2022年某集团绩效管理制度范本 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效考核治理制度第一章 总就 1、目的 1.1 战略目的：通过绩效治理,传递和落实公司的战略进展与经营目标,提升员工、部门和公司的绩 效；1.2 治理目的：通过绩效治理,改善公司的治理流程,促进治理的科学化和规范化,客观、公正地评 价员工的绩效和奉献,为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培育、员工勉励等人力资源决策供应依据,并以此提升员工士气和员工中意度,增进公司的凝结力和向心力；1.3 开发目的：通过绩效治理,发觉员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级治理者指导、帮忙、约束与勉励下属,有效提高员工的学问、技

2、能和素养,开发员工潜能；2、原就 2.1 公开性原就：考核应让被考核者明白考核流程、方法、标准和结果,提高透亮度；2.2 公正性原就：考核应客观公正地考察和评判被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标 准；2.3 公正性原就：考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评判与考核,防止主管臆断和个人主观心情因素的影响,尽量做到“ 用数据说话,用事实说话” ；2.4 严格性原就：考核不严格,就会流于形式,形同虚设；要有明确的考核标准、庄重仔细的考核态 度、严格的考核制度和考核程序及方法；2.5 正勉励原就：考核的目的在于促进组织和员工的共同进展与成长,而不是单纯的奖罚；2.6 双向沟通原就：

3、绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果肯定要反馈给被考评者本人,并同 时与被考评者进行绩效沟通面谈,确定其成果和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等；3、名词说明 3.1 部门 KPI 指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部 门工作完成成效的最直接衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值制造的关键驱动因素；部门 KPI 指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等；3.2 岗位 KPI 指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和工作完成成效的最直接衡量方式,反映其最能有效影响

4、名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4、适用范畴与时间部门或公司价值制造的关键驱动因素；员工个人岗位 KPI 来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应当承担的岗位职责；5.1 本制度适用于全部人员（依据公司相关制度规定的人员）人员之外的正式员工,试用期员工考核 不参考此制度；试用期员工转正考核参见试用期员工考核评估方法（由人力资源部另行制 定）；5.2 本制度于 2022 年下半年度试行；其次章 考核体制 一、考核职责划分 绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推动,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在 绩效

5、考核中承担不同的责任；1.1 考评委员会 考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和治理,主要成员有公司高级治理人员组成；其职能有：（1）负责公司绩效考核治理体系建立和修订的审批；（2）负责部门绩效考评的总体治理,以及部门绩效考核指标的审定和考评；（3）负责对绩效考核治理体系运行的总体监控；（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定；1.2 人力资源部 人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、和谐和支持各部门开展绩效考核工作；其职能有：（1）负责公司绩效考核治理体

6、系的建立、修订和推动执行；（2）负责员工绩效考评的总体治理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施跟进和档案治理；（3）负责绩效学问及相关操作技术、工具的培训工作；（4）负责依据考评委看法做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；（5）负责绩效考核的方案制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、支配及主持工作；（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - （8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情形的汇总

7、与分析工作；1.3 部门负责人 部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和治理者,依据公司绩效考核政策,实施本部门和 本部门员工的考核工作；其职能有：（1）负责依据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到 各 岗位员工；（2）注意部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；（ 3）在绩效实施过程中准时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并供应相应帮忙或资源支 持；（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情形的汇总、审核和总结分析工作

8、；（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及说明工作；二、绩效治理流程绩效治理流程总体遵循绩效方案、绩效实施、绩效评判、绩效改进PDCA 循环治理过程；绩效治理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环 节；1、绩效目标的制定 1.1 设置关键绩效考核指标的基本要求：a、关注价值引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入；b、重点突出不主见什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁防止收集巨大的数据、或进行复杂运算,也不应投入大量人力；d、明确绩效目标应当是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；e、可达到目标应经过努力

9、后能够达到,且受时间和资源的限制,不行超越可控范畴；f、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范畴；g、可量化考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考 核；1.2 设定绩效目标要考虑以下因素：A 、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度方案；部门职能、制度或工作流程；部门 /工作团队的重 点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与进展类指标；B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；治理改名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - -

10、- - 进和工作才能；工作态度行为表现和自身综合素养评判；员工将来的职业进展规划；1.3 考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一样后确定,形成部门KPI 考核表（见附件 1,针对部门考核）或个人 KPI 考核表（见附件 2,针对员工考核）, 并由考核双方在相应表上签字,作为考核评判的依据；1.4 考核者与被考核者在签订部门 KPI 考核表或个人 KPI 考核表 后标志着绩效目标制定的完成；在以后的绩效执行过程中,严格依据部门 KPI 考核表和个人 KPI 考核表 中的绩效指标和标准进行考核,不得随便更换；1.5 如由于公司经营战略发生重大调整、部门显现合并或工作职能发生

11、重大变化、个人职位发生变动等缘由导致工作内容发生变化,可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整；部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写 部门 /个人 KPI 修正表（见附件 标或指标考核标准执行；2、绩效辅导与监控3）, 经考评委或人力资源部审批后按修正后的指2.1 绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结果达成造成肯定 影响的关键大事与行为表现,注意与被考核者之间的沟通与沟通,准时为其供应支持与辅导,确 保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素养；2.2 部门或员

12、工在执行绩效方案过程中,如遇到困难、需寻求肯定资源帮忙或指导时,可直接与考核 者或人力资源部进行沟通；考核者有帮忙其解决与工作有关的疑问及供应相关合理资源的义务,人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务；2.3 在绩效监控阶段,治理者主要承担两项任务：一是通过连续不断地沟通对员工的工作赐予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键大事或绩效数据,为绩效评判提 供信息；3、绩效考核 3.1 部门考核评判 部门考核无自评,由考评委对于被考核部门进行绩效评定,所评定分值为部门最终绩效的得分；3.2 员工考核评判针对员工考核,第一被考核者在个人KPI 考核表上进行自我评估；部门

13、负责人在参照被考评人自评基础上,依据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评,经分管领导审核后,报人力资源部 备案；4、绩效反馈与沟通 4.1 考核期终止,考核者应准时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责人 组织进行；沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情形,确定前期工作成果,指出名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工作或才能的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法； 4.2 绩效沟通可以是当面沟通、也可以是会议、电话或电子邮件沟通,既可以单独沟通,也可

14、以集中交流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案；5、绩效申诉制度5.1 考核终止后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需填写 绩效考核申诉表（见附件4）, 说明绩效申诉事项及缘由,并举证相关的绩效数据；5.2 被考核者进行申诉,应第一向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一样的,部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；假如被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的 3 个工作日内向人力资源部提出书面申诉,并附相关说明材料；人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、和谐和跟踪,并将调查结果和处理看法上报考评委

15、批复；人力资源部在 7 个工作日内,向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果；最终结果一经确定,不再更换；6、绩效结果审定6.1 经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级治理人员的考核成果,经考评委主任审批后报公司董事长最终批复,董事长有权依据企业实际经营情形和将来进展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过 20%；6.2 部门负责人以下（不含）人员的考核成果经分管领导审批后报人力资源部汇总存档；第三章 部门绩效考核1、考核对象考核对象为公司各部门；2、考核周期业务部门采纳月度考核与半年度考核相结合的方式,非业务部门采纳季度考核与半年度考核相结合的方式；月度考核的考核时间

16、为次月 15 日前进行；季度考核的考核时间为每季度终止后的 15 日内进行；半年度考核的考核时间为每半年度终止后的 1 个月内组织实施进行；3、部门考核流程3.1 制定部门 KPI 3.1.1 考核期初,由公司考评委组织各部门依据公司下半年度经营目标和方案,制定各部门关键绩效考核指标,同时指定数据供应部门和数据审核部门,并形成部门 KPI 考核表 ,经考评委审批后生效；名师归纳总结 - - - - - - -3.1.2 部门 KPI 总分值为100 分,各指标所占分值（权重）依据该项指标重要程度而设定；每个KPI 的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%；如 KPI 数目太少或某个

17、KPI 权重过大,简洁导致只抓一点,而忽视其它；如KPI 数目太多或某个KPI 权重过小,就简洁分散重心；指标数量依据实际情形而定,一般以5-8 项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以便利运算；第 5 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3.1.3 部门 KPI 一经确定考核期内将不得更换；假如显现公司在考核期内经营方案、阶段性目标有重大修正,部门考核指标及其权重经分管领导审定,填写 正；部门 /个人 KPI 修正表 ,考评委同意后进行修3.1.4 如在考核过程当中,有新单位或部门建立并需要考核的,需在其成立后的一个月内上报当年的方案 和考核指标,否就该单位或部

18、门考核分取全部参与考核部门的最低分；特别情形经考评委同意,可免除当年考核；3.2 考核实施 3.2.1 部门绩效考核之前,由考评委召开考评会议,确定本次考核的具体时间和日程支配及其它事宜；由 人力资源部依据考评会议打算,发布绩效考核通知；3.2.2 人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据；数据供应部门对被考核 部门考核结果数据的真实性负责,并准时收集所需供应和审核的数据,坚决杜绝为应对考核而暂时 拼凑数据的行为；每次考核开头后,数据供应部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部,由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对；3.2.3 人力资源部将收集考核数据提交数据审

19、核部门审核；数据审核是保证部门考核能够公正、公正开展 的基本保证；数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情形：情形一,数据审核部门同样拥有考 核数据信息,可以直接对数据供应部门所提交数据进行验证分析；情形二,当数据供应为单一来源时,数据审核部门可实行抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性；3.2.4 考评委召开考评会议,对各考核单位的考核结果进行审议,同时接受被考核部门的说明与说明,对考核中显现的问题予以决策；3.2.5 人力资源部依据部门绩效考核指标及其运算方法运算部门绩效考核结果并上报考评委审批；如有疑 问,考评委依据需要向被考核部门、数据供应部门或数据审核部门提出质询,被质询部门应在 3

20、 个 工作日内赐予合理性说明；3.2.6 部门绩效考核结果必需以考评会议的方式通过,并向各部门负责人转发本部门具体考核结果（含各 项指标得分）；申诉期限过后,考核汇总结果以考评委名义在公司范畴内公布,作为后续奖惩治理 的依据；4 免考说明 4.1 考核时成立部到 3 个月的新建部门,可以不参与考核；4.2 因部门性质特别、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门,经考评委批 准后,可以不参与考核；4.3 免考部门考核成果,取全部参考部门的平均值；第四章 员工绩效考核 1、考核对象分类名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 18 页精选学习资料 - - - - -

21、 - - - - 依据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同,对公司不同层级员工分别采纳不同的考核方式,具体如下：层级考核周期考核内容绩效得分运算公式考评人审核人所 分 管 体 系 或高管人员副总半年度部 门 半 年 度 考所分管体系或部门半年度考核成果加考评委权平均值70 +年度述职20 + 民监以上人员核 KPI 、年度述主评议10职、民主评议职能部门经理级月度 / 季度部门 KPI部门 KPI 考核成果分管领导考评委考评委一级部门经理半年度部门 KPI 、年度半年内部门月度/季度考核成果平均值直接上级分管领导（含主持工作的述 职 、 民 主 评 70 + 年度述职20 +民主评议部门副经理

22、）10议月度 / 季度岗位 KPI 考核成果岗位 KPI主管级人员 - 非半年内岗位月度/季度考核成果平均值直接上级分管领导岗位 KPI 、才能半年度 80 +才能素养考评20（业务）部门负责人半年内岗位月度/季度考核成果平均值素养 70 + 才能素养考评30（非业直接上级分管领导务）一般员工月度 / 季度岗位 KPI岗位 KPI 考核成果直接上级上级领导半年度岗位 KPI 、才能半年内岗位月度/季度考核成果平均值直接上级上级领导 70 +才能素养考评30（业务）半年内岗位月度/季度考核成果平均值素养 60 + 才能素养考评40（非业直接上级上级领导务）注： 1、公司高管（副总监以上）暂不实行

23、月度 / 季度考核,只实施半年度考核；2、业务部门员工实行月度考核 +半年度考核的考核方式,非业务部门员工实行季度考核 +半年度考核的考核方式；2、员工绩效考核流程2.1 月度 /季度考核2.1.1 职能部门经理级 一级部门经理（含主持工作的部门副经理）此部分人员的考核内容一般为部门 KPI （见 部门 KPI 考核表 ）；其考评由分管领导负责,考评委审核,形成 考核成果汇总表（附件 人,同时报人力资源部与财务部备案；5）, 经考评委经批准后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核2.1.2 主管级人员（非部门负责人）与一般员工此部分人员的的考核内容一般为岗位 KPI （见 岗位 KPI 考核表

24、）；其考评由被考核员工的直接上级负责,上级领导审核,形成考核成果汇总表后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2.2 半年度考核2.2.1 高管人员（副总监以上人员）与职能部门经理级此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核KPI、年度述职、民主评议三方面；其考评由考评委负责,人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行,考核成果汇总形成考核成 绩汇总表、经考评委审批后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备

25、 案；2.2.1.1 述职会 述职会一般在一个考核周期终止后两周内由人力资源部组织进行；述职会主要包括：半年度部门绩效 目标达成情形、下一考核周期工作方案和治理改进等；治理改进主要包括流程建设、人才培育和团队建设、个人素养才能提升等内容,由考评委负责评估,详见 人员述职表（见附件 6） ；2.2.1.2 民主评议 360 度考评,通过对被考评人的治理技能、专业学问、个人行为、心态素 民主评议是基于对治理者的 质、员工治理等方面的评判（上级、下属、同级）来考察被考评人的综合治理才能和素养；民主评议由人 力资源部门,组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评判（原就上按比例进行,依据其治理幅度

26、,评议人数一般为6-8 人）；民主评议内容见治理人员民主评议表（见附件7）；2.2.2 主管级人员（非部门负责人）与一般员工此部分人员的考核包含岗位KPI 、才能素养考评（见附表8员工才能素养考核表）两项；考核先由员工做半年度总结、岗位KPI 与才能素养考评方面的自我评估,然后由直接上级考核,形成考核成果汇总表 ,经上级领导审核,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备 案；第五章 考核勉励与考核结果的运用 1. 勉励原就与依据1.1 以员工考核成果、绩效等级、绩效系数为依据制订勉励措施,以公司绩效系数调剂员工绩效奖金；1.3 经审定同意免除考评的部门,其部门全年考核结

27、果系数,不得超过全部参与考核部门全年考核结果系 数的平均值；1.4 经审定同意免除考评的个人,其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他全部被考核个人等 级系数的平均值；2. 员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数 在公司内全部参与考核的员工,依据其绩效考核的得分（得分由百分制运算得出）分为五个等级（A 级优秀、 B 级良好、 C 级 合格、 D 级 需改进、 E 级 不合格）,所处等级不同,所对应的绩效系 数亦不同；员工月度与季度绩效考核采纳自然考核成果运算,半年度考核按正态分布方式强制执行,比例 为 1：2： 4：2：1；名师归纳总结 A 级-优秀（考核分数95 分以上,含95 分） 系

28、数为 1.2 ；第 8 页,共 18 页B 级 -良好（考核分数90 分以上,含90 分） 系数为 1.1 ；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - C 级 -合格（考核分数80 分以上,含80 分）（系数为1.0）；D 级-需改进（考核分数70 分以上,含70 分）（系数为0.9）；E 级-不合格（考核分数70 分以下,不含70 分）（系数为0.8）3. 考核结果的应用（ 1）作为绩效奖金发放的依据；（ 2）作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据；（ 3）作为员工职务升降、岗位调整、末端剔除的依据；（ 4）制定员工工作业绩改进方案的依据；（ 5）制定员工培训

29、方案与职业进展规划的依据；4. 绩效奖金运算公式 4.1 月度 / 季度绩效奖金 =员工月度 /季度绩效奖金基数 实际考核所得绩效系数 4.2 半年度绩效奖金 =员工半年度绩效奖金基数 实际考核所得绩效系数 公司绩效系数4.3 公司绩效系数由公司销售目标达成率情形确定,具体如下：销售目标达成率X 100% 90%X 100% 80%X 90% 70%X 80% X 70% （设为 X）公司绩效修正系数1.2 1.1 1 0.9 0 1、说明权第六章附 就本制度的说明说明权归公司人力资源部；2、实施细就 本制度的未尽事宜及相关实施细就,由人力资源部准时补充；3、修改、废止权 本制度由人力资源部修

30、改、废止,经考评委审批确认后生效；4、实施时间 本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效；5、附件 附件 1：部门 KPI 考核表附件 2：个人 KPI 考核表附件 3：部门 /个人 KPI 修正表附件 4：绩效考核申诉表附件 5：考核成果汇总表附件 6：人员述职表附件 7：治理人员民主评议表附件 8：员工才能素养评估表名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 附件 1：部门 KPI 考核表序号部门：考核周期： 月度 季度考核期间： 2022 年月 至月实际达成情形数据来源审核部门考核得分考核指标考核指标标准分值1 2

31、3 4 5 6 7 8 9 10 合计分值100合计得分分部门负责人签字及日期：_ 分管领导复核及日期：_考评委审批及日期：_ 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 附件 2：被考核人：所在部门：岗位：考核周期（月度 /季度）岗位KPI 考核表考核评定考核人考核： 月度 季度考核期间： 2022 年_ 月至 _ 月考核指标权重评分标准考核得分系数KPI 指标被考核人确认：分管领导审核人：分管副总审批：合计得分：名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - -

32、- - 附件 3：部门 / 岗位 KPI 修正表序号类别：部门考核 岗位考核部门：部门负责人：权重考核周期： 月度 季度数据来源权重修改缘由与理由原 KPI 指标数据来源修正 KPI 指标名称考核标准名称考核标准1 2 3 部门负责人看法：分管领导看法：考评委审批看法：最终修订结果：名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 附件 4：绩效考核申诉表申诉人姓名：部门：职位：考核时间：_ 年_ 月申诉理由事实依据序号申诉事项1 2 3 部门负责人及分管领导看法：人力资源部看法：考评委审批看法：最终处理结果：名师归纳总结 -

33、- - - - - -第 13 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 附件 5：考核成果汇总表部门：考核期间：序号 姓名 岗位 考评成果 评定等级 考评系数 备注注：评定等级分为优秀、良好、合格、需改进、不合格等 5 个等级,其对应系数分别为 1.2 、 1.1 、 1.0 、 0.9 、 0.8 ；制表人准时间：审核准时间：考评委审批准时间：名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 附件 6：人员述职表考评期间： 2022 年姓名部门半年度述职报告（50 分）职位具体阐述（半年度部门绩效目标

34、达成情形,可附页）：半年度个人自评在这半年中,您哪方面的工作最杰出？在这半年中,您觉得哪方面做得仍有欠缺？您认为您的个人素养和才能方面仍须怎样提升？您期望得到哪些帮忙和支持？自评： 优秀 良好 合格 尚待改进被考评人签名：人员述职表（续）名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 治理改进（ 50 分）序工程权重相关工程及完成情形考评委评分号1 部门流程及 系统建设2 人才培育和 团队建设3 部门沟通协调和合作5 个人素养和才能提升半年度述职成果述职报告评分 治理改进评分综合得分 评定等级考评委评语：考评委主任签名：日期：

35、附件 7：治理人员民主评议表名师归纳总结 部门：被评议人姓名：被评议人职位：第 16 页,共 18 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 【说明：此评议表为无记名评议,请评议人公正、公正、真实地填写名师归纳总结 评分标准1、未达到要求,2、将就达到要求,3、达到要求,4、超越要求,5 远超要求】第 17 页,共 18 页一、你认为你的部门主管的治理才能如何？（15 分）1、工作中能否以身作就 5 4 3 2 1 2、在落实工作当中,能否合理安排工作 5 4 3 2 1 3、在接到任务时,能否勉励同事积极参与 5 4 3 2 1 二、你认为你的部门主管的团

36、队导向才能如何？（15 分）1、部门内部是否协作默契 5 4 3 2 1 2、部门内部是否比较团结 5 4 3 2 1 3、在猛烈的竞争当中,是否能保持内部的强大的士气 5 4 3 2 1 三、你认为你的部门主管的人际关系才能如何？（15 分）1、与相关部门的领导和同事的工作关系处理水平 5 4 3 2 1 2、与部门内外同事的关系能否处理得当并促进团结 5 4 3 2 1 3、提升部门内部的同事激情,达到勉励士气的目的 5 4 3 2 1 四、你认为你的部门主管的摸索才能如何？（10 分）1、当工作显现问题时,能否快速寻求缘由 5 4 3 2 1 2、在部门内部开展工作时,是否有较强的系统化

37、摸索才能 5 4 3 2 1 五、你认为你的部门主管的业务技能如何？（15 分）1、你的主管专业技能如何 5 4 3 2 1 2、你的主管创新才能如何 5 4 3 2 1 3、你的主管预先防范的才能如何 5 4 3 2 1 六、你认为你的部门主管对部门内的人力进展规划才能如何？（15 分）1、当你工作显现困惑时,你的主管是否适时帮助你解决问题 5 4 3 2 1 3、你的主管对部门内部的同事进行工作辅导的情形如何 5 4 3 2 1 七、你认为你的部门主管学习精神如何？（10 分）1、你觉得你的主管在吸取新的学问的投入大吗 5 4 3 2 1 2、你觉得你的主管在自我挑战方面如何 5 4 3

38、2 1 八、你认为你的部门主管敬业精神如何？（10 分）1、你觉得你的主管热忱其本身的工作吗 5 4 3 2 1 2、你觉得你的主管对企业的忠诚度如何 5 4 3 2 1 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 附件 8：员工才能素养评估表类别姓名权重部门差（ D）1 岗位4 良好（ B）7 日期自评上级一般（ C）优秀（ A）考评工程工程描述-1 0 2 3 5 6 8 9 10 得分评分一贯能够较好贯执行力10% 能否贯彻执行公司各项规章不 能 有 效 贯基本能够贯彻执一 贯 能 够 贯 彻彻执行公司各项彻 执 行 公 司执 行 公 司 各 项规 章 制

39、 度 和 决行公司各项规章制度和打算各 项 规 章 制规 章 制 度 和 决定,并能不断找制度和打算度和打算定出不足,进而提升团队业绩判定才能8% 对事物、现象的甄别与确定各 方 面 判 断只能判定一些简具 备 综 合 分判定快速、精确析 、 判 断 的 能的才能力都很一般单事物、现象力 , 对 工 作 有且富有远见卓识所帮忙岗位专业学问10%岗位必需专业学问的把握程 度岗 位 必 需 及对岗位相关专业掌 握 岗 位 相 关专业学问丰富,相 关 的 专 业知 识 , 并 能 灵工作方法知 识 掌 握 甚学问基本把握能融会贯穿活运用技能少10%解决问题的形式、途径单 一、呆能 正 确 开 展 工

40、方 法 得 当 , 富产生抱负成效板 , 方 式 不作,但成效一般有成效合时宜工作体会10%由工作实践积存的学问或技 能基 本 无 经 验具备一些简洁经善于积存阅历丰富可谈验学习才能6%接受新学问的速度、方法、积极性很 少 主 动 学能学习工作所需主 动 学 习 , 能学以致用,改善习的学问技能力有提高业绩创新才能因循守旧有时有创新思想能 够 主 动 考 虑一贯创新,并能6%不断接受新事物、新观念,善于创新进取深 层 次 问 题 ,敏捷运用到工作或独到见解乐 于 发 表 创 新中忠诚度思想与见解6%能否融入企业文化,并主动 保护企业利益不 认 同 企 业对公司企业文化了 解 企 业 文能够融入

41、企业文文 化 , 没 有化,有剧烈归属有一般明白,不化 , 自 觉 维 护主 人 翁 责 任感,自觉保护企大重视公司利益企业利益奉献性感业一切利益斤 斤 计 较 ,能够依据公司需为 了 公 司 利把企业利益放在益 , 能 够 牺 牲岗位敬业精神6%无私奉献,不计个人得失为 了 个 人 的要加班加点,但首 位 , 无 私 奉个 人 利 益 , 服私 利 不 惜 损常常会要求公司献,从不计个人从 命 令 , 有 奉害企业利益赐予各类补偿得失献意识7%高度负责的精神和锲而不舍 的精神应 付 工 作 且责任心一般,不了 解 自 己 的 职竭尽所能并勇于经 常 推 卸 责能 主 动 承 担 责责 且 有 责 任承担责任,很有任 , 工 作 经任,无特别缘由心 , 想 方 设 法耐心和毅力,工常半途而废可以完成工作完成本职工作作持之以恒素养团队精神8%善待他人,敬重每一个人,善于和