文献 . 51 臟 . 54 麵 . 65 综述 . 66 上海市某三级医院临床医师绩效考核指标体系研究 摘要 【研究背景】 绩效考核是科学管理的有效手段之一，是医院人事制度改革的重要组成部 分。搞好绩效考核对促进医院发展，提升管理水平，调动员工的积极性有着非常 重要的作用。近年来，随着新的管理理念的层出不穷，对医院科学化管理的要求 越来越高，如何更好地激励医院员工，使其更好地为人民群众提供医疗保健服务 已成为迫切需要解决的课题。同时，中国传统医学有其自身特点，研究中医医院 临床医师的绩效考核问题，建立一套科学的考核评价体系，对于更好的促进

3、中医 医院人力资源管理工作，使其适应知识经济时代发展的要求，是必要的。 【研究内容】 本研究以上海某三级医院为例，引入平衡计分卡的理念，从医院的愿景及战 略目标分解入手，通过专家咨询、关键知情人访谈、层次分析等方法，构建临床 医师的绩效考核指标体系。此外，本研究选取该医院有代表性的临床科室（消化 科、呼吸科、脑外科、骨科、针灸科）对指标体系进行测试，对结果进行系统分 析以评价其有效性。 【研究方法】 本研究采用了文献评阅、专家咨询、现场调查、关键知情人访谈、焦点小组 讨论及层次分析法等，建立临床医师绩效考核指标项目、指标权重及考核标准， 并采用 EXcel2003、SPSS17. 0进行数据统

4、计分析。 【结果】 1、 指标确定在系统分析医院战略目标、医院现状与查阅文献的基础上，根据 平衡计分卡的理论，筛选出了财务、内部流程、客户及学习成长四个层面的 34 项考核指标；并通过30位专家的两轮咨询，最终确定 24个临床医师绩效考核指 标。 2、 权重确定本研究采用层次分析法确定了各层次指标的权重，且指标体系的 一致性检验均满足逻辑一致性要求， CR 值均小于 0. 1，说明各级指标权重具有科 学性和客观性。 3、 考核标准确定在仔细研究了申康绩效考核标准和卫生行政部门制定的相关 考核标准，借鉴了国内外相关文献报道，结合医院实际情况及发展战略和上述 30 位专家的专题讨论，本研究组确定了

5、绩效考核指标的考核标准，并进一步明 确提供相关考 核数据的责任部门。 4、 应用对 5个代表性科室 （ 消化科、呼吸科、脑外科、骨科、针灸科）釆用 新建立的考核指标体系进行考核。与原有的考核方法相比，新的临床医师绩效考 核指标体系的区分度较高，考核结果近似正态分布。此外，研究显示，不同科室 和不同职称的临床医师，有不同的绩效考核分。 【讨论与建议】 实行绩效考核不仅能够完善医院目标管理，提高医院整体管理水平，同时也 是医院实现管理现代化的必然要求。平衡计分卡可以很好地克服传统绩效考评体 系的缺陷，使绩效评估体系与控制体系相协调，是实现医院战略目标的有效手段。 本研究尝试引入平衡计分卡的理论，采

6、用层次分析法构建临床医师绩效考核 指标体系。该指标体系立足于医院实际情况，能够全面、客观地反映临床医师医 教研综合情况，符合医院的发展战略导向，符合中医医院的工作特点，对三级医 院临床医师以及其他专业技术人员的人力资源管理、绩效考核等工作具有一定的 示范作用。 关键词：医院；临床医师；绩效考核；指标体系；平衡计分卡 中图分类号： 197. 3 The Study on Indicator System of Performance Assessment in One Tertiary Hospital in Shanghai ABSTRACT Backgroud The performance

7、 assessment is one of the effective means for scientifical management and is an important part of the reform in hospital human resources management. Effective performance assessment plays a very important role in promoting the improvement in hospital management and motivating hospital staff. In rece

8、nt years, with the new management concepts appearing one after another, the hospital scientifical management is demanded more and more. How to effectively inspire employees for providing better health care services is an increasingly urgent issue. Meanwhile, traditional Chinese medicine has its own

9、characteristics and it is necessary to study performance assessment of clinicians in the Hospitals specialized in Chinese Medicine and to establish a scientifical assessment system to facilitate the human resources management anad to meet the requirements in the era of knowledge economy. Contents】 T

10、he study took one tertiary hospital in Shanghai as an example and introduced the concept of Balanced Scorecard to build the performance assessment indicator system for clinician, starting from the hospitals vision and strategic objectives. In the study, export consultation, key informant interview,

11、analytic hierarchy process and other methods were used. In addition, the representative clinical departments (department of gastroenterology, department of respiration, department of cerebral surgery, department of orthopedics and department of acupuncture) in this hospital were selected to test the

12、 effectiveness of the performance assessment indicator system. Methods This study adopted literature review, expert consultation, site surveys, key informant interviews, focus group discussions and analytic hierarchy process to establish the performance indicators for clinicians, to determine the we

13、ights and standards of the indicators. The data were analyzed by using Excel2003 and SPSS17.0. Results 1. Determination of indicators On the bases of a systematic analysis of the hospital strategic objectives and current status and literature review, introduced the, 34 assessment indicators from fou

14、r aspects (finance, internal processes, customer, and learning and growth) were selected according to Balanced Scorecard theory. And through 30 experts，two-round consultation, 24 assessment indicators for the clinician appraisal were finally determined. 2. Determination of indicator weights The stud

15、y used analytic hierarchy process (AHP) to determine the weights of each indicators at all levels. The test of logical consistency showed that the indicator system met the consistency requirement and the CR values were less than 0.1, which indicated that the indicator weights at all levels were scie

16、ntifical and objective. 3. Determination of standards After carefully studing on the hospital assessment standards developed by Shanghai Shen Kang Hospital Development Center and the health administration departments in our governments, reviewing national and international related literature, consid

17、ering hospital situation and its development strategy, and consulting with the 30 experts, the standards for each assessment indicator were determined. And then the relevant departments that were responsible to provide the data necessary for the performance assessment were determined. 4. Application

18、 The performance indicator system for clinician assessment was applied in 5 representitive departments, including department of gastroenterology, department of respiration, department of cerebral surgery, department of orthopedics and department of acupuncture. Comparing to the old performance asses

19、sment, the new performance indicater system had better discrimination. The distribution of total assessment score was close to normal distribution. In addition, the study showed that clinicians in deverent departments and with different professional titles had different assessment scores. Discussion

20、 and recommendations Implementation of performance assessment can not only improve objective management and management level as a whole in hospitals, but also is an inevitable requirement for the modernization in hospital management. Balanced Scorecard can well overcome the weeknesses of traditional

21、 performance assessment, makes the performance assessment system coordinate with control system, and is an effective way to achieve the hospital strategic goals. This study attempts to introduce the Balanced Scorecard theory， using analytic hierarchy process to construct the clinician performance ev

22、aluation index system.The indicator system based on the actual situation of the hospital, can comprehensively, objectively reflects the general situation of medical teaching and research,conform to the hospital development strategy guide and the characteristics of Hospital of TCM.lt is a demonstrati

23、on for the Human resource management and performance appraisal on the tertiary hospital clinicians as well as other professional and technical personnel. Keywords: hospitals;clinicians;performance evaluation;indicator system; Balanced Scorecard CLC number: 197.3 研究背景 一、医院绩效考核的意义 绩效考核是科学管理的有效手段之一，是医院

24、人事制度改革的主要内容，也 是医院人力资源管理创新的重要组成部分，搞好绩效考核对促进医院发展，提升 科室管理，调动员工的积极性有着非常重要的作用。目前，虽然医院大多建立了 一套绩效考核体系，但由于长期以来受到传统观念的影响，存在着体系不完整、 方法不统一、程序不完善、 结果欠公平等诸多问题，难以公正、客观、科学、合 理地对专业技术人员进行考核评价。近年来，随着新的管理理念的层出不穷，对 医院科学化管理的要求越来越高，如何更好地激励医院员工，使其为人民群众提 供更好的医疗保健服务已成为迫切需要解决的课题。 医院的医疗水平和社会声望，建立在员工的专业能力上。绩效考核把员工的 工作结果与医院的服务质

25、量和服务水平联系起来，促使广大医务人员牢固树立 “ 质量第一 ” 的思想，在工作中自觉地以病人为中心，以质量为核心，不断提高 医疗水平，积极开展优质服务，杜绝差错事故的发生；绩效考核把考核 结果体现 为按劳取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则，同时又增强了员工的竞争意识、 服务意识，改善员工的服务态度，提高医院的服务水平；绩效考核通过改善员工 的组织行为，充分发挥员工的工作积极性和主观能动性，使医院战略目标的实现 与员工个人的发展相互促进；绩效考核的结果不仅影响员工本人，同时还影响所 在科室或部门年终的评先选优，因此绩效考核也有利于提高员工的集体荣誉感与 责任感，增强科室的凝聚力和向心力；绩效考

26、核亦为医务人员的晋升、聘任、选 拔提供科学依据，并为他们的职业生涯的发展指明方向。 对医院绩效考核的方 法及指标体系的研究，不仅涉及到医院的经营指导思 想、医院内部各个部门之间关系的协调、医德医风的建设、职工的凝聚力与工作 积极性等内部多方面的因素；亦涉及到国家关于医药卫生的各项方针政策、医院 之间的竞争、人民群众的实际需求等医院外部的一些因素。对医院员工实施绩效 考核，需要将医院的战略目标转化为科室和员工的行动，即把医院的发展计划转 为可把握、可操作、可测评的量化指标并下达到各科室和员工，从而把医院各方 面的工作进行系统的细化、分解，建立形成一套有效的绩效考核体系，通过实施 绩效考核，有效地

27、发现问题、寻求改 进与突破。 临床医师是医院员工的主体，其工作具有创新性、稀缺性、流动性、自我完 善性和复杂性等特征，不易控制，难以程式化，这些都给衡量最终成果和界定个 体绩效带来困难。建立充分量化、便于操作、富有实效的绩效评估体系，已成为 医院人力资源部门探索思考的问题。通过对临床医师绩效考核指标体系的研究， 优选评价指标，并运用科学合理的评价方法，对临床医师在一定时期内取得的社 会效益、工作效率、服务状况、医疗服务质量、发展潜力等进行定量、定性的分 析，做出客观、准确的综合评价，从而提高医院医疗质量，为患者提供高效、安 全的医疗服务，实现医院经济与社会效益的持续增长。 目前医院对临床医师考

28、核的基本方式是：按照岗位责任制，对工作结果，包 括指标、工作和任务等的完成情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。这 种考核有利于从物质利益上调动员工的积极性，提高医院的活力，但容易产生重 结果轻能力、重现在轻将来的影响。另外，在行政机关、事业单中长期以来广 泛应用 “ 德、能、勤、绩 ” 的年终考核指标体系。直到目前，仍然有许多医院在 年终考核的时候，习惯本能地拿出 “ 德、 能、勤、绩 ” 的法宝。这类考核方法， 在考核标准、权重设置、评价方法等方面往往流于主观，公正和公平性受限，影 响激励作用的发挥，也不容易突出组织目标，更难以反映医疗卫生行业的特点， 因此造成了考核最终流于形式。 中

29、医是一门强调实践、传承、创新的医学，具有其特殊性，更加注重个人的 积累、修养和某一方面特长的发挥，传统的经济指标考核法缺乏针对专业技术人 员给予个性化的长期的职业规划和扶植，导致临床医师 “ 千篇一律、千人一面 ” 的发展模式，不利于中医人才的培养和发展，甚至出现大量流失的情况。研究中 医医院临床医师的管 理与绩效考核问题，建立一套科学的考核评价体系，对于更 好的促进中医医院人力资源管理工作，使其适应知识经济时代的发展要求，是非 常必要的。 二、绩效管理理论基础 绩效管理理论在形成和发展中吸纳了各种管理理论的思想、方法，绩效管理 理论的理论基础可分为两个层次：一是控制论、系统论、信息论等，它们

30、构成绩 效管理的一般理论基础；二是工作分析、目标管理、激励理论、成本收益理论、 权变理论等，属于绩效管理的直接理论基础 1。 (一）绩效管理的一般理论基础 1、 控制论 控制论对绩效管理的最主要作用体现在：通过控制活动，能提供用来调整目 标与手段的反馈信息。这就告诉我们，组织目标的实现必须依赖反馈控制原理， 不断的将目标执行的结果与既定目标比对并适时调整以保证组织活动不脱离原 目标方向。显然，这就是绩效管理能够控制企业组织战略目标实现的基本依据。 2、 系统论 系统论对绩效管理的影响主要体现在：系统论有助于我们从完整、系统、全 面的角度去分析和研究绩效管理；系统论有助于我们研究绩效管理各环节之

31、间关 系及相互影响，有助于我们从战略的角度 对绩效管理进行全面研究，准确定位绩 效管理在组织整体中的位置及企业总体目标的关系。 3、信息论 从信息论的角度看，绩效管理过程也是一个信息过程，它首先表现为绩效结 果与目标信息的比对过程；其次表现为过程监控中的绩效信息的反馈过程；还表 现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程。信息论的基本原理 在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。 (二）绩效管理的直接理论基础 1、 工作分析 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的 6W1H:用谁做 (Who)、 做什么（ What)、 何时做 （ When)、 在那里做

32、（ Where)、 如何做 （ How)、 为什么做 （ Why)、 为谁做 （ Whom)。 分析的结果或直接成果是岗位说明书。工作 分析是绩效管理的基础，具体表现在：岗位说明书是绩效目标和绩效指标的来源； 职位的工作关系决定了绩效评估关系；工作岗位的特点决定了绩效管理的方式 3 2、 目标管理 目标管理 （ MBO-ManagementByObjective)概念由彼得 .杜拉克于 19 世纪 50 年代首先提出。 ffiO的关键不是 “ 目标 ” ，而是 “ 管理 ” 。一 切管理行为的开始 是确定 “ 目标 ” ，执行过程也是以 “ 目标 ” 为指针，管理行为的结束则以 “ 目标 ”

33、的完成度来评价管理效果。MB0 既注意了人与人的关系，又遵循了科学管理的原 则，通过目标把人和工作统一起来。现代绩效管理的核心流程与 MB0的基本步骤 如出一辙，如其说 MB0是绩效管理的理论基础，毋宁说 MB0本身就是一种绩效管 理方法 4。 3、 激励理论 激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概 括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以 充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。自从本世纪二三十年代以来，国外许多 管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。这 些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可分为行为主义

34、激励理论、认知派 激励理论和综合型激励理论 3大类。 4、 成本收益理论 成本收益理论属于管理经济学范畴，其主要内容是：管理活动是一种价值产 出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经 济效益。探讨绩效管理的成本和收益，对于优化企业的资源配置，提升 企业绩效 具有现实的指导意义。 5、权变理论 权变理论是 20 世纪 60 年代末 70 年代初在经验主义学派基础上进一步发展 起来的管理理论。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对 不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。权变理论对绩效管 理的指导意义在于：对于一个组织而言，最好的绩效管理

35、依赖于它存在的特定环 境。对所有组织而言，没有一个统一的、在所有情况下都适合的最优绩效管理体 系。绩效管理体系的设计必须建立在对组织内外环境都进行分析的基础上，并随 着环境变化适时调整 1。 三、绩效考核方法 (一） 行为评价法 行为评价法主要包括排序法、强制分布法、关键事件法、行为观察量表法和 行为锚定评分法等 2。排序法通过比较排出全体被考评员工相对绩效的优劣顺 序。排序比较的绩效可以是某个单一的特定绩效维度，更常见的是员工整体的工 作状况。强制分布法强行按照一定比例来确定考评等级，即将被考核的员工分配 到类似于一个 “ 两头小，中间大 ” 的正态分布的有限数量的类型中。采用关键 事件法考

36、核的主管将员工在完成工作任务时所表现出来的特别能够代表其工作 绩效的行为记录下来，并通过与其下属人员的面谈来讨 论被考核者的工作业绩。 行为观察量表法则根据考核要求设计量表，考核者对员工不同考核项目的表现作 出评价，主要是通过观察员工表现出各种行为的频率来评定工作绩效。将关键事 件法和等级评估法结合形成规范化的评价表格，它以等级分值量表为工具，配之 以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。 (二） 关键绩效指标法 （ KPI) 关键绩效指标法 （ Key Performance Indicators, KPI)是通过对工作绩效 特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，

37、并以此为基础进行绩 效考核的模式 。其核心思想就是，企业 80%的绩效可通过 20%的关键指标来把握 和引领，企业应当抓住主要矛盾，重点评估与其战略目标实现关系最密切的那 20%的关键绩效指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过 程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得髙效益 5。 (三 ） 360 绩效考核 （ 360 Feedback) 360 绩效考核 （ 360 Feedback)也称全视角评估，是被考核人的上级、同 级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己 的长处和短处，来达到提高自己的目的 这种考核与传统的考核评价方法不同 ,

38、它不再把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将组织内、外部与员 工有关的主体（其中也包 员工本人 ） 信息也作为绩效考核的信息来源。 360 反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不 断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展 的目的。这种评价模式较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、 可信。同时，参与考核的主体较多，有利部门之间相互了解工作内容和工作进展 情况，促进部门之间的学习交流，从而促进企业人力资源整体水平的提高和员工 的全面快速成长。但是， 360 考核内容定性为主，带有很大主观性。多个考核 主体在认识程

39、度上的差异也使得考核结果不一定非常客观。此外，如果实施不好， 360 考核易流于形式，难于做到人人讲真话，有时还容易成为企业政治斗争的 工具。 (四） 目标管理法 （ MBO) 所谓目标管理就是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要， 制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目 标，然后层层落实，要求下属 各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标 体系，并把目标完成情况作为考核的依据。目标管理的实施步骤及过程包括以 下几个方面：首先，建立每位评估者所应达到的目标以及为达到这一结果所应采 取的方式、方法；其次，制定被评估者达到目标的时间框架，有助于决定对于培

40、训的需求；最后，根据调整情况制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的 新的战略。目标管理考评体系是一整套计划和控制系统，同时也是一套完整的管 理哲学系统。在理论上，只有每位成员成功，才可能有主管人员 的成功、各个部 门的成功和整个组织或企业的成功。经验研究表明，这一方法有助于改进工作效 率，而且还能够使公司的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引 导。但目标管理考评体系也有一些不足之处：目标管理的实质是反向式控制管理， 容易导致对质量的忽视；单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业；制定高额利 润或绩效目标，仅靠奖罚管理企业，容易导致企业管理走向极端。 (五） 平衡计分卡 （ BSC)

41、 平衡计分卡 （ Balanced Score Card)是由哈佛商学院的著名教授罗伯特 卡 普兰（ Robert Kaplan)与其同事大卫 诺顿 （ David Norton)于 1992年共同开 发的，是一种以企业战略为核心、将各种衡量方法整合为有机整体的管理思想， 表现为一套能使企业管理者快速、全面地考察企业业绩的指标体系，它的出现打 破了传统的仅仅注重财务指标的绩效管理方法 m。平衡计分卡分析哪些是完成企 业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一 过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管理体系，以战略目标 为核心，通过四个层面：财务、顾客 、

42、内部流程及学习成长来实施战略管理，这 四个方面分别用一系列的指标来描述，通过因果关系联系，构成一 个完成 的评价 考核的体系。平衡计分卡的核心管理理念在于 “ 战略中心 ” 与 “ 平衡 ” 。 “ 战略中心 ” 表明，企业绩效考核指标的选择来源于对战略目标的理解和分 解，平衡计分卡的使用则成为企业战略管理的一个重要工具。战略目标是组织战 略构成的基本内容，是组织在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最 重要的领域对组织使命的进一步具体化，它反映了组织在一定时期内经营活动的 方向和所要达到的水平。平衡计分卡最突出的特点就是将 战略转化为行为，将组 织的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价

43、系统联系起来，它把组织的使命和 战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合 8。 “ 平衡 ” 的思想体现在通过战略目标的分解构成系统的指标体系，实现了长 期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合。平衡计分卡注重 财务目标和非财务目标之间的平衡，使考核的角度更为全面；注重驱动指标与结 果指标之间的平衡，战略地图使指标间的因果关系更为明确；注重长期目标和短 期目标之间的平衡，解决了战略目标分解时长期目标与短期目标相互协调问题。 四、构建绩效考核指标体系的方法 (一）绩效考核指标的确定方法 医院绩效考核的指标设计过程，主要是寻找和选定要考核的关键绩效指标， 然后进行量化。在目前的报道中，常见的指标筛选方法有 Delphi (专家咨询） 法、基本统计量法、聚类分析法、主成分分析法、变异系数法 9。本研究采用 Delphi (专家咨询）法。 Delphi 法是 20 世纪 40年代美国的兰德公司研制的一种直观预测技术，该 方法属于专家集体评价法。它是由组织者就拟定的问题设计调查问卷，通过函件 分别向选定的专家组成员征询调查，按照规定程序，专家组成员之间通过组织者 的反馈材料匿