某集团绩效管理制度范本17101.docx

《某集团绩效管理制度范本17101.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团绩效管理制度范本17101.docx（36页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、制度名称：新奥集团绩效管理制度 制度编号：XA/ZD0307A-2003 新奥集团绩效管理制度1 总 则1.1目的的和原则1.1.11绩效管理理是以战略略为导向，以以经营目标标计划为基基础，以关关键业绩指指标（KPPI）为核核心，通过过持续改进进，不断提提升组织强强调绩效的的管理过程程。1.1.22绩效管理理过程是不不断循环的的过程，包包括四个环环节：(1)依据据企业目标标和计划以以及上一考考核期的经经营检讨，确确定绩效指指标和标准准；(2)依据据对KPII的不断统统计进行绩绩效监控；(3)依据据考核期初初确定的绩绩效指标的的达成状况况实施绩效效考评，在在肯定成绩绩的同时进进行经营检检讨，分析

2、析考核期内内存在的问问题，从自自身去寻找找问题根源源，确定改改进方向，并并将改进任任务纳入到到下一期的的目标和计计划之中；(4)将考考评结果与与回报（奖奖惩）挂钩钩。1.1.33绩效管理理包括组织织绩效管理理和员工绩绩效管理，二二者之间相相互影响相相互促进。1.2 绩绩效管理体体制1.2.11新奥集团团的绩效管管理采取集集团、专业业集团和成成员企业三三级管理体体制，以集集团目标为为导向，每每一级管理理主体均完完成相应的的绩效管理理循环。1.2.22管理组织织与职责(1)执行行委员会负负责制定集集团绩效管管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理

3、制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。(2)专业业集团经营营管理委员员会负责在在集团政策策及制度基基础上组织织制定、审审定本专业业集团绩效效管理实施施办法和实实施细则并并领导实施施。经营管管理部门负负责拟定本本专业集团团绩效管理理实施办法法和实施细细则，并开展绩效管管理的事务务性工作。(3)各专专业集团的的绩效管理理实施办法法和实施细细则须上报报集团经营营管理中心心，经集团团领导批准准后实施。(4)各成成员企业可可根据集团团政策及制制度以及专专业集团的的绩效管理理实施办法法和细则制制订内部实实施方案，经经总经理审审定后实施

4、施。(5)集团团策委会负负责集团及及各专业集集团战略目目标、成功功关键因素素（CSFF）及年度度经营方针针、经营策策略及经营营计划审定定。(6)集团团督委会参参与绩效监监控的各项项活动，对对绩效管理理过程中出出现的重大大问题独立立提出意见见和建议。(7)各级级管理者都都是各自职职责范围内内绩效管理理的责任人人。1.3适用用范围 本制度适适用于新奥奥集团各级级组织和所所有员工。2 绩效效管理环境境2.1战略略规划与CCSF2.1.11战略规划划是绩效管管理的基点点和根本依依据。通过过战略规划划，确定集集团总体、专专业集团和和成员企业业实现战略略目标的成成功关键因因素(指最最能有效影影响企业价价值

5、创造的的关键驱动动因素，简简写为CSSF)，形形成三个层层次的CSSF体系并并明确策略略重点。2.1.22战略规划划的制订详详见新奥奥集团战略略管理制度度(待制制订)；CCSF的制制订详见新新奥集团CCSF体系系指南。2.2经营营目标与计计划2.2.11经营目标标与计划是是实施绩效效管理的基基础和直接接依据。经经营目标与与计划的准准确性直接接影响绩效效标准的先先进可行性性和绩效考考评的客观观公平性。2.2.22经营计划划的制订详详见新奥奥集团目标标管理制度度和新新奥集团计计划管理制制度。3 绩效指指标的确定定3.1绩效效指标定义义3.1.11绩效指标标是绩效目目标的载体体，是绩效效监控、绩绩效

6、考评、经经营检讨、绩绩效改进的的主要内容容。3.1.22新奥集团团各级公司司和部门的的绩效指标标包括关键键绩效指标标（以下简简称KPII）和管理理要项；员员工的绩效效指标包括括关键绩效效指标、行行为指标和和工作要项项。KPII又分为常常规KPII和改进KKPI。3.1.33关键绩效效指标（KKPI）(1)关键键绩效指标标是反映成成功关键因因素或策略略重点的状状态或达成成结果的指指标。(2)常规规KPI来来自于对新新奥总体战战略目标的的分解，是是反映达成成企业战略略目标的策策略重点的的阶段性关关键业绩指指标。(3)改进进KPI是是针对改善善企业经营营业绩的重重点或关键键点而确定定的指标，是是考核

7、周期期内必须改改进的，是是对常规KKPI指标标的补充。3.1.44管理要项项管理要项是是针对目前前无法用KKPI指标标表示或者者相对比较较综合很难难用单一的的KPI指指标表示但但又必须完完成的关键键管理职能能和活动设设置的指标标，是对关关键绩效指指标的补充充。3.1.55行为指标标行为指标由由与员工的的KPI密密切相关的的一组或若若干组行为为要项及工工作标准组组成。3.1.66工作要项项工作要项是是针对目前前无法用KKPI指标标和行为指指标表示但但又必须完完成的关键键工作活动动设置的指指标，是对对员工关键键绩效指标标的补充。3.2绩效效指标确定定原则3.2.11确定目标标责任书时时，不得出出现

8、重复列列项。在同同一级组织织中，同类类指标之间间存在直接接因果关系系时，只取取上一层的的指标。3.2.22绩效指标标的内容、衡衡量方法和和评价方法法必须客观观明确。3.3绩效效指标确定定的一般程程序3.3.11企业常规规KPI的的确定(1)综合合考虑集团团总体战略略目标，通通过经营分分析，自上上而下，逐逐层分解，利利用集团建建立的CSSF体系确确定集团、各各专业集团团、各成员员企业的策策略重点并并选取相应应的常规KKPI。(2)企业业的常规KKPI指标标由上一级级绩效管理理部门提出出，经双方方沟通确定定。(3)企业业常规KPPI指标为为37个。3.3.22企业改进进KPI的的确定(1)企业业经

9、营班子子在上级绩绩效管理部部门的指导导下进行经经营检讨，找找出自身经经营管理中中的主要问问题和“短板”，提出对对应的改进进措施。上上级绩效管管理部门在在经验检讨讨的基础上上，与企业业确定下一一考核期的的改进计划划，并提出出相对应的的KPI作作为改进KKPI，经经双方沟通通之后确定定。(2)改进进KPI指指标一般不不超过5个个。 3.3.33部门KPPI的确定定(1)部门门的KPII指标由企企业经营班班子根据企企业目标和和计划，结结合部门职职责和部门门经营检讨讨结果，经经双方沟通通之后确定定。(2)部门门主管在企企业经营班班子的指导导下进行经经营检讨，找找出自身经经营管理中中的主要问问题和“短板

10、”，提出对对应的改进进措施。企企业经营班班子在部门门经营检讨讨的基础上上，与部门门确定下一一考核期的的改进计划划，并提出出相对应的的KPI作作为改进KKPI，经经双方沟通通之后确定定。(3)部门门KPI指指标的数量量经双方沟沟通之后根根据部门和和工作的具具体情况确确定，一般般不少于88个。3.3.44 KPII指标值设设置(1)关键键绩效指标标设目标值值和挑战值值。目标值值是在现有有的环境条条件下，企企业和部门门依据战略略目标分解解确定的绩绩效目标；而挑战值值是指通过过捕捉新的的市场机会会、充分挖挖掘内部潜潜力和经营营创新，力力争达到的的绩效结果果或表现。(2)常规规KPI的的目标值经经双方充

11、分分沟通确定定后，由上上一级绩效效管理 部门直直接下达，常常规KPII中收入和和利润的挑挑战值由各各级企业和和部门自行行确定，上上一级绩效效管理部门门追加的指指标值也作作为挑战值值。(3)挑战战值的有效效截止期为为第二季度度末。3.3.55管理要项项的确定(1)企业业的管理要要项确定方方法同企业业KPI的的确定。(2)部门门的管理要要项确定方方法同部门门KPI的的确定。(3)管理理要项应该该具体描述述达成的时时间、状况况并且制定定详细的评评分项目和和标准。(4)企业业管理要项项一般不要要超过5个个，部门管管理要项一一般不要超超过7个。3.3.66员工绩效效指标的确确定(1)企业业一把手及及部门

12、一把把手的绩效效指标与其其负责的企企业或部门门的绩效指指标一致。(2)实际际承担企业业或部门经经营管理职职责的非一一把手任职职者，其绩绩效指标与与所负责的的企业或部部门的绩效效指标一致致。(3)企业业经营班子子其它人员员，由企业业一把手根根据其重点点分管工作作和职权，从从企业的KKPI和管管理要项中中分解出相相关指标，与其充分沟通后确定。(4)非管管理类员工工的KPII依据部门门承担的KKPI、员员工所任职职岗位的职职责和上个个月员工考考核结果分分析，由直直接主管与与其充分沟沟通后确定定。(5)员工工的行为指指标由直接接主管与其其沟通后确确定。确定定方法参见见新奥集集团KPII指标与行行为标准

13、对对应表。(6)行为为指标应该该具体描述述达成的时时间、状况况或者制定定详细的评评分项目和和标准。(7)行为为指标一般般不超过66个。3.4指标标权重设置置3.4.11确定权重重的依据和和原则(1)一般般而言，常常规KPII指标权重重大于改进进KPI指指标、管理理要项。 (2)与企企业最终经经营成果关关系越密切切，指标权权重越高。(3)反映映企业经营营管理总体体部署的指指标权重较较高。(4)反映映公司战略略性的KPPI指标、管管理要项和和行为指标标权重高。(5)被考考评者可控控程度大的的指标权重重高。(6)综合合性强的指指标权重高高。(7)一般般每一项指指标的权重重不小于55%。3.4.22专

14、业集团团和成员企企业KPII指标的权权重为70080%，管理要要项的权重重为2030%。3.4.33各级职能能部门KPPI和管理理要项的权权重由各企企业根据部部门特点自自行确定。3.4.44非管理类类员工KPPI指标和和行为指标标的权重由由其直接主主管依据下下属阶段性性工作特点点、工作难难点及普遍遍存在的问问题加以确确定。3.5绩效效管理内容容的综合表表现形式3.5.11组织绩效效管理内容容的综合表表现形式为为目标责任任书和绩效效考核表。3.5.22员工绩效效管理内容容的综合表表现形式为为管理者述述职表和员员工绩效考考评表。4 绩效监控控与反馈 4.1绩效效监控的目目的绩效监控是是绩效管理理的

15、关键环环节，以新新奥集团的的统计系统统为基础，通通过绩效监监控可定期期了解组织织运营状态态与员工工工作状况，及及时发现运运营中的问问题和偏差差，并采取取适当的对对策与措施施，使组织织和个人的的绩效不断断改进。4.2绩效效监控系统统绩效监控的的主要内容容参见新新奥集团监监控体系。5 绩效考评评5.1组织织的绩效考考评5.1.11考评分类类组织的经营营绩效考评评分为企业业考评和部部门考评两两类。5.1.22考评组织织 (1)集团团公司总裁裁领导集团团的组织考考评工作。经经营管理中中心是集团团组织考评评的归口管管理部门，负负责集团总总部所属部部门、专业业集团的考考评实施和和考评结果果的汇总、应应用。

16、(2)各专专业集团总总经理领导导本集团组组织考评工工作。专业业集团经营营管理部是是专业集团团组织考评评的归口管管理部门，负负责组织实实施对专业业集团各部部门、各成成员企业的的考评和考考评结果的的汇总、应应用。(3)各成成员企业总总经理领导导本企业的的内部考评评工作，由由行政办公公部门或者者计划统计计部门中的的一个部门门负责企业业部门考评评的实施和和考评结果果的汇总。(4)集团团董事局主主席拥有对对集团、专专业集团及及成员企业业考评结果果的最终裁裁决权。5.1.33考评内容容、标准及及考评依据据(1)各级级企业和部部门考评的的内容以年年初签订的的目标责任任书为准。(2)绩效效监控体系系定期生成成

17、的数据和和监控结果果报告是考考评的依据据。(3)管理理要项以上上级绩效管管理部门或或者直接主主管制定的的评价标准准 为考评依依据。5.1.44考评周期期和考评方方式(1)各级级企业和部部门均进行行年度综合合述职考评评。(2)专业业集团实行行季度自我我考评，集集团主管部部门对其进进行季度考考评监控。(3)成员员企业实行行月度自我我考评，专专业集团主主管部门对对其进行月月度考评监监控、季度度考评。(4)集团团、专业集集团和成员员企业内各各部门实行行月度考评评。月度考考评采取自自评和两级级主管评价价结合的方方式。(5)月度度、季度考考评在每月月度、季度度财务、统统计数据上上报后的一一周 内完成成，年

18、度考考评在年度度财务、统统计数据形形成后的二二周内完成成。5.1.55述职评价价小组(1)集团团总部和各各专业集团团成立述职职评价小组组。(2)述职职评价小组组的成员分分为正式成成员和列席席人员，正正式成员有有评价打分分权，列席席人员只有有评议质询询权。若小小组成员是是被考评单单位的成员员时，应回回避。(3)集团团总裁、主主管副总裁裁、首席经经济师和首首席会计师师是集团述述职评价小小组的正式式成员；专专业集团总总经理、主主管副总经经理、三总总师为专业业集团述职职评价小组组的正式成成员。原则则上，专业业委员会、集集团和专业业集团职能能部门的人人员为列席席人员。(4)述职职评价小组组的具体组组成人

19、员包包括该级组组织的正式式成员，被被考评组织织的上级业业务部门主主管和上级级绩效管理理部门主管管，人数在在46名名。列席人人员不限。(5)集团团述职评价价小组负责责对专业集集团和集团团四大中心心进行述职职评价。专专业集团述述职评价小小组负责对对成员企业业和专业集集团各部门门进行述职职评价。成成员企业各各部门向成成员企业总总经理和直直接主管进进行述职报报告。(6)集团团述职评价价小组成员员可以列席席专业集团团和成员企企业的述职职评价会议议。5.1.66述职考评评程序 (1)每年年年末，被被考评单位位（专业集集团、成员员企业或各各级部门）需需在经营分分析和经营营检讨的基基础上，提提出下一年年度本企

20、业业、本系统统、本部门门的策略重重点、策略略执行方式式、KPII指标、管管理要项指指标、指标标值（或指指标达成状状况描述）和和指标权重重。(2)被考考评单位同同上级绩效效管理部门门沟通，就就以上内容容进行讨论论、评议和和审定。达达成共识后后，由被考考评单位将将确认的内内容分别填填入XXXXX目标标责任书和和对应的管管理者述职职考评表中中。(3)考评评期末，被被考评单位位将绩效目目标完成情情况记入目目标责任书书和相应应的管理理者述职考考评表中中。(4)考评评期末，考考评者（述述职评价小小组或成员员企业总经经理）听取取被考评单单位及个人人的述职，并并根据目标标达成情况况和述职评评议情况对对被考评单

21、单位做出评评价、确定定等级。(5)考评评期内，因因发生不可可抗力致使使计划难以以完成时，可可以申请对对原订的绩绩效目标进进行阶段性性调整。5.1.77考评得分分和等级确确定(1)各级级组织的考考评得分是是目标责责任书和和考核表中中各项指标标考核评分分的加权之之和。(2)指标标项目的评评分，依据据目标责责任书中中制定的具具体评分细细则及相关关制度规定定进行。(3)组织织排序。同同一级公司司或部门按按照综合得得分在所在在的得分区区间确定等等级，等级级确定方法法，如下表表所示：等 级ABCD分数区间95分以上上809556080060分以下下(5)上级级组织考评评结果对下下级组织的的影响。在在年度考

22、评评中，专业业集团的考考评等级决决定专业集集团下属部部门的考评评等级比例例分布；成成员企业的的考评等级级决定成员员企业下属属部门的考考评等级比比例分布。强强制比例关关系每年由由集团经营营管理中心心提出方案案，报集团团执委会审审议决定。5.2员工工绩效考评评5.2.11员工分类类依据考评特特征的不同同，把公司司员工划分分为管理类类、专业技技术类（业业务类）、操操作类三大大类，分别别采取不同同的考评方方式：类型适用范围考评方式考评责任者者考评周期管理类集团和专业业集团职类类职种分类类中管理类类职位任职职者KPI、管管理要项、行行为能力改改进与工作作创新述职评价和和两级考评评上级述职评评价小组成员企

23、业总总经理(成成员企业部部门）年度(企业领导导)季度/年度度(部门负责责人) 专业技术类类专业类、技技术类、营营销类职位位任职者KPI和行行为指标考考评两级考评直接主管月度作业类技工、操作作工(包括班组组长、生产产技工、操操作工、辅辅助工)工作任务完完成和行为为指标考评评两级考评直接主管月度5.2.22管理人员员的考评(1)一把把手绩效关关联制。各各级企业总总经理和部部门负责人人（包括实实际承担企企业或部门门经营管理理职责的非非一把手任任职者）承承担所负责责企业或部部门的绩效效责任；其其所负责企企业或部门门的绩效考考评结果，占占其个人考考评结果的的80%；个人的创创新和行为为改进占其其考评结果

24、果的20%。(2)企业业一把手每每年中期述述职着重考考察企业一一把手的个个人能力、素素质，年终终考评分值值由该企业业1月至111月的绩绩效完成情情况进行评评价，季度度考评成绩绩仅作参考考。部门一一把手的年年终述职占占60%的的权重，月月度或季度度考评占440%的权权重。企业业或部门中中若存在非非一把手的的管理者，他他们亦向相相应级别述述职小组进进行述职，年年终考评与与日常考评评的权重确确定参照与与其职位相相近的一把把手。(3)各种种兼职管理理人员的绩绩效考评得得分，由其其所兼任的的单位对其其进行的考考评结果加加权汇总得得出。如是是一把手则则由其负责责的各单位位考评分加加权汇总得得出。(4)管理

25、理类员工考考评周期与与其所负责责的组织考考评周期相相同。5.2.33非管理类类员工的考考评方式和和考评责任任者 (1)非管管理类员工工原则上实实行两级考考评。(2)员工工的直接主主管为一级级考评者，对对考评结果果的公正、客客观性负责责；直接主主管的上一一级主管为为二级考评评者，对考考评结果负负有监督、指指导责任，保保证与一级级考评者之之间考评结结果的一致致性。(3)二级级考评者对对考评结果果有异议，可可责成一次次考评者重重新考评，或或者进行修修改；若修修改，应向向一级考评评者反馈。(4)非管管理类员工工进行月度度考评，考考评时间为为下月第一一天。年终终考评得分分为月度考考核成绩的的均值。5.2

26、.44考评过程程和沟通(1)员工工每月月底底必须回顾顾与总结本本月工作计计划完成情情况，认真真填写员员工月记表表，上交交直接主管管。 (2)一次次考评者根根据被考评评者绩效指指标的完成成情况，对对被考评者者绩效结果果进行衡量量与评价，在在员工绩绩效考评表表中填写写评语与建建议，并对对员工的绩绩效打分。(3)双方方经充分沟沟通达成对对考评成绩绩、问题与与改进方法法等的共识识。在此基基础上，确确认下期绩绩效目标。(4)最后后，由被考考评者和考考评者共同同确认考评评结果。被被考评者如如对考评结结果有异议议、经沟通通未取得共共识时，可可按本制度度规定提出出考评申诉诉。5.2.55考评得分分与考评等等级

27、评定(1)无论论年度或月月度考核，一一级考核者者只评分但但先不评级级，考评等等级待排序序后按强制制比例要求求确定。(2)员工工的月度考考评得分是是其各项指指标得分的的加权之和和。(3)考评评等级比例例的控制:员工的月度度考评遵循循下列比例例强制分布布： 员工考评结果部门考评结果 ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则则上比例分分布的控制制以“部门”为单位；“部门”内起评人人数为100人，若低低于10人人，参加“部门”上一级单单位的比例例分布，挂挂钩方式由由上一级单单位的直接接主管确定定。(4)

28、考评评等级确定定。员工的的月度考评评首先将所所属人员考考评得分按按从高到低低的顺序排排列，然后后依据上述述规定的员员工等级分分配比例划划分，确定定每个人的的考评等级级。5.2.66年度考评评(1)部门门绩效考评评结果与部部门员工的的考评等级级比例挂钩钩，具体挂挂钩关系由由集团执委委会每年根根据各专业业集团的不不同情况设设定。(2)集团团经营管理理中心会同同人力资本本中心在年年度述职评评价结束后后2个工作作日内，汇汇总统计考考评结果并并提交集团团执行委员员会，执行行委员会召召开会议确确定各企业业业绩与集集团总部各各部门业绩绩的挂钩比比例。(3)部门门绩效考评评结果与部部门员工的的考评等级级试行挂

29、钩钩关系如下下： 员工考评结果部门考评结果 ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则则上比例分分布的控制制以“部门”为单位；“部门”内起评人人数为100人，若低低于10人人，参加“部门”上一级单单位的比例例分布，挂挂钩方式由由上一级单单位的直接接主管确定定。(4)员工工年度考评评等级评定定。依据部部门的年度度业绩考评评结果确定定该部门所所属员工的的等级分配配比例。先先将部门人人员年度得得分按从高高到低的顺顺序排列，再再按等级比比例分割，确确定每个人人的考评等等级。(5)各专专业集团、各各系统、各

30、各部门在每每年1月225日前完完成上一年年度内部员员工的年度度考评等级级计算评定定工作，并并于25日日前汇总上上报集团人人力资本中中心。5.3考评评结果的应应用5.3.11企业的经经营结果与与薪酬总额额挂钩，具具体办法由由薪酬的相相关制度规规定。5.3.22员工当期期考评结果果直接与员员工个人当当期的浮动动工资挂钩钩。年终考考评结果将将影响员工工的年终奖奖及下年度度的薪酬水水平，具体体办法由薪薪酬的相关关制度规定定。5.3.33年终考评评结果也是是被考评者者职务晋升升、培训和和调配的依依据之一。5.3.44连续两年年的绩效考考评积分应应用于任职职资格调整整，具体办办法由任职职资格制度度规定。6

31、 绩效考评评结果存档档与申诉6.1考评评结果存档档6.1.11企业经营营领导层和和集团四大大中心负责责人的述职职考评结果果和相关材材料于每年年1月255日前由集集团人力资资本中心汇汇总建档，永永久保存。6.1.22专业集团团和成员企企业各部门门主任的月月度考评结结果，于考考评下一月月10日前前由其人力力资源部门门汇总至考考评者的直直接上级处处审核后存存档；年度度述职考评评结果于下下一年的11月25日日前由专业业集团人力力资源部汇汇总建档；保存期两两年。6.1.33一般员工工的考评结结果由所属属企业人力力资源部门门汇总保存存，保存期期限为一年年。6.1.44存档期届届满时，由由各保存单单位负责销

32、销毁。6.1.55如需查阅阅其他部门门人员的考考评档案，须须向主管档档案的人力力资源部门提出书面面申请，同同意后方能能查阅。6.2考评评申诉6.2.11考评单位位向被考评评单位反馈馈考评结果果。如果被被考评单位位不同意考考评结果，应应先行沟通通，也可按按本制度中中有关规定定逐级申述述。6.2.22被考评者者如对考评评结果存有有异议，应应首先通过过沟通方式式解决。解解决不了时时，有权向向二次考评评者申述；如果被考考评者对二二次考评者者的考评结结果仍有异异议，可以以向人力资资源部门提提出申诉。6.2.33人力资源源部门接到到被考评者者的申诉后后，通过调调查和协调调，在十日日内，向申申诉者答复复处理

33、结果果。6.2.44员工如对对处理结果果仍不满意意，可按集集团投诉管管理制度的的有关规定定，向集团团督察机构构进行投诉诉。督察机机构应及时时进行调查查，并按投投诉管理制制度有关规规定处理。7 附 则则7.1 本本制度的解解释说明权权属新奥集集团经营管管理中心和和人力资本本中心。7.2 各各专业集团团可在不违违背本制度度的前提下下制定相关关实施细则则，报集团团经营管理理中心和人人本中心备备案。7.3 本本制度的最最终决定、修修改和废除除权属新奥奥集团执行行委员会。7.4 与与新奥集集团单位目目标考核管管理规定（XXA/ZDD03033-20002）存在在冲突的，以以本制度为为准。7.5本制制度的

34、实施施时间为22003年年4月277日。附件： 1. 新奥集团团企业目标标责任书2. 新奥集团团部门目标标责任书3. 企业目标标责任书调调整表4. 企业目标标责任考核核表5. 新奥集团团企业季度度考评表6. 新奥集团团部门月度度考评表7. 新奥集团团管理者述述职表8. 新奥集团团普通管理理者月度绩绩效考评表表9. 新奥集团团非管理类类员工月度度绩效考评评表第 36 页 共 33 页制度名称：新奥集团绩效管理制度 制度编号：XA/ZD0307A-2003 附件1 企业目目标责任书书单位第一责任人人经营班子成成员考评期年度序号常规KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPII指

35、标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明上级企业负负责人：时间：被考核企业业负责人：时间：附件2 部门门目标责任任书单位部门部门责任人人考评期年度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPII指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有关说明企业总经理理：时间：部门负责人人：时间：附件3 企业业目标责任任书调整表表申请变更单单位第一负责人人申请变更时时间申请变更内内容变更理由上级企业意意见上级企业总总经理：时间：申请企业总总经理：时间：附件4 企

36、业年度度考核表单位第一责任人人经营班子成成员考评期年度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）目标值挑战值权重目标值达成成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分述职评价小小组意见得分序号改进KPII指标（ %）目标值挑战值权重目标值达成成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分述职评价小小组意见得分管理要项（ %）序号管理要项衡量标准权重自评得分述职评价小小组意见得分考评得分合计等级述职评价负负责人：被考评企业业负责人：KPI完成成： 分管理要项： 分加减分项： 分A：优秀 B：良好 C、合格D：需要改改进 EE、不合格格附件5 企业业季度考核核表单

37、位第一责任人人考评期第_季度KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）指标类别指标说明本季度目标标值累计目标达达成比率权重本季达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分经营管理部部门意见得分序号改进KPII指标（ %）指标类别指标说明本季度目标标值累计目标达达成比率权重达成情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分经营管理部部门意见得分管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分经营管理部部门意见得分考评得分合计等级考评负责人人：被考评企业业负责人：KPI完成成： 分管理改进： 分分加减分项： 分分A：优秀 B：良好 C、合格D：需要改改进

38、 EE、不合格格附件6 部门月月度考核表表单位部门部门责任人人考评期第_月份KPI指标标（ ）序号常规KPII指标（ %）指标类别指标说明本月目标值值累计目标达达成比率权重本月达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分所属企业总总经理意见见得分序号改进KPII指标（ %）指标类别指标说明本月目标值值累计目标达达成比率权重本月达成情情况达成情况评评价实际完成值值实际完成比比率（%）自评得分所属企业总总经理意见得分管理要项（ %）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分所属企业总总经理意见见得分考评得分合计等级企业总经理理：部门负责人人：KPI完成成： 分管理改进： 分分加减分项： 分分A：优秀 B：良好 C、合格D：需要改改进 EE、不合格格附件7 表1 管理理者述职表表（绩效部部分）姓名单位职务考评层次考评期年度KP