某集团绩效管理制度范本9806.docx

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1、制度名称：新奥集团绩效管理制度 制度编号：XA/ZD0307A-2003 新奥集团绩效管理制度1 总 则1.1目的的和原则则1.1.11绩效管管理是以以战略为为导向，以以经营目目标计划划为基础础，以关关键业绩绩指标（KKPI）为为核心，通通过持续续改进，不不断提升升组织强强调绩效效的管理理过程。1.1.22绩效管管理过程程是不断断循环的的过程，包包括四个个环节：(1)依据据企业目目标和计计划以及及上一考考核期的的经营检检讨，确确定绩效效指标和和标准；(2)依据据对KPPI的不不断统计计进行绩绩效监控控；(3)依据据考核期期初确定定的绩效效指标的的达成状状况实施施绩效考考评，在在肯定成成绩的同同

2、时进行行经营检检讨，分分析考核核期内存存在的问问题，从从自身去去寻找问问题根源源，确定定改进方方向，并并将改进进任务纳纳入到下下一期的的目标和和计划之之中；(4)将考考评结果果与回报报（奖惩惩）挂钩钩。1.1.33绩效管管理包括括组织绩绩效管理理和员工工绩效管管理，二二者之间间相互影影响相互互促进。1.2 绩绩效管理理体制1.2.11新奥集集团的绩绩效管理理采取集集团、专专业集团团和成员员企业三三级管理理体制，以以集团目目标为导导向，每每一级管管理主体体均完成成相应的的绩效管管理循环环。1.2.22管理组组织与职职责(1)执行行委员会会负责制制定集团团绩效管管理政策策，审定定绩效管管理制度度和

3、方案案，并统统一领导导贯彻实实施。经经营管理理中心牵牵头拟定定或修订订集团绩绩效管理理制度、方方案，并并组织实实施。经营管管理中心心会同财财金中心心负责建建立与维维护绩效效监控体体系，并并分析、报报告与反反馈绩效效监控的的结果。(2)专业业集团经经营管理理委员会会负责在在集团政政策及制制度基础础上组织织制定、审审定本专专业集团团绩效管管理实施施办法和和实施细细则并领领导实施施。经营营管理部部门负责责拟定本本专业集集团绩效效管理实实施办法法和实施施细则，并开展绩效管理的事务性工作。(3)各专专业集团团的绩效效管理实实施办法法和实施施细则须须上报集集团经营营管理中中心，经经集团领领导批准准后实施施

4、。(4)各成成员企业业可根据据集团政政策及制制度以及及专业集集团的绩绩效管理理实施办办法和细细则制订订内部实实施方案案，经总总经理审审定后实实施。(5)集团团策委会会负责集集团及各各专业集集团战略略目标、成成功关键键因素（CCSF）及及年度经经营方针针、经营营策略及及经营计计划审定定。(6)集团团督委会会参与绩绩效监控控的各项项活动，对对绩效管管理过程程中出现现的重大大问题独独立提出出意见和和建议。(7)各级级管理者者都是各各自职责责范围内内绩效管管理的责责任人。1.3适用用范围 本制度适适用于新新奥集团团各级组组织和所所有员工工。2 绩效效管理环环境2.1战略略规划与与CSFF2.1.11战

5、略规规划是绩绩效管理理的基点点和根本本依据。通通过战略略规划，确确定集团团总体、专专业集团团和成员员企业实实现战略略目标的的成功关关键因素素(指最最能有效效影响企企业价值值创造的的关键驱驱动因素素，简写写为CSSF)，形形成三个个层次的的CSFF体系并并明确策策略重点点。2.1.22战略规规划的制制订详见见新奥奥集团战战略管理理制度(待制订订)；CCSF的的制订详详见新新奥集团团CSFF体系指指南。2.2经营营目标与与计划2.2.11经营目目标与计计划是实实施绩效效管理的的基础和和直接依依据。经经营目标标与计划划的准确确性直接接影响绩绩效标准准的先进进可行性性和绩效效考评的的客观公公平性。2.

6、2.22经营计计划的制制订详见见新奥奥集团目目标管理理制度和和新奥奥集团计计划管理理制度。3 绩效指指标的确确定3.1绩效效指标定定义3.1.11绩效指指标是绩绩效目标标的载体体，是绩绩效监控控、绩效效考评、经经营检讨讨、绩效效改进的的主要内内容。3.1.22新奥集集团各级级公司和和部门的的绩效指指标包括括关键绩绩效指标标（以下下简称KKPI）和和管理要要项；员员工的绩绩效指标标包括关关键绩效效指标、行行为指标标和工作作要项。KKPI又又分为常常规KPPI和改改进KPPI。3.1.33关键绩绩效指标标（KPPI）(1)关键键绩效指指标是反反映成功功关键因因素或策策略重点点的状态态或达成成结果的

7、的指标。(2)常规规KPII来自于于对新奥奥总体战战略目标标的分解解，是反反映达成成企业战战略目标标的策略略重点的的阶段性性关键业业绩指标标。(3)改进进KPII是针对对改善企企业经营营业绩的的重点或或关键点点而确定定的指标标，是考考核周期期内必须须改进的的，是对对常规KKPI指指标的补补充。3.1.44管理要要项管理要项是是针对目目前无法法用KPPI指标标表示或或者相对对比较综综合很难难用单一一的KPPI指标标表示但但又必须须完成的的关键管管理职能能和活动动设置的的指标，是是对关键键绩效指指标的补补充。3.1.55行为指指标行为指标由由与员工工的KPPI密切切相关的的一组或或若干组组行为要要

8、项及工工作标准准组成。3.1.66工作要要项工作要项是是针对目目前无法法用KPPI指标标和行为为指标表表示但又又必须完完成的关关键工作作活动设设置的指指标，是是对员工工关键绩绩效指标标的补充充。3.2绩效效指标确确定原则则3.2.11确定目目标责任任书时，不不得出现现重复列列项。在在同一级级组织中中，同类类指标之之间存在在直接因因果关系系时，只只取上一一层的指指标。3.2.22绩效指指标的内内容、衡衡量方法法和评价价方法必必须客观观明确。3.3绩效效指标确确定的一一般程序序3.3.11企业常常规KPPI的确确定(1)综合合考虑集集团总体体战略目目标，通通过经营营分析，自自上而下下，逐层层分解，

9、利利用集团团建立的的CSFF体系确确定集团团、各专专业集团团、各成成员企业业的策略略重点并并选取相相应的常常规KPPI。(2)企业业的常规规KPII指标由由上一级级绩效管管理部门门提出，经经双方沟沟通确定定。(3)企业业常规KKPI指指标为337个。3.3.22企业改改进KPPI的确确定(1)企业业经营班班子在上上级绩效效管理部部门的指指导下进进行经营营检讨，找找出自身身经营管管理中的的主要问问题和“短板”，提出出对应的的改进措措施。上上级绩效效管理部部门在经经验检讨讨的基础础上，与与企业确确定下一一考核期期的改进进计划，并并提出相相对应的的KPII作为改改进KPPI，经经双方沟沟通之后后确定

10、。(2)改进进KPII指标一一般不超超过5个个。 3.3.33部门KKPI的的确定(1)部门门的KPPI指标标由企业业经营班班子根据据企业目目标和计计划，结结合部门门职责和和部门经经营检讨讨结果，经经双方沟沟通之后后确定。(2)部门门主管在在企业经经营班子子的指导导下进行行经营检检讨，找找出自身身经营管管理中的的主要问问题和“短板”，提出出对应的的改进措措施。企企业经营营班子在在部门经经营检讨讨的基础础上，与与部门确确定下一一考核期期的改进进计划，并并提出相相对应的的KPII作为改改进KPPI，经经双方沟沟通之后后确定。(3)部门门KPII指标的的数量经经双方沟沟通之后后根据部部门和工工作的具

11、具体情况况确定，一一般不少少于8个个。3.3.44 KPPI指标标值设置置(1)关键键绩效指指标设目目标值和和挑战值值。目标标值是在在现有的的环境条条件下，企企业和部部门依据据战略目目标分解解确定的的绩效目目标；而而挑战值值是指通通过捕捉捉新的市市场机会会、充分分挖掘内内部潜力力和经营营创新，力力争达到到的绩效效结果或或表现。(2)常规规KPII的目标标值经双双方充分分沟通确确定后，由由上一级级绩效管管理 部门门直接下下达，常常规KPPI中收收入和利利润的挑挑战值由由各级企企业和部部门自行行确定，上上一级绩绩效管理理部门追追加的指指标值也也作为挑挑战值。(3)挑战战值的有有效截止止期为第第二季

12、度度末。3.3.55管理要要项的确确定(1)企业业的管理理要项确确定方法法同企业业KPII的确定定。(2)部门门的管理理要项确确定方法法同部门门KPII的确定定。(3)管理理要项应应该具体体描述达达成的时时间、状状况并且且制定详详细的评评分项目目和标准准。(4)企业业管理要要项一般般不要超超过5个个，部门门管理要要项一般般不要超超过7个个。3.3.66员工绩绩效指标标的确定定(1)企业业一把手手及部门门一把手手的绩效效指标与与其负责责的企业业或部门门的绩效效指标一一致。(2)实际际承担企企业或部部门经营营管理职职责的非非一把手手任职者者，其绩绩效指标标与所负负责的企企业或部部门的绩绩效指标标一

13、致。(3)企业业经营班班子其它它人员，由由企业一一把手根根据其重重点分管管工作和和职权，从从企业的的KPII和管理理要项中中分解出出相关指指标，与与其充分分沟通后后确定。(4)非管管理类员员工的KKPI依依据部门门承担的的KPII、员工工所任职职岗位的的职责和和上个月月员工考考核结果果分析，由由直接主主管与其其充分沟沟通后确确定。(5)员工工的行为为指标由由直接主主管与其其沟通后后确定。确确定方法法参见新新奥集团团KPII指标与与行为标标准对应应表。(6)行为为指标应应该具体体描述达达成的时时间、状状况或者者制定详详细的评评分项目目和标准准。(7)行为为指标一一般不超超过6个个。3.4指标标权

14、重设设置3.4.11确定权权重的依依据和原原则(1)一般般而言，常常规KPPI指标标权重大大于改进进KPII指标、管管理要项项。 (2)与企企业最终终经营成成果关系系越密切切，指标标权重越越高。(3)反映映企业经经营管理理总体部部署的指指标权重重较高。(4)反映映公司战战略性的的KPII指标、管管理要项项和行为为指标权权重高。(5)被考考评者可可控程度度大的指指标权重重高。(6)综合合性强的的指标权权重高。(7)一般般每一项项指标的的权重不不小于55%。3.4.22专业集集团和成成员企业业KPII指标的的权重为为7080%，管理理要项的的权重为为2030%。3.4.33各级职职能部门门KPII

15、和管理理要项的的权重由由各企业业根据部部门特点点自行确确定。3.4.44非管理理类员工工KPII指标和和行为指指标的权权重由其其直接主主管依据据下属阶阶段性工工作特点点、工作作难点及及普遍存存在的问问题加以以确定。3.5绩效效管理内内容的综综合表现现形式3.5.11组织绩绩效管理理内容的的综合表表现形式式为目标标责任书书和绩效效考核表表。3.5.22员工绩绩效管理理内容的的综合表表现形式式为管理理者述职职表和员员工绩效效考评表表。4 绩效监控控与反馈馈 4.1绩效效监控的的目的绩效监控是是绩效管管理的关关键环节节，以新新奥集团团的统计计系统为为基础，通通过绩效效监控可可定期了了解组织织运营状状

16、态与员员工工作作状况，及及时发现现运营中中的问题题和偏差差，并采采取适当当的对策策与措施施，使组组织和个个人的绩绩效不断断改进。4.2绩效效监控系系统绩效监控的的主要内内容参见见新奥奥集团监监控体系系。5 绩效考评评5.1组织织的绩效效考评5.1.11考评分分类组织的经营营绩效考考评分为为企业考考评和部部门考评评两类。5.1.22考评组组织 (1)集团团公司总总裁领导导集团的的组织考考评工作作。经营营管理中中心是集集团组织织考评的的归口管管理部门门，负责责集团总总部所属属部门、专专业集团团的考评评实施和和考评结结果的汇汇总、应应用。(2)各专专业集团团总经理理领导本本集团组组织考评评工作。专专

17、业集团团经营管管理部是是专业集集团组织织考评的的归口管管理部门门，负责责组织实实施对专专业集团团各部门门、各成成员企业业的考评评和考评评结果的的汇总、应应用。(3)各成成员企业业总经理理领导本本企业的的内部考考评工作作，由行行政办公公部门或或者计划划统计部部门中的的一个部部门负责责企业部部门考评评的实施施和考评评结果的的汇总。(4)集团团董事局局主席拥拥有对集集团、专专业集团团及成员员企业考考评结果果的最终终裁决权权。5.1.33考评内内容、标标准及考考评依据据(1)各级级企业和和部门考考评的内内容以年年初签订订的目标标责任书书为准。(2)绩效效监控体体系定期期生成的的数据和和监控结结果报告告

18、是考评评的依据据。(3)管理理要项以以上级绩绩效管理理部门或或者直接接主管制制定的评评价标准准 为为考评依依据。5.1.44考评周周期和考考评方式式(1)各级级企业和和部门均均进行年年度综合合述职考考评。(2)专业业集团实实行季度度自我考考评，集集团主管管部门对对其进行行季度考考评监控控。(3)成员员企业实实行月度度自我考考评，专专业集团团主管部部门对其其进行月月度考评评监控、季季度考评评。(4)集团团、专业业集团和和成员企企业内各各部门实实行月度度考评。月月度考评评采取自自评和两两级主管管评价结结合的方方式。(5)月度度、季度度考评在在每月度度、季度度财务、统统计数据据上报后后的一周周 内完

19、完成，年年度考评评在年度度财务、统统计数据据形成后后的二周周内完成成。5.1.55述职评评价小组组(1)集团团总部和和各专业业集团成成立述职职评价小小组。(2)述职职评价小小组的成成员分为为正式成成员和列列席人员员，正式式成员有有评价打打分权，列列席人员员只有评评议质询询权。若若小组成成员是被被考评单单位的成成员时，应应回避。(3)集团团总裁、主主管副总总裁、首首席经济济师和首首席会计计师是集集团述职职评价小小组的正正式成员员；专业业集团总总经理、主主管副总总经理、三三总师为为专业集集团述职职评价小小组的正正式成员员。原则则上，专专业委员员会、集集团和专专业集团团职能部部门的人人员为列列席人员

20、员。(4)述职职评价小小组的具具体组成成人员包包括该级级组织的的正式成成员，被被考评组组织的上上级业务务部门主主管和上上级绩效效管理部部门主管管，人数数在46名。列列席人员员不限。(5)集团团述职评评价小组组负责对对专业集集团和集集团四大大中心进进行述职职评价。专专业集团团述职评评价小组组负责对对成员企企业和专专业集团团各部门门进行述述职评价价。成员员企业各各部门向向成员企企业总经经理和直直接主管管进行述述职报告告。(6)集团团述职评评价小组组成员可可以列席席专业集集团和成成员企业业的述职职评价会会议。5.1.66述职考考评程序序 (1)每年年年末，被被考评单单位（专专业集团团、成员员企业或或

21、各级部部门）需需在经营营分析和和经营检检讨的基基础上，提提出下一一年度本本企业、本本系统、本本部门的的策略重重点、策策略执行行方式、KKPI指指标、管管理要项项指标、指指标值（或或指标达达成状况况描述）和和指标权权重。(2)被考考评单位位同上级级绩效管管理部门门沟通，就就以上内内容进行行讨论、评评议和审审定。达达成共识识后，由由被考评评单位将将确认的的内容分分别填入入XXXXX目目标责任任书和和对应的的管理理者述职职考评表表中。(3)考评评期末，被被考评单单位将绩绩效目标标完成情情况记入入目标标责任书书和相相应的管管理者述述职考评评表中中。(4)考评评期末，考考评者（述述职评价价小组或或成员企

22、企业总经经理）听听取被考考评单位位及个人人的述职职，并根根据目标标达成情情况和述述职评议议情况对对被考评评单位做做出评价价、确定定等级。(5)考评评期内，因因发生不不可抗力力致使计计划难以以完成时时，可以以申请对对原订的的绩效目目标进行行阶段性性调整。5.1.77考评得得分和等等级确定定(1)各级级组织的的考评得得分是目目标责任任书和和考核表表中各项项指标考考核评分分的加权权之和。(2)指标标项目的的评分，依依据目目标责任任书中中制定的的具体评评分细则则及相关关制度规规定进行行。(3)组织织排序。同同一级公公司或部部门按照照综合得得分在所所在的得得分区间间确定等等级，等等级确定定方法，如如下表

23、所所示：等 级ABCD分数区间95分以上上809556080060分以下下(5)上级级组织考考评结果果对下级级组织的的影响。在在年度考考评中，专专业集团团的考评评等级决决定专业业集团下下属部门门的考评评等级比比例分布布；成员员企业的的考评等等级决定定成员企企业下属属部门的的考评等等级比例例分布。强强制比例例关系每每年由集集团经营营管理中中心提出出方案，报报集团执执委会审审议决定定。5.2员工工绩效考考评5.2.11员工分分类依据考评特特征的不不同，把把公司员员工划分分为管理理类、专专业技术术类（业业务类）、操操作类三三大类，分分别采取取不同的的考评方方式：类型适用范围考评方式考评责任者者考评周

24、期管理类集团和专业业集团职职类职种种分类中中管理类类职位任任职者KPI、管管理要项项、行为为能力改改进与工工作创新新述职评价和和两级考考评上级述职评评价小组组成员企业总总经理(成员企企业部门门）年度(企业领导导)季度/年度度(部门负责责人) 专业技术类类专业类、技技术类、营营销类职职位任职职者KPI和行行为指标标考评两级考评直接主管月度作业类技工、操作作工(包括班组组长、生生产技工工、操作作工、辅辅助工)工作任务完完成和行行为指标标考评两级考评直接主管月度5.2.22管理人人员的考考评(1)一把把手绩效效关联制制。各级级企业总总经理和和部门负负责人（包包括实际际承担企企业或部部门经营营管理职职

25、责的非非一把手手任职者者）承担担所负责责企业或或部门的的绩效责责任；其其所负责责企业或或部门的的绩效考考评结果果，占其其个人考考评结果果的800%；个个人的创创新和行行为改进进占其考考评结果果的200%。(2)企业业一把手手每年中中期述职职着重考考察企业业一把手手的个人人能力、素素质，年年终考评评分值由由该企业业1月至至11月月的绩效效完成情情况进行行评价，季度考评成绩仅作参考。部门一把手的年终述职占60%的权重，月度或季度考评占40%的权重。企业或部门中若存在非一把手的管理者，他们亦向相应级别述职小组进行述职，年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手。(3)各种种兼职管管理人员员

26、的绩效效考评得得分，由由其所兼兼任的单单位对其其进行的的考评结结果加权权汇总得得出。如如是一把把手则由由其负责责的各单单位考评评分加权权汇总得得出。(4)管理理类员工工考评周周期与其其所负责责的组织织考评周周期相同同。5.2.33非管理理类员工工的考评评方式和和考评责责任者 (1)非管管理类员员工原则则上实行行两级考考评。(2)员工工的直接接主管为为一级考考评者，对对考评结结果的公公正、客客观性负负责；直直接主管管的上一一级主管管为二级级考评者者，对考考评结果果负有监监督、指指导责任任，保证证与一级级考评者者之间考考评结果果的一致致性。(3)二级级考评者者对考评评结果有有异议，可可责成一一次考

27、评评者重新新考评，或或者进行行修改；若修改改，应向向一级考考评者反反馈。(4)非管管理类员员工进行行月度考考评，考考评时间间为下月月第一天天。年终终考评得得分为月月度考核核成绩的的均值。5.2.44考评过过程和沟沟通(1)员工工每月月月底必须须回顾与与总结本本月工作作计划完完成情况况，认真真填写员员工月记记表，上上交直接接主管。 (2)一次次考评者者根据被被考评者者绩效指指标的完完成情况况，对被被考评者者绩效结结果进行行衡量与与评价，在在员工工绩效考考评表中中填写评评语与建建议，并并对员工工的绩效效打分。(3)双方方经充分分沟通达达成对考考评成绩绩、问题题与改进进方法等等的共识识。在此此基础上

28、上，确认认下期绩绩效目标标。(4)最后后，由被被考评者者和考评评者共同同确认考考评结果果。被考考评者如如对考评评结果有有异议、经经沟通未未取得共共识时，可可按本制制度规定定提出考考评申诉诉。5.2.55考评得得分与考考评等级级评定(1)无论论年度或或月度考考核，一一级考核核者只评评分但先先不评级级，考评评等级待待排序后后按强制制比例要要求确定定。(2)员工工的月度度考评得得分是其其各项指指标得分分的加权权之和。(3)考评评等级比比例的控控制:员工的月度度考评遵遵循下列列比例强强制分布布： 员工考评结果部门考评结果 ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20

29、%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则则上比例例分布的的控制以以“部门”为单位位；“部门”内起评评人数为为10人人，若低低于100人，参参加“部门”上一级级单位的的比例分分布，挂挂钩方式式由上一一级单位位的直接接主管确确定。(4)考评评等级确确定。员员工的月月度考评评首先将将所属人人员考评评得分按按从高到到低的顺顺序排列列，然后后依据上上述规定定的员工工等级分分配比例例划分，确确定每个个人的考考评等级级。5.2.66年度考考评(1)部门门绩效考考评结果果与部门门员工的的考评等等级比例例挂钩，具具体挂钩钩关系由由集团执执委会每每年根据据各专业业集团的的不同情情况设定定。(2

30、)集团团经营管管理中心心会同人人力资本本中心在在年度述述职评价价结束后后2个工工作日内内，汇总总统计考考评结果果并提交交集团执执行委员员会，执执行委员员会召开开会议确确定各企企业业绩绩与集团团总部各各部门业业绩的挂挂钩比例例。(3)部门门绩效考考评结果果与部门门员工的的考评等等级试行行挂钩关关系如下下： 员工考评结果部门考评结果 ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则则上比例例分布的的控制以以“部门”为单位位；“部门”内起评评人数为为10人人，若低低于100人，参参加“部门”上一级级单位的的比

31、例分分布，挂挂钩方式式由上一一级单位位的直接接主管确确定。(4)员工工年度考考评等级级评定。依依据部门门的年度度业绩考考评结果果确定该该部门所所属员工工的等级级分配比比例。先先将部门门人员年年度得分分按从高高到低的的顺序排排列，再再按等级级比例分分割，确确定每个个人的考考评等级级。(5)各专专业集团团、各系系统、各各部门在在每年11月255日前完完成上一一年度内内部员工工的年度度考评等等级计算算评定工工作，并并于255日前汇汇总上报报集团人人力资本本中心。5.3考评评结果的的应用5.3.11企业的的经营结结果与薪薪酬总额额挂钩，具具体办法法由薪酬酬的相关关制度规规定。5.3.22员工当当期考评

32、评结果直直接与员员工个人人当期的的浮动工工资挂钩钩。年终终考评结结果将影影响员工工的年终终奖及下下年度的的薪酬水水平，具具体办法法由薪酬酬的相关关制度规规定。5.3.33年终考考评结果果也是被被考评者者职务晋晋升、培培训和调调配的依依据之一一。5.3.44连续两两年的绩绩效考评评积分应应用于任任职资格格调整，具具体办法法由任职职资格制制度规定定。6 绩效考评评结果存存档与申申诉6.1考评评结果存存档6.1.11企业经经营领导导层和集集团四大大中心负负责人的的述职考考评结果果和相关关材料于于每年11月255日前由由集团人人力资本本中心汇汇总建档档，永久久保存。6.1.22专业集集团和成成员企业业

33、各部门门主任的的月度考考评结果果，于考考评下一一月100日前由由其人力力资源部部门汇总总至考评评者的直直接上级级处审核核后存档档；年度度述职考考评结果果于下一一年的11月255日前由由专业集集团人力力资源部部汇总建建档；保保存期两两年。6.1.33一般员员工的考考评结果果由所属属企业人人力资源源部门汇汇总保存存，保存存期限为为一年。6.1.44存档期期届满时时，由各各保存单单位负责责销毁。6.1.55如需查查阅其他他部门人人员的考考评档案案，须向向主管档档案的人人力资源源部门提出书面面申请，同同意后方方能查阅阅。6.2考评评申诉6.2.11考评单单位向被被考评单单位反馈馈考评结结果。如如果被考

34、考评单位位不同意意考评结结果，应应先行沟沟通，也也可按本本制度中中有关规规定逐级级申述。6.2.22被考评评者如对对考评结结果存有有异议，应应首先通通过沟通通方式解解决。解解决不了了时，有有权向二二次考评评者申述述；如果果被考评评者对二二次考评评者的考考评结果果仍有异异议，可可以向人人力资源源部门提提出申诉诉。6.2.33人力资资源部门门接到被被考评者者的申诉诉后，通通过调查查和协调调，在十十日内，向向申诉者者答复处处理结果果。6.2.44员工如如对处理理结果仍仍不满意意，可按按集团投投诉管理理制度的的有关规规定，向向集团督督察机构构进行投投诉。督督察机构构应及时时进行调调查，并并按投诉诉管理

35、制制度有关关规定处处理。7 附 则则7.1 本本制度的的解释说说明权属属新奥集集团经营营管理中中心和人人力资本本中心。7.2 各各专业集集团可在在不违背背本制度度的前提提下制定定相关实实施细则则，报集集团经营营管理中中心和人人本中心心备案。7.3 本本制度的的最终决决定、修修改和废废除权属属新奥集集团执行行委员会会。7.4 与与新奥奥集团单单位目标标考核管管理规定定（XXA/ZZD03303-20002）存存在冲突突的，以以本制度度为准。7.5本制制度的实实施时间间为20003年年4月227日。附件： 1. 新奥集团团企业目目标责任任书2. 新奥集团团部门目目标责任任书3. 企业目标标责任书书

36、调整表表4. 企业目标标责任考考核表5. 新奥集团团企业季季度考评评表6. 新奥集团团部门月月度考评评表7. 新奥集团团管理者者述职表表8. 新奥集团团普通管管理者月月度绩效效考评表表9. 新奥集团团非管理理类员工工月度绩绩效考评评表第 48 页 共 33 页制度名称：新奥集团绩效管理制度 制度编号：XA/ZD0307A-2003 附件1 企业目目标责任任书单位第一责任人人经营班子成成员考评期年度序号常规KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明上级企业负负责人：时间：被考

37、核企业业负责人人：时间：附件2 部门门目标责责任书单位部门部门责任人人考评期年度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明企业总经理理：时间：部门负责人人：时间：附件3 企业业目标责责任书调调整表申请变更单单位第一负责人人申请变更时时间申请变更内内容变更理由上级企业意意见上级企业总总经理：时间：申请企业总总经理：时间：附件4 企企业年度度考核表表单位第一责任人人经营班子成成员考评期年度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）目标值挑战值权重目

38、标值达成成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分述职评价小小组意见见得分序号改进KPII指标（ %）目标值挑战值权重目标值达成成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分述职评价小小组意见见得分管理要项（ %）序号管理要项衡量标准权重自评得分述职评价小小组意见见得分考评得分合计等级述职评价负负责人：被考评企业业负责人人：KPI完成成： 分管理要项： 分加减分项： 分A：优秀 B：良好好 CC、合格格D：需要改改进 E、不不合格附件5 企业业季度考考核表单位第一责任人人考评期第_季度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）指标类别指标说明本季度目标标值累

39、计目标达达成比率率权重本季达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分经营管理部部门意见见得分序号改进KPII指标（ %）指标类别指标说明本季度目标标值累计目标达达成比率率权重达成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分经营管理部部门意见见得分管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分经营管理部部门意见见得分考评得分合计等级考评负责人人：被考评企业业负责人人：KPI完成成： 分管理改进： 分加减分项： 分A：优秀 B：良好好 CC、合格格D：需要改改进 E、不不合格附件6 部门月月度考核核表单位部门部门责任人人考评期第_月份KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）指标类别指标说明本月目标值值累计目标达达成比率率权重本月达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分所属企业总总经理意意见得分序号改进KPII指标（ %）指标类别指标说明本月目标值值累计目标达达成比率率权重本月达成情情况达成情况