我国国有企业绩效评价问题研究(本科毕业论文).doc

《我国国有企业绩效评价问题研究(本科毕业论文).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国国有企业绩效评价问题研究(本科毕业论文).doc（13页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 本科毕业论文题目：我国国有企业绩效评价问题研究 二一二年三月 目 录摘要 3第一章 绩效考核的相关理论3 1.1绩效考核的相关概念3 1.2绩效考核的基本目的4 1.3绩效考核的基本原则4 1.4绩效考核的一般程序4 1.5绩效评估的常用方法5 1.6绩效沟通的含义5第二章 当前国有企业绩效考核存在的主要问题5 1.1领导不重视6 1.2考核者对绩效考核理解不透6 1.3员工对绩效考核工作的不了解6 1.4不重视分析工作6 1.5绩效考核指标设置不科学7 1.6忽视绩效沟通和绩效反馈7 1.7对绩效考核结果信息处理不当8 1.8绩效考核过程中考核者的心理作用8第三章 解决我国国有企业绩效考核

2、问题的对策8 1.1提升绩效管理理念,建立有效的绩效管理系统 8 1.2建立科学的考核制度9 1.3制定科学的绩效标准，选择合理的考核方法9 1.4注重绩效沟通和绩效反馈 10 1.5克服绩效考核过程中考核者的心理作用的几种方法10第四章 总结11参考文献11摘 要 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。当前多数国有企业在绩效考核实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、

3、各级管理者和员工的参与度不够、考核缺乏量化、不明确的工作绩效评价指标、考核指标脱离岗位职责和工作任务、绩效评价不现实、未形成有效的反馈机制等等，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失，为解决这个问题，我将从目前国有企业绩效考核存在的主要问题来进行分析和探讨，试提出几条适合于我国国有企业的绩效考核有效的方法和途径。关键词：绩效考核 关键 存在的问题 对策第一章 绩效考核的相关概念1绩效考核的基本概念 所谓绩效考核，是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工

4、作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人的“双赢”。1.2绩效考核的基本目的企业进行绩效考核，可以为员工和晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的激效考评的反馈；为员工和团队对组织的贡献进行评估；对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训需要；对员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估

5、和人力资源规划提供信息等。 1.3绩效考核的基本原则 公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考核者沟通，解决被考核者在工作中存在的问题与不足。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。差别性原则：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。及时反馈原则：考评的结果(评语)一定要及时反馈给被考评者本人，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足

6、之处，提供今后努力的参考意见等等。结合奖惩原则：依据考绩的结果，根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 1.4绩效考核的一般程序 人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表； 员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项自评； 直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语； 业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工； 由直接主管与员工面谈，并提出改进意见，如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出

7、最终考核，员工理解和服从考核结果； 季度或半年考核时，各业务部门或职能部门仅向人力资源部递送绩效考核分数汇总表，考核表存在各业务部门或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部； 员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。 1.5绩效评估的常用方法 在我国国有企业经常使用的关于绩效评估的方法有： 图尺度考核法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级考核法目标管理法叙述法综合法。在具体的工作中根据实际情况选择性的使用合适的方法。 1.6绩效沟通的基本含义众所周知，在当今的信息化时代，无论在何种

8、领域，良好的沟通经常能起到事半功倍的效果。那么在具体的绩效考核这个领域，也毫不例外。所谓绩效沟通是绩效管理的核心部分内容，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。第二章 当前国有企业绩效考核存在的主要问题在我国，人力资源管理起步比较晚，国有企业的人力资源管理未能跟得上经济发展的速度，尤其是不注重员工的绩效管理、绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了国有企业的发展。当前绩效考核存在的主要问题有：1领导不重视部分主管甚至高层领导不重

9、视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解绩效考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策；其次是他们对绩效考核的作用理解不深，相当部分的企业将绩效考核工作单位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，使企业生生不息。1.2考核者对绩效考核理解不透许多考核者认为绩效考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核

10、初期，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据企业给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给员工设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和员工的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于员工对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程的关注，不能及时指导员工工作，对员工执行中出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末好好表现而忽视了平时工作绩

11、效的改善。1.3员工对绩效考核工作的不了解国有企业的绩效考核总是显得有点力不从心，员工存在较多的抵触情绪，因为他们对绩效考核工作的不了解，不少人总在担心绩效考核结果会对自己不利，他们不断猜测考核结果对他们意味着什么？是被降职、减薪还是解雇？这样就会给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率，这种情绪蔓延开来会严重影响员工的士气。1.4不重视分析工作在我国国有企业中，工作分析未受到普遍的重视，岗位职责模糊。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但很多国有企业远远没有做到如此，在没有明确的工作分析的情况下，很难科学设计绩效考核标准，考核结果就不能起到应有的作用。1.5绩效考核指标设置

12、不科学对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难，绩效考核评价标准可操作性差；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。 1.6忽视绩效沟通和绩效反馈 一是没有注重沟通。上级主管没有就绩效指标或目标的制定与员工进行充分沟通。对绩效考核结果的运用以及提出新的绩效目标等等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组

13、织创造了一种良好的氛围。 二是绩效反馈存在的问题。考核结果无反馈的表现形式一般分为四种：一是根本没有多少考核信息可以反馈。国有企业大部分由于长期封闭式的人事管理制度，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果，员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。二是考核者主观上和客观上不愿将考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。究其原因主要是考核者提心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。三是

14、考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。四是由于主管不愿与员工面对面地沟通、检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样绩效考核也就没有起到应有的激励和改进作用。1.7对绩效考核结果信息处理不当国有企业对绩效考核信息资源的利用也出现两种极端：一是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费，这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析，绩效考核工作只是走形式没有实质性作用。二是管理人员滥用考核资

15、源，管理人员凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息来激励、引导、帮助的鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力，致使绩效考核信息不能发挥应有的作用。1.8绩效考核过程中考核者的心理作用影响整个考核绩效考核过程中考核者的心理作用十分重要，常见的有：晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为。 第三章 解决我国国有企业绩效考核问题的对策 1.1提升绩效管理理念，建立有效的绩效管理系统绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。目前，在国有企业中，管理者的观念还比较落后，管理层次对绩效管理重要性的

16、认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效考核就是绩效管理。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：高层管理者应该从战略高度来考虑如何借用绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理、绩效考核。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的

17、目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。在绩效管理的实施中，注重打造绩效管理的生态链。管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。 1.2建立科学的考核制度 进行科学的工作分析。我们可以看到，工作分析在绩效考核中至关重要，是人力资源管理活动重要

18、的也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的形式。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，如划分为管理类、科研类、技能类，对同一类型的考核设计相同或相近的考核表。 确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤

19、其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。 考核周期系统化，平常考核与月、季、年度考核有机结合起来，注意加强平时的考核。 1.3制定科学的绩效标准，选择合理的考核方法建立科学的绩效标准有三个目的：一是引导员工的行为达成既定的工作标准；二是建立公平的竞争机制；三是奠定公平考核员工的基准。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。在实际操作中，大多将几种工作绩效评价方法结合起来使用，比如，关

20、键事件法可以作为图表尺度评价法的补充。1.4注重绩效沟通和绩效反馈沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。绩效沟通分为正式的和非正式的两类，正式的绩效沟通是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有管理者参加的定期的小组会议或团队会等。非正式沟通的形式多种多样，如闲聊、走动式交谈等，在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。沟通的内容包括六个方面：阶段工作目标、任务完成情况；完成过程中的优良表现；指出需要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制定和确认。 有效的绩效反馈，应与沟通同步进行。第一，

21、通报员工当期绩效考核结果；第二，分析员工绩效差距与确定改进措施；第三，沟通下一个绩效考核周期的工作任务与目标；第四，确定与目标与任务相匹配的资源配置。1.5克服绩效考核过程中考核者的心理作用的几种方法 在进行考核时，考核人将所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效防止晕轮效应。 绩效考核应贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是考核期的最后一段时间。考核人平时必须注意作好考核记录，在进行正式考核时，参考平时考核记录方能得出客观、全面、准确的考核结果。这样可以防止近因误导。采取集体评价的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一对一的考核，可以防止感情用事。

22、考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较误差。将考核内容和考核标准细化、明确，并要求考核人严格按照考核的原则和操作方法进行考核。第四章 总结 国有企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向前进。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多国有企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多的国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现铁各种问题应该予以正视、分析并解决，而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。参考文献赵曙明：企业人力资源管理与开发国际比较研究，北京人民出版社1999年版王玺：最新企业绩效考核实务，纺织出版社2004年版王玫：员工绩效的评价，企业改革与管理 2002/5赵筠：绩效管理及解决之道，人力资源开发，北京2002/813