蓝光深度研究报告.ppt

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1、蓝光企业深度研究汇报（精华版）,2013年8月,说明：1、本报告所呈现的内容完全脱离了之前锐理提供的蓝光深度研究报告，是专门为最后一次高层汇报所准备的，全部都是“干货”没有“水分”；2、之前锐理提供的蓝光深度研究报告在后继已做了补充完善，尤其是对贵司所关心的一些问题做了大量的补充分析，本报告就不再另行补充。,带着问题看蓝光：,带着问题看蓝光：,蓝光的核心竞争力,蓝光通过建立“三会制度”：“经济技术委员会、战略管理委员会、财务预算及投资管理委员会”对所有的战略、经营及重大管理事务进行评审和决策。,带着问题看蓝光：,四川蓝光实业集团有限公司组织架构图（2012年12月版本）,蓝光集团产业结构现由四

2、大板块构成：房地产开发板块、资产管理板块、绿色健康饮品板块和生物药业板块。,四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（全图）,第一层级,第二层级,第三层级,四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第一层级）,最高权利及决策机构体系,四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第二层级）,第二层级中，总裁下辖11个中心； 蓝光集团的“中心制”将所有责、权、利高度集中，负责具体执行及目标达成； 这也是蓝光集团总部人员少，而工作高效的一个原因；,11个工作决策中心,四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第三层级）,第三层级为分公司层级； 即使是分公司，也分为两类：“区域公司”及“城市公司”； 区域公司所

3、管项目分布较为广泛，根据项目所在区域及属性进行分类管理（如文旅公司）； 城市公司只负责管理当地所属项目，且项目个数较少，产品体系较为简单； 所有分公司只负责项目后期具体的“执行”，而无前期“决策”的职能及权利；,四川蓝光实业集团有限公司组织架构图（2012年12月版本）,蓝光集团产业结构现由四大板块构成：房地产开发板块、资产管理板块、绿色健康饮品板块和生物药业板块。,四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（全图）,蓝光集团总部,四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（决策及权利层级）,嘉宝集团负责蓝光集团物管、商管、高尔夫球会等三大板块的运营管理； 第一层级是嘉宝集团的最高决策层级； 下设三个

4、管理委员会及一个客户研究院； 总裁直接向总部董事长（杨铿）汇报工作。,管理委员会,四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（管理及后台支持层级）,本层级为嘉宝集团的管理及后台支持部门； 嘉宝也下设6个中心，分管商业规划、战略、品质管理、财务和监察审计； 嘉宝的“商业规划中心”要配合和骏前期拿地的考察、商业定位及规划、产品设计建议等； 嘉宝的“品质管理中心”主要为保障后期的物管服务品质；,6个工作中心,四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（业务板块）,嘉宝的业务板块只保留了三个：观岭休闲公司（高尔夫球会）、住宅物管公司、商管公司； 营销代理公司名存实亡，人员已经划归和骏实业； 自主商业品牌还在实

5、验中，主要是为了自己的自有资产增值而增设；,问题：蓝光如此多的“中心”，如此庞大的机构，是如何高效运转的？,蓝光和骏总部现仅有200多人； 负责全国接近46个项目超过900万方的开发运作及管理； 所有的研究、决策、策划、运营、管理都集中在总部进行；,杨铿语录：从“强人政治”到去个人化“法制”,杨铿：蓝光的执行能力很强，基础文化很好。我们提出了“只用志同道合的人”，也就是说，作为企业、公民，在现代社会要发展生存，就要有适应社会发展的价值观。挡道的，肯定不行。一个企业，如果想快，有人快不起来，那就掉队了，如果已经成为障碍，就只有淘汰。 杨铿：我认为最根本的东西，还是对战略的把握。还有管理基础、企业

6、根深蒂固的文化、企业的价值观。蓝光坚持的是市场化，所有项目，都公开拿地，产品能力得到了市场充分的认同。在现在的市场环境下，我们仍能做到供不应求。另外，蓝光的团队有很强的执行力，蓝光提供有竞争力的薪酬，设置有效的激励机制、公平机制，我们今天的团队能打硬仗，能干大事，我相信你们走进这个公司就可以感受到蓬勃的生机。 杨铿：法治，而不是人治，主要是靠规则。培养制度权威，而不是个人权威。我们讲究正文化，正能量，这个概念，我是五六年前就提出的。 杨铿：管理去个人化，一个企业如果纯粹只靠老板忽悠，永远不是一个好企业。如果有很好的机制、团队，有很好的战略，即使老总出差几个月，公司还能很好地发展，这一定是个好公

7、司。如果老板半个月一周不在就乱套，即使企业表现还可以，那也是假象。 杨铿：我已经有五六年不管财务，财权全部下放，我只看指标，看净利润。我的主要心思是关注战略和团队。,蓝光管理解读,初探“蓝光管理”之人力资源管理,蓝光总部人员相对精简，工作效率非常高，基于对“蓝光速度”及“蓝光内源性动力”的研究，我司深访了蓝光集团总部HR中心总经理，以下是对深访部分精华的总结：,企业文化： 蓝光所倡导的企业文化就是高效率、奉献、令行禁止、以结果为导向。 蓝光的企业文化就是杨老板要的文化，企业什么样的特质，什么样的氛围，都跟杨老板有关。挂到墙上的口号要落实到人身上，核心管理团队的一把手就要符合企业文化。 在选人用

8、人上，蓝光都是“只用志同道合的人”，用愿意加班的人，愿意跟企业一起成长的人，新员工会受公司氛围影响，受部门一把手影响，都会努力加班不调休不要加班费，一切工作以工作结果为导向； 倡导奖罚分明，没有任何的例外也不讲“所谓的人情”，一切以制度为准则。,蓝光高效运转的核心是蓝光所倡导的企业文化及奖惩、晋升淘汰制度。,蓝光管理解读,初探“蓝光管理”之人力资源管理,如何制定业绩增长目标？ 纵向对比，跟去年自己的业绩对比。 横向对比，和行业内优秀的标杆企业对比。 同行业、同产品之间对比，提高效能是必须的。 蓝光的增长速度很快，去年增长了百分之六十，而今年较去年又增长了百分之七十。 2013年蓝光的主题是“突

9、破、创新、亮剑精神”。 蓝光的用人理念： 只用志同道合的人，希望自己的团队是个精干高效的团队，而不是很臃肿的团队。 员工必然希望做事的人越多越好，但作为企业管理者，肯定希望企业员工是优秀的。 用人方式是“3个人拿4个人的工资，做5个人的工作”。,蓝光管理解读,初探“蓝光管理”之人力资源管理,内部竞聘制： 现阶段因蓝光业务扩张太快，需要大量的管理人员，公司实行公开竞聘制，连总经理都拿出来竞聘。 开放公平，只要有能力就上，杜绝关系文化、政治文化，蓝光也是没有裙带关系的私企。,蓝光管理解读,初探“蓝光管理”之人力资源管理,职务晋升制： 每位员工每年都有一次晋级加薪的机会，只要每次考核都达到优秀，就会

10、被升职加薪，员工对此非常看重，都会努力的付出争取。 考核的末尾淘汰制： 所有部门的人员都会每半年进行一次考核，强行排序，对于最后一名原则上是降职降薪。年终考核实行末位淘汰制，年终若还排末位就只能辞退。连各中心总经理也会被如此考核。“三起三落”的高管在蓝光都很正常。 高额奖励及惩罚： 蓝光每个新项目开盘成功就会有几十万的团队奖励，分到每个部门每个人的头上也就几千块，但是让每个员工都感到付出就有收获。但如果开盘失败，就会有相应的惩罚，责任人被罚1万2万都很正常，而所有奖惩都会在OA上都被公示出来。,蓝光管理解读,【企业文化】蓝光的企业文化带有很强杨铿个人的痕迹，重赏重罚，末位淘汰,蓝光管理解读,蓝

11、光较早确立了企业管理体系，并尝试走市场化发展道路，但本身脱离不了杨铿个人的痕迹。企业在重大问题上由老板或一把手拍板，是很多企业存在的问题。 蓝光是一个有老板的企业，它的文化就是老板的文化，但在市场化程度和内部管理机制等方面与市场化程度同样很高的万科有相似之处。,公开竞聘,领导带头,奖励机制,经常宣讲,末位淘汰,所有岗位进行公开竞聘，包括总经理岗位，杜绝关系文化、政治文化；,房产公司人员流动性较强，需在各公司经常性进行企业文化宣讲；,企业文化依靠各公司各层领导带领营造氛围，员工受氛围和领导影响，而非空喊大话；,根据业务完成情况派发奖励，如开盘奖励等，必要的激励机制是企业文化建立的保障；,每半年部

12、门内部、部门之间、公司总经理考核排序，末位进行淘汰。,杨铿旨在营造一种公平向上的企业氛围，自上而下的推动蓝光高效高能的运转,带着问题看蓝光：,问题：蓝光快速的扩张，资金问题是如何解决的？,蓝光现在监控考察了50多个城市； 准备继续布局30个城市； 2012年投入100亿拿地，2013年投入150亿拿地；,蓝光的资金渠道主要来自以下几个方面：,1、自有资金：靠快销项目回款，占比35%左右； 2、银行贷款：部分战略合作银行提供低息贷款，占比10%左右； 3、合资开发（近两年才启动）：现阶段能查到的项目有5个，合作方提供的资金占比5%左右； 4、对赌基金：近几年主要的资金来源，占比50%左右； 可以

13、说蓝光现阶段基本上是在玩“别人的钱”； 蓝光的资金渠道一直为人诟病，可能会成为它迈向“中国蓝光”的制约瓶颈，因为蓝光并未成为“资本社会化”的蓝光，这也是所有民营企业的通病；,蓝光投资解读,蓝光多方融资，创建融资平台，解决资金瓶颈问题。已知融资额高达120亿，总资产212亿元，负债率65%以上。,2010年3月，蓝光与一家名为美国普凯的私募股权投资基金签署合作协议，共同投资位于成都南门CBD核心区域的“公馆1881”项目； 2010 年6月，蓝光将旗下上市子公司“迪康药业”的1000万流通股质押予“中铁信托”，以这部分流通股的收益权为基础的信托基金宣告成立，得到1年期5000万元资金；同时，中铁

14、信托2年期约2亿元人民币信托基金，用于投资蓝光地产位于自贡新城区的项目； 2012年11月，与歌斐资产管理有限公司合作，成立 “歌斐蓝睿”地产股权基金，计划三年内为蓝光募资100亿元以上，助力加速扩张。首期15个亿已到位，专门支持COCO金沙项目二期； 2012年12月，与中铁信托合作，成立了20亿元的集合资金信托计划，期限2年，预期年收益率10%12%； 2012年至今，一直在与金石投资等金融机构接洽，但未传出具体的合作信息； 2013年蓝光地产专门成立了一个资金管理中心，就是为了推进“地产+金融”战略，通过多种创新模式实现资本介入拿地，运用资本杠杆，提升公司的拿地能力，并与诺亚财富、平安信

15、托、中铁信托等机构结成合作联盟；,蓝光投资解读,截至今年3月蓝光地产总资产212亿元，总负债139亿元，负债率65%，账面资金22亿元，短期还款压力不大。2012年二季度末，蓝光地产负债率仅58%，不到一年负债率已提高了7个百分点。,蓝光历年融资额统计（不完全）,蓝光投资解读,【蓝光迪康】迪康药业对于蓝光而言，更像是“有意栽花花不开,无心插柳柳成荫”,2008年6月，蓝光集团以拍卖形式受让迪康药业5251万股，成交价款仅为3.22亿元，筹备借壳上市。 受政策影响，未能实现借壳上市。 蓝光将迪康药业股权绝大部分抵押给招商银行、光大银行以换取买壳所花的约3亿元资金。 2011年前后，蓝光屡次曝出资

16、金链紧张的问题。 蓝光采取减持迪康药业股份来套现的解决办法，经过六次减持蓝光的持股比例由29%下降至13.97%，仍是第一大股东，套现达4亿元。,蓝光入主迪康药业前后投入数千万元的银行利息和财务成本，而三年后所获的是超过4亿元的现金以及近11亿元的股权市值。,蓝光投资解读,【阶段性集团战略】目前蓝光提出以集中化、高周转+中利润的运作模式实现地产+金融的发展战略,杨铿在蓝光2013年半年总结会议上围绕蓝光“九年千亿”的目标，再次提到集中化、高周转+中利润的运作模式，地产+金融的发展战略,经营变革,产品,市场及营销,投资,管理变革,融资,人力资源及企业文化,母子公司管控259工程,信息化建设,战略

17、合作伙伴,品牌及客户管理,8月15日蓝光旗下迪康药业公布重大资产重组停牌公告，宣布蓝光集团“再次融资”开启，蓝光此次上市是否能够成功，还未可得知。,蓝光投资解读,带着问题看蓝光：,蓝光发展战略地图：监控了将近50个城市，以发展以一、二线城市为主,重点发展区域,重点发展区域,西南 大本营,不考虑区域,不考虑区域,不考虑区域,次重点发展区域,以西南为大本营； 重点发展区域：长三角、环渤海湾区域； 次级区域：中原城市集群，有机会就入市； 不考虑的区域：珠三角、东北、西北、西部地区；,杨铿：“蓝光的全国布局一定是向环渤海、长三角、西部三个区域集中，这三个板块的投资力度和密度都会加大。”,蓝光战略解读,

18、蓝光地产发展布局：已在11个城市拿地做项目，计划新进入全国30个城市，包括天津、大连、沈阳、上海、南京与杭州等地,1、立足西南，夯实基础：以成都为中心，重点发展重庆和昆明二线城市； 2、发展延伸、战略布局：华北、华东、华中一线及重要二线经济城市，主要有北京、青岛、长江三角区之杭州、无锡，华中经济区之武汉、长沙等。 3、土地储备充足，继续全国化：2012年100亿、2013年150亿土地储备，在全国30个城市设立办事处，专门负责土地拓展（已经实施中）。,正在设立办事处的城市,已经拿地有项目的城市,蓝光战略解读,近期必须拿地的城市有： 合肥、武汉、苏州、杭州、 大连、天津,30个城市的办事处的工作

19、人员以当地人为主，8月底全部到岗,30个办事处有50多人，全部都是投资发展部的编制，要求及工作内容如下： 必须是男性，能喝酒。了解当地房地产市场、懂产品、懂政策法规，有一定的人脉资源。 工作内容： 重点考察这个城市的一些关键问题： 1、这个城市对于蓝光快销型产品在规范上有无大的障碍，比如政府规定（必须要封顶才能销售）、银行放款条件（放款比例是多少）等，必须要进行全面的深入了解，判断能否支撑蓝光在这个城市做快销模式（资金周转率）； 2、这个城市是否符合蓝光快销刚需产品80/20原则，购房群体是否充足； 3、对城市进行详细的全面的调研，城市准入研判（这一般由外联合作单位完成）； 蓝光利用“自身办事

20、处”+“当地合作伙伴”的模式，能够快速的了解当地市场情况，能够快速的做出决策（一般设立办事处之后1-2个月就要拿地）。 两条线并行的方式提高了蓝光投资发展的工作效率。,蓝光战略解读,带着问题看蓝光：,【拿地坚持市场化】蓝光坚持走纯市场化道路，通过招拍挂形式拿地，2005年-2013年7月期间其土地拍卖获得率达85%,2005-2013年7月期间，蓝光共通过招拍挂获得34宗土地，其中拍卖获得29宗，拍卖获得率85%。,一直以来，蓝光基本通过招拍挂形式拿地，走纯市场化道路。其高层认为通过招拍挂形式拿地“更干净，更安全，不需要勾兑关系” ，规避了一些与政府和地方融资平台方面的风险，以及将来可能在金融

21、环境上产生的风险。,2008年之前蓝光一直在成都及省内拿地，2008年在北京及重庆获取高价地块； 蓝光因为有了2008年的经验，2011年则开始大规模拿地； 2005年至今，蓝光一直坚持走市场化道路，基本不与地方政府“勾地”。,蓝光投资解读,蓝光项目的利润主要来源于商业，对于8倍的资金杠杆自认为并不算高。,“蓝光集团拿地注重和城市的发展、规划紧密结合在一起，有可能在一定时间它的拿地成本很高，个别溢价率甚至超过50%，但是从拿地到销售到变现回笼的时间就已经抵消了一部分的风险，同时注重商业项目的配套开发，从经济总量来看（不是面积），住宅与商业的比例甚至会达到1:1，所以尽管拿地成本很高，住宅的销售

22、并非最高，全靠商业。” 蓝光某高管总结 拿地模式： 主要以公开竞拍的方式，也有部分是合作开发（这部分一般不对外宣传）； 资金杠杆： 对于现阶段的蓝光，他们认为“在发展顺风、高流转的情况下，8倍系数不算高。”,蓝光投资解读,【拿地战略】蓝光高溢价拿地，既有对于市场发展和自身能力的信心，也有阶段性战略考虑，但同时伴有非理性的企业风险,蓝光拿地观点市场逐渐透明化，政府对于土地资源管控严格，土地市场竞争激烈，过去拿地后依靠区域规划发展，土地会大幅增值的情况基本不会再存在，至少不会成为普遍现象。,除已进入城市，战略中心对40多个城市保持关注; 投资发展中心初选30个城市，进行快速调研。,根据区域市场环境

23、做出预期； 进行充分验证和测算。,不以城市为选择标准，但人口少于30万的城市不会进入； 以项目为选择标准，选择与自己当前产品线匹配的市场进入。,关注阶段,选择阶段,准备阶段,拿地阶段,拿地不以单个方面计算收益，而以项目整体拉通计算； 前期测算支撑，拿地即刻形成方案报建。,目前杨铿提出高周转发展模式，且当前市场支持刚需产品实现高周转； 高周转是根据市场情况制订的产品战略，未来也可进行调整； 每个城市每个板块需求不同，从客户深入考虑产品线是否匹配，再进行拿地； 根据开盘去化率、持续销售情况考虑产品是否可以复制。,目前蓝光依赖银行、基金、借债维持资金链，融资成本过高，且难度越来越大，蓝光急于扩大规模

24、，实现上市； 现阶段蓝光高溢价拿地，但拿地区域均较成熟，与蓝光产品匹配，销售预期较好，能实现资金迅速回笼； 当前蓝光高周转+中利润运作模式，整体考虑盈亏，侧重商业，支撑当前高溢价拿地。,蓝光速度快，土地存量少； 运营、工程管理、刚需产品设计能力强，控制成本和产品总价； 依靠企业信用提高周转； 赌预期，对未来整体市场过分乐观。,市场乐观观点,阶段性战略观点,企业风险观点,蓝光近期四处高溢价抢地，个别项目并不挣钱，但蓝光目前的战略在于“规模迅速扩大、维持现金高周转、其他城市复制”，对于其拿地考量应从以下三个方面看待,蓝光投资解读,【高溢价拿地分析】蓝光一再高溢价拿地，主要源于高水平的成本管控和融资

25、压力下的被逼无奈,成本控制能力,土地,产品研发,工程管理,营运流程,刚需产品,基金债券,银行融资,业绩评估,规模优势,销售进程,不断拿地,土地价值保证,高溢价土地,基金债券,银行融资,高融资成本,缩短开发周期,低利润产品,不追求利润，追求产值，扩大规模，保证资金,蓝光阶段性的发展目标是扩大企业规模，既有企业发展的考虑，也有资金压力下的被迫。,蓝光投资解读,蓝光的拿地指标评审指标,蓝光的指标主要有以下几个： 股东连环收益 项目自身的现金净利率和自然净利率 内部收益率（IRR） 蓝光的IRR指标底限在50-60%左右 蓝光认为IRR指标其实是一个“伪命题”，因为IRR是工业项目的内部收益率，一般工

26、业项目要十多年才能打正，而蓝光在拿地后4个月后就可以开盘，而开盘2个月后现金流就打正了，自有资金回正收益率计算方式就不一样了。 蓝光一般的项目内部收益率都可以达到60-100%，有些甚至可以达到200%多。,蓝光投资解读,【高溢价拿地】2005-2013年7月期间，蓝光共通过拍卖获得27宗土地，平均楼面地价2460元/平米，平均溢价率高达70.94%,蓝光投资解读,备注：以上为溢价率最高的14宗土地及呈现的项目,近年高地价项目理论销售总额与项目土地总价比值对比，蓝光各项目可运作利润空间较高,充足的利润运作空间+快销产品，蓝光各项目保证了高周转，以支撑蓝光迅速扩大规模。,蓝光投资解读,该地块楼面

27、地价5400元/平米，内光华板块项目土地楼面地价和溢价率最低，具备价格优势,土地概况,COCO蜜城,2012年蓝光确定了集中化、高周转*中利润的运作模式，根据市场形势明确了以刚需住宅产品为主的产品策略，COCO系拿地之初即已形成完整产品体系规划，蓝光急于检验产品线市场反应，而该宗地区域成熟，土地条件符合项目需求。该宗地2011-11-04和2012-04-10两次流拍，最终由蓝光以溢价率32%竞得，相较同区域项目，具备价格优势，项目预计销售额14.97亿元，土地成交总价6.14亿元，有足够利润空间可供运作。,区域项目对比,拿地背景,蓝光COCO蜜城,保利茉莉公馆,天合凯旋天际湾,金阳伦敦西区,

28、天晖天祥广场,该地块楼面地价4702元/平米，外金沙板块历史成交土地楼面地价最高，不具备单价优势,土地概况,COCO金沙,2012年蓝光确定了集中化、高周转*中利润的运作模式，COCO金沙3月拿地，7月开盘，年底基本清盘，12月再次竞得两宗土地开发COCO金沙二期。相较同区域项目，单价优势并不明显，项目预计销售额50.07亿元，土地成交总价16.18亿元，有足够利润空间可供运作。,拿地背景,蓝光COCO金沙,中房金沙海棠,德商金沙10年,保利梧桐语,华润金悦湾,保利金香槟,区域项目对比,该地块楼面地价5420元/平米，八里庄板块历史成交楼面地价最高，地处2环，区位优势明显,土地概况,COCO时

29、代,2012年蓝光确定了集中化、高周转*中利润的运作模式，该地块区域成熟度高，缺少小面积刚需产品，市场需求旺盛，符合蓝光刚需住宅产品线条件。COCO时代3月拿地，9月开盘，目前基本清盘。相较同区域项目，单价无优势，项目预计销售额20.03亿元，土地成交总价7.96亿元，有足够利润空间可供运作。,拿地背景,蓝光COCO时代,协信中心,浅水半岛,华栋云庭,区域项目对比,该地块楼面地价2858元/平米，郫县历史成交土地楼面地价最高，不具备单价优势,土地概况,幸福满庭,2012年蓝光确定了集中化、高周转*中利润的运作模式，幸福满庭12年10月拿地，2013年3月开盘。相较同区域项目，同类产品单价最高，

30、但均为90平米以下小户型，具备低总价优势。项目预计销售额39.20亿元，土地成交总价9.86亿元，有足够利润空间可供运作。,拿地背景,区域项目对比,蓝光幸福满庭,合能四季城,置信逸都花园,龙湖弗莱明戈,龙城国际,该地块楼面地价5400元/平米，驷马桥板块历史成交土地楼面地价最高，不具备单价优势,土地概况,COCO国际,2012年蓝光结合市场需求推出蓝光COCO系产品获得成功，2013年蓝光以远远高于区域平均水平的楼面地价拿下青龙场地块，开发COCO国际项目。结合蓝光COCO系项目价格和区域项目价格分析，预计COCO国际住宅单价为9200元，商业单价36000元，相较同区域项目单价最高，但住宅均

31、为90平米以下小户型，具备低总价优势。项目预计销售额33.71亿元，土地成交总价12.5亿元，有足够利润空间可供运作。,拿地背景,区域项目对比,蓝光COCO国际,华润翠林华庭,金科一城,华宇阳光尚座,仙湖公馆,招商雍华府,带着问题看蓝光：,蓝光的“大营销”体系,“产品策划中心”与“规划创意中心”合称为“产品研究院”； 产品策划中心：15人，主要负责整个蓝光集团的城市研究、客户研究、产品研究，属于智力策划部门； 规划创意中心：20多人，是将产品策划中心的思想落实到产品设计上，将策划和创意最终落实到图纸上，属于创意执行部门； 产品研究院不仅仅是蓝光的智力核心部门，也是蓝光核心竞争力最为关键的部门。

32、,蓝光营销解读,产品研究院,“产品策划中心”为大营销体系提供全方位的智力服务,城市研究：既为自己的产品研发做服务，也为投资发展中心做服务； 现阶段投资发展中心已委托产品策划中心做了8个城市的城市准入研究； 客户研究：对每个城市的客户居住习惯及居住需求进行研究；一般采用与当地调研机构进行合作的模式； 产品研究：专门从产品的角度进行研发，设计新的户型；深入了解每个城市的规划规范，钻当地规划规范的一些空子，做偷面积型的产品。 以上的研究成果大营销体系下的所有部门共享。,蓝光产品解读,“产品策划中心”主要负责三大块的研究工作,客户研究： 购房者买房之前的问卷调查； 小区入住之后，客户的居住体验调研，以

33、深访为主。在成都由嘉宝物管配合，对蓝光的小区业主进行深访。外地城市选择当地的专业机构进行调研。 城市研究： 从城市准入的角度进行研究，为投资发展中心服务；外地城市选择当地的顾问机构合作； 从这个城市的现有产品进行研究，了解居住习惯及风俗等问题，一般会选择当地专业机构提供服务； 产品研究： 从当地不同行政区的规划部门入手，了解规划规范，吃透当地的政策法规，并寻找机会； 研发出符合当地居住习惯具有蓝光特色的刚需产品；,蓝光产品解读,带着问题看蓝光：,蓝光的“大营销”体系,营销CRM中心，属于大营销体系下的后期执行部门； 相对于前期投资发展和产品研发部门，其是在项目落地之后，进行营销策划、销售管理的

34、部门； 营销CRM中心高度集权化，负责整个蓝光集团全国所有项目的前期营销策划、推广、中期销售管理等工作； 蓝光全国各大分公司，仅仅是最终的执行层，无决策权及管理权； 蓝光在项目的营销推广及销售管理方面，已经提炼出一套可以高效复制的模式，能够配合蓝光快速的全国扩张。,蓝光营销解读,产品研究院,详解“中心”之营销CRM中心,蓝光CRM中心是一级中心，下属三大板块； 营销管理中心承载了整个集团的任务指标，整体的战略、营销策略把控，分管区域公司+重点项目。而下属分公司仅是执行层面； 营销管理中心下属各板块没有沟通阻碍，信息对流通畅，所有研究成果及资讯共享。,蓝光营销解读,营销管理中心下属三个业务板块，

35、分管蓝光在全国所有的项目,市场研究 营销管理中心的市场研究主要是针对项目销售阶段的周月报监控、市场监控、竞品研究、客户研究和产品研究；研究成果大营销体系全面共享。 本研究的目的是为项目的销售提供服务的，与前面产品策划中心的市场研究角度不同，更加偏重于微观市场而非宏观市场； 营销策划 针对全国所有蓝光销售项目的营销节点设计、创意策划、包装、广告表现、推广、活动等全方位的营销策划；分公司仅为落地执行层面； 销售管理 全国所有在售项目的销售管理统一由总部营销中心负责，销售节点的把控、销售目标达成、销售业绩统计及考核等管理工作，皆有总部负责； 要求每个项目考核开盘的销售率，客户转化率，高周转、高流量的

36、项目开盘必须达到多少去化率，持续每月稳定的销售贡献。,蓝光营销解读,集团营销管理中心承载了整个集团的任务指标，整体的战略、营销策略把控，分管区域公司+重点项目。各分公司只有营销管理中心。,蓝光这几年的产品战略：坚决走高周转产品战略,杨铿主定的“画三角形”、“28原则”，要求产品坚决走高周转战略； “28原则”：蓝光只做每个城市占人口80%的客群的产品； 目前从营销端的需求来说，高周转是在目前市场形势下的，但并没有肯定一定在未来坚持做刚需，可能市场出现机会，就做改善型产品。 客户研究这一块，针对客户层面做投发、产品建议、专业意见。从市场端提前对产品设计、投资、拿地提出需求。 现在全国市场，以成都

37、举例，每个城市需求不同，同城市不同板块需求不同，有的板块2房好卖，有的板块3房好卖，哪种产品快销蓝光就做哪种。 有个理论，每次蓝光是控制总价，单价高，总价很低，让更多刚性需求介入产品，这是蓝光目前最大的趋势。,蓝光营销解读,实际上蓝光需要了解目前市场上销售最快的、客户最需求的产品。研究所有在售产品的去化情况、产品结构、客户构成、客户容量等，分析出蓝光的机会，为将来拿地投资提出指导。,蓝光的CRM中心创建于2003年，已经过十年时间的深化调整,2003年蓝光总部成立CRM客户管理中心 2005年蓝光斥资百万建呼叫中心 2007年第二次升级 2010年3月第三次升级，开通全国呼叫中心400热线一号

38、通；现整个服务平台设置了30路终端，可供30人同时打进，月话务量上万组； 3次升级投入已有200余万，仅系统就全线更换了二次； 为了提高服务标准，蓝光地产在全国房地产公司中第一个向航空公司学习，引入航空的服务标准；第一个向海尔学习，引入家电行业的服务标准，搭建400平台，提出一号通服务理念。,蓝光营销解读,蓝光地产400热线也叫蓝光1号百事通，这是中国首家房地产行业的呼叫中心,蓝光的CRM工程已经定位在“总裁工程”的范畴中，其重视度可想而知，因为蓝光始终认为CRM的内涵来源于客户最为朴素的需求满足，除了上述提及的保障举措，蓝光还在全客户服务链上有很多举措。,CRM服务体系包含：客户咨询、建议、

39、投诉内容，为业主提供权证查询、项目信息查询、蓝客会相关信息查询、整改投诉、物业服务等与房屋相关的所有信息，解决了客户各方面的服务需求。 蓝光也通过对客户资源的重复利用，加强了新项目的推广和销售。,带着问题看蓝光：,世界房地产发展阶段规律,蓝光商业解读,蓝光在商业地产方面的成功，可以用一句话总结：“靠商业地产起家，对商业地产重视，有第三方经营管理公司嘉宝。”,1998年，蓝光集团最早是从开发商业地产起家的，而且开发的都是专业市场及写字楼项目； 1998年至2001年，所有专业市场都是只租不售的，在后期的运营管理方面蓝光积累了大量的经验； 2000年，成立专门的第三方商业经营管理公司：嘉宝集团；

40、从2001年开始尝试开发销售型商业项目，以生活广场为主打产品； 连续成功了三个项目后，蓝光在“多业权整合招商”及经营管理方面积累了大量的经验，并将“多业权整合招商”这个世界性的难题总结出了一套行之有效的工作方法； 2002年“罗马假日广场”项目后期对业主工作的失败，使蓝光总结了大量的教训，并将总结出来的经验教训形成了一套更加强悍的商业运作工作体系； 2003年至2004年，蓝光商业模式在成都快速的复制，18个商业项目在全城开花； 2004年年底，蓝光全线退出商业地产开发后，并未解散商业团队，而是成立了商业顾问代理公司，外接其他公司的商业项目，并在专业能力方面持续提升；且嘉宝持续经营20多个商业

41、项目，经验也在提升； 2010年蓝光重新杀回商业地产开发，提出“蓝光要重新夺回商业地产教父的地位”，并对和骏、嘉宝的商业部门进行快速的整合，将自身优势及商业资源继续扩大； 2012年至今，蓝光商业团队已经调整完毕，商业顾问代理公司已经名存实亡，不再外接项目，团队人员全部归位，快速的将蓝光商业模式进行全国复制。,蓝光商业解读,蓝光商业经过三代的发展，产品线非常清晰，现已开始大规模复制，并已在全国开始推广,蓝光商业解读,后期蓝光为了资金流，基本上只做销售型商业，自持比例控制在20%以内,蓝光商业解读,十年前蓝光总结出来的商业地产开发模型,商业地产开发模型,蓝光商业解读,十年后蓝光总结出来的商业地产

42、开发模型，更加的完善高效,蓝光商业解读,和骏与嘉宝在商业地产开发过程中，各司其职又相互合作,嘉宝要参与到拿地投资的决策中，凡是地块有商业部分，嘉宝有对地块的投资建议权和决策权； 拿地后，项目的商业定位、业态规划、产品设计等方面的工作，嘉宝也有专门的部门主导并参与决策； 和骏在商业产品研发、产品规划设计虽是主导，但还会听从嘉宝的意见。 嘉宝会在项目未呈现时开始做主力店的招商，并会为主力店量身定制产品。,蓝光商业解读,嘉宝成就了蓝光商业的同时，也为蓝光后继的销售型商业开发提供了保障,蓝光商业解读,因为有嘉宝的招商及运营，蓝光的商业项目在后继的租金和物业增值方面都高于周边的商业项目； 有了嘉宝的招商

43、和运营，使投资者风险低，投资有回报、回报率高、高于其他商业项目，这就是为什么投资者愿意跟着蓝光走的核心原因。,带着问题看蓝光：,蓝光模式总结,【战略转折】蓝光与其他房企的差异战略，使得蓝光在2012年成功实现逆转,集中化,金融化,民生地产,规模效应,蓝光“四大发展战略”,蓝光刷新了一项全国纪录拿地即报建，拿地到开盘缩短到全行业最短的3个月。 2012年一开始，蓝光就再次对成都的土地市场表现出强烈的拿地欲望，且频频出手。蓝光依靠刚需产品coco系实现其“逆市增长”，并突破百亿关口。百亿之后，蓝光对外宣称：九年做到千亿。2013年蓝光将投入150亿资金买地，并将以60%的年复合增长率去实现其九年千

44、亿的目标。,蓝光模式总结,【高周转】现阶段蓝光就是打“快”仗，利用“人家的钱”为自己“生钱”，快速实现规模化及全国扩张,蓝光模式总结,1、80/20原则 每个城市做80%需求的市场； 2、快投资，快回收 蓝光在30个城市设立办事处之后，要求1-2个月就要拿地，拿地后4个月就要开盘。蓝光“寻找符合自身条件的土地”，而非是拿地之后再根据地块情况做符合的产品，蓝光将一切工作都前置。 3、产品体系化 能更快的复制，有更高的利润。,【产品线清晰】现在蓝光的三条产品线很清晰，会依据城市和地块的情况来选择产品,1、住宅 刚需为主，兼有别墅、电梯豪宅 2、商业综合体 耍街、红街、综合体 3、文化旅游地产 旅游

45、地区商住复合型项目,蓝光模式总结,【高效率】管理、团队、工作流程一切围绕高效率设置,蓝光模式总结,1、管理决策“中心”制 蓝光实行高度集权，和骏11个决策中心，嘉宝6个决策中心；这些中心还在不断的深化和整合； 2、团队编制精简化 蓝光和骏总部只有200多人，嘉宝集团4000多人，但总部也只有100多人，负责蓝光集团全国所有的项目和工作； 3、工作流程高效率 蓝光围绕着“高效”设计工作流程，每个环节责权利清晰，信息也高度共享。一般决策之后第二天就要实施，一周后就要结果。,蓝光模式无法全面复制，只能局部借鉴,蓝光的模式是蓝光经过23年的总结积累下来的，融入了杨铿个人的性格和理念（企业文化），其他公司无法照搬，只能在某些方面进行借鉴； 蓝光的投资、产品、商业、商管是蓝光的几个核心竞争力； 对于东原集团来说，蓝光在商业方面的经验更值得东原借鉴。,蓝光模式总结,THE ENDTHANKS!,