阿里巴巴-招聘技巧培训.ppt

《阿里巴巴-招聘技巧培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《阿里巴巴-招聘技巧培训.ppt（56页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、招聘面试研讨分享*内容n概念和原则n关键胜任能力n面试流程及面试过程控制n聘用决定的原则我们处在一个独特的行业 招聘人人的决定是我们最重要的决定超过购买技术和设备的决定技能知识行为思想加工价值输入输出原材料管理 组织增值巨大的成本和浪费直接成本广告/差旅/薪资培训间接成本时间/流程/士气机会成本市场机会/客户流失$分享一下心得吧!知识经济时代的人力哲学Profit and productivity are best created by half the workforce, paid twice as well, producing three times as much”“利润和生产率最好

2、由一半利润和生产率最好由一半员工创造。这些人拿双薪，员工创造。这些人拿双薪，产出相当于别人的三倍。产出相当于别人的三倍。”Charles Handy, The Age of Paradox迷惘的时代 - 查尔斯 汉蒂原则n甄聘人员是各阶管理人员的第一要义n决不在人员质量上妥协n除了相关经验外, 尤其是能否带来新的思路,做法及发展潜力是至关重要的n缺省设置是”不聘”基于工作和岗位要求确立关键胜任能力关键胜任能力 Alibaba Value关键胜任能力-考察候选人的核心基石诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作个性特质职业化专业化技术能力专业能力人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习

3、能力自我管理个性特质个性特质 角色角色 考察重点考察重点自我认识、角色定位自我认识、角色定位知识、技能知识、技能能做什么能做什么想做什么想做什么怎么做怎么做我们找什么样的人?三好队员三好队员n态度好态度好n做事认真,团队协作,喜欢竞争,吃苦耐劳n基础好基础好n受过大专以上教育,具备一定的专业知识和经验n潜力好潜力好n学习能力/适应能力强; 灵活开放, 进取不怕输简历筛选简历筛选电话筛选电话筛选基于胜任能力的面试基于胜任能力的面试 履历证明履历证明标准甄选流程筛选n简历筛选n基本要求: 年龄,学历,相关经验n基本判断: 信息量,完整性,意愿n电话筛选n基本面: 语言能力,表达能力,确认相关经验n

4、判断面: 对公司和工作的认识,激励和吸引因素测试最适于没有没有工作经验或很短很短工作经验的候选人n专业知识考试-适于专门化的工作和大学毕业生nIQ 测试-最适于没有工作经验的人员nEQ 测试-相对具有普遍适用性面试人才选拔最重要的手段人才选拔最重要的手段面试-在候选人身上寻找工作所要求具备的能力工作所要求的胜任能力候选人所具备的能力面面试试Alibaba Value基于工作和岗位要求确立能力要求和标准 诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作个性特质职业化专业化技术能力专业能力人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理今天的行为是过去行为的自然反映人类的行为, 态度和动因有

5、着重复的模式所以面试是为了:从候选人过去过去的经验和经历经验和经历中在特定特定的工作工作和环境环境下所展现的行为行为及由此行为带来的结果结果来预测预测他/她在未来未来同样或类似类似的工作或环境工作或环境中最可能最可能发生的行为行为或采取的行动行动及该行为/行动可能产生的结果结果作出可能的绩效绩效或贡献贡献的判断判断作出聘用与否的决定作出聘用与否的决定 在一个过去的特定的情景情景Situation或者任务任务Task下所采取的具体行动行动Action及由此行动所产生的结果结果Results简而言之简而言之-面试是为了找面试是为了找STARSTAR什么是什么是STAR情景或任务情景或任务(Situ

6、ation or Task)n情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系. 例如例如:n我们新版的”产品”上市的两个月里, 客户打进我们服务部的咨询和寻求技术支持的电话比以前翻了3倍 什么是什么是 STAR行动行动 (Actions)n行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的, 它是面试所要它是面试所要发掘的核心发掘的核心, 也是我们做聘用决定的依据也是我们做聘用决定的依据. 行动可能包括以下内容行动可能包括以下内容:n 为完成工作所采取的步骤为完成工作所采取的步骤n 为完成项目所做的工作

7、流或计划为完成项目所做的工作流或计划n 如何避免延误如何避免延误n 如何让客户满意的如何让客户满意的例如例如:n由于我们内部没有足够的技术支持人员, 招聘新工程师也遇到了困难, 所以我建立了一个Web-based site把客户关心的那些最普遍的问题的回复公布出来, 同时把网址以及其它的资料以最快的方式发送给客户什么是什么是STAR结果结果 (Results)n结果是候选人采取行动后产生的事实结果是候选人采取行动后产生的事实. 它告诉我们这些行动所带它告诉我们这些行动所带来的不同和变化来的不同和变化, 也可以验证这些行动是否有效和适当也可以验证这些行动是否有效和适当. 例如例如:n虽然大家在新

8、产品发布的最初几个星期里忙得不可开交, 但是新开辟的网站很快承担了35%的问讯量, 大家得以喘了口气并来庆祝新版” 产品”所创造的历史上最高的季度销售额. STARs 的类型的类型完整的完整的 STAR不完整的不完整的 STAR假的假的 STAR 不完整的不完整的STAR “我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素都做了分析”“我的客户都很感谢我帮了他们假的假的Stars含糊的陈述含糊的陈述 观点和看法观点和看法理论式理论式或或将来导向式将来导向式含糊的陈述含糊的陈述 “每当我面对生气的客户时, 我通常都耐心地听他们的抱怨. 然后我会回应并道歉. 这样通常都会让他们冷静下来.” 观点和看法“我认

9、为我最大的优点是勤奋,乐于助人“在我看来,一个好的销售人员应该具备客户第一的精神,吃苦耐劳,永不言弃“我觉得一个优秀的工程师首先应该应该对技术保持极大的热情,积极钻研,勤于学习理论式或将来导向式“如果我被派往一个新的区域,我会先从了解市场情况和客户的需求着手,然后制定计划,招聘人员.“遇到这样的情况,我们将重新确定新产品的研发方向,调整研发队伍,加强与市场销售部的沟通.为什么会产生这样的答案?面试官的提问方式是关键面试官的提问方式是关键理论式的问题理论式的问题n理论式的问题发问的是关于看法,道理及一般的行为n它给候选人提供了机会去陈述他们认为应该怎样做而不是他们实际上是怎样做的机会例如例如:n

10、你认为怎样才是一个好的销售员你认为怎样才是一个好的销售员?n你对德和才是怎样看的你对德和才是怎样看的?n你通常是怎样处理客户抱怨的你通常是怎样处理客户抱怨的?n如果遇到如果遇到DOWN 机的情况机的情况, 你怎么处理你怎么处理?怎样才能获得有价值的信息(STAR)n永远以这样的方式开始提问:n请给我一个例子n请描述一个你遇到这样情况的时候n请告诉我关于怎样才能把假变成真怎样才能把假变成真?n理论式或将来导向式理论式或将来导向式i观点和看法观点和看法i模糊的陈述模糊的陈述进一步询问在过去经进一步询问在过去经历中的实际案例历中的实际案例 要求提供具体的候选要求提供具体的候选人实施该观点的案例人实施

11、该观点的案例 追寻具体细节追寻具体细节追究到底n集中在n什么(WHAT)n为什么(WHY)n怎么(HOW)n钻深,钻细n2-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值n越获取多的细节,决定的准确性会增加追究到底追究到底: WHAT-WHY-HOW1.请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的. 2.请告诉我你是怎么处理/对待这个客户的. 3. 你说这个方法很有効, 请具体讲一讲它是怎样产生效果的追究到底n关键胜任能力关键胜任能力: 勇气和自信勇气和自信行为性问题行为性问题: 请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事追究性提问追究性提问:

12、你当时的角色是什么什么?当时是什么什么情况, 还有什么人参与其中?How你是怎么怎么处理当时的情况的?采取了什么行动?为什么为什么你认为这是当时最合适的行动?你当时面对的最大挑战是什么什么? 你是怎样怎样克服这些挑战的?如果不采取这样的立场, 会有什么什么样的后果?总体的结果怎么样怎么样? 你对于这样的结果感觉怎么样怎么样?它对你的团队带来了什么什么好处?今天回顾以下, 你会有什么什么不同的做法吗?引导式发问引导式发问 & 封闭式发问封闭式发问n引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你可能喜欢听的答案n封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案n例如例如:n你认为你是一个可以适应变化的人吗?n你

13、认为你是一个聪明又吃苦耐劳的人吗?喜好倾向的匹配喜好倾向的匹配(Motivational Fit)好的匹配好的匹配 =增加工作满足感增加工作满足感降低流失率降低流失率个人喜好倾向匹配度个人喜好倾向匹配度(Motivational Fit) n工作匹配工作匹配工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一致的致的n组织匹配组织匹配组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境是一致的是一致的n地点匹配地点匹配地理位置与个人的需要是一致的地理位置与个人的需要是一致的练习 (1)n三个人一组n一个面试

14、者n一个候选人n一个观察员n选定一个胜任能力进行面试n以行为问题开始 (请给我一个例子)n用追究性问题跟进 (什么?为什么?怎么样?)n记录STAR面试流程准备工作n熟悉简历熟悉简历n列出你要考核的关键胜任能力列出你要考核的关键胜任能力n对本职位最关键的行为表现n本职位即刻所需的行为表现n在可行的时间段内难以培养的行为表现n计划并打印出你的问题计划并打印出你的问题n问自己“这个问题与我要从候选人身上了解的能力相关吗?开始面试n问候候选人,介绍自己的职位和名字n解释面试计划和可能需要的时间n过度到重要履历的面试n进入关键行为面试 (STAR)结束面试n询问其他有可能的问题n提供候选人关于职位、组

15、织和工作地的信息n给候选人机会问一些问题n解释给候选人下一步安排，向候选人致谢，结束面试控制面试的进程对于你要寻找什么能力铭记在心80:20 规则n80%的时间是候选人的n如果你讲的比候选人还多,那你是在被面试不要怕沉默和冷场不要怕沉默和冷场可能会遇到n不切主题的n很啰索的n不善谈的n很害羞的n很紧张的n很傲慢的绝不放过你有时或经常听到候选人说”我们.”,请务必澄清他个人的角色和作用面试是为了使候选人”失败”: 用追究性问题跟踪到底, 可以使你了解到候选人的经验和知识范围, 以及他在不熟悉的情况下可能怎样反应面试中的小技巧n问的技巧n看的技巧n听的技巧n其他应避免的问题面试后n找出完整的“ S

16、TAR ”并决定其有效性n决定每一个胜任力的得分，并总结胜任力总体评价；参考测评/测试结果n评价应集中于候选人的思想方式,所采取的方法,解决问题的导向以及学习的能力, 而不是他的答案正不正确n做出自己的决定，然后与其他面试者充分讨论并比较面试结果，做出是否雇佣的决定n如果决定聘用,进行履历证明有效的面试记录n仅用结论性的意见是不够的n成熟n有进取心n沟通能力弱nn必须有基于行为的记录的支持练习(2)-案例分析nJAVA 工程师n产品规划师决定时应考虑的因素YES:这个人会给阿里巴巴带来长期的价值这个人会提高我们的”集体智力”有一天为这个人工作我是愿意和开心的如果这个人去了竞争对手,我会很伤心NO:他应该能够做好这个工作他已经很好了,我们已经短缺人手太久了我没有觉得他有什么不好我喜欢这个人面试的时间分配面试的时间分配n开场开场1 Minutesn主要背景回顾主要背景回顾10 Minutesn胜任能力行为面试胜任能力行为面试40 Minutesn个人喜好倾向匹配面试个人喜好倾向匹配面试5 Minutesn公司公司/工作介绍工作介绍5 MinutesnQ&A5 Minutes面试者在此时代表着公司n准时n衣着得体n礼貌待人n行为规范n面试环境适宜水滴石穿,金石为开多练,多实践耐心,认真,循规蹈矩多积累,多交流游刃有余,随心所欲谢谢欢迎交流和分享欢迎交流和分享