管理学基础知识 .docx

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1、精品名师归纳总结治理学学问第一章治理与治理学一、治理的含义内涵治理是治理者为有效的到达组织目标，对组织资源和组织活动有意识、 有组织、不断的进行的和谐活动。这个概念包含以下几层意思：1. 治理是一种有意识、有组织的群体活动。 2. 治理是一个动态的和谐过程。3. 治理的目的在于有效的到达组织目标， 在于提高组织活动的成效。 4. 治理的对象是组织资源和组织活动。二、治理的性质治理作为一种特殊的实践活动，具有其特殊的性质。1. 治理的二重性治理的二重性理论认为， 治理一方面具有同生产力、 社会化大生产相联系的自然属性。另一方面，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。2. 治理的科学性治理的

2、科学性是指治理作为一个活动过程， 其间存在着一系列基本的客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。3. 治理的艺术性治理的艺术性就是强调治理的实践性。它强调，治理活动除了要把握肯定的理论和方法外，仍要有敏捷的运用这些学问和技能的技巧和诀窍。三、治理职能治理职能就是治理的职责和权限。 教材认为， 治理的职能应包括下述几个方面：1. 方案。方案是事先对将来行为所作的支配，它是治理的首要职能。2. 组织。组织是治理的基础性工作。其主要内容是：设置组织部门。确定各部门的工作标准、职权、职责。制定各部门之间的关系及联系方式和标准等等。3. 领导。领导职能贯穿于整个治理活动中。 组织的高层、 中层

3、和基层领导都担负着领导职能。4. 掌握。掌握的实质就是使实践活动符合于方案，方案是掌握的标准。四、治理者的分类每个治理者都处于不同的治理岗位上，可以从不同的角度对他们进行分类。 1按治理者所处的层次可以分为： 高层治理者、 中层治理者和基层治理者。作为一名治理者，不管处于组织的哪一层次， 其履行的治理职能都包括方案、组织、领导和掌握等几个方面，只是履行职能的重点和程度不同。另外，对于同一治理职能，不同层次的治理者所从事的详细治理工作的内涵也不完全相同。2按治理者所处的活动领域可以分为：企业治理者、政府部门治理者和其他部门治理者。五、治理者角色加拿高校者亨利 明茨伯格通过实证争论发觉： 治理者在

4、组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类，即人际关系角色、信息角色和决策角色。请 参见下表：治理者角色分类角色主要治理活动可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人际关系精神领导接待来访者、参与剪彩仪式等社会活动、宴请重要客户领导者通过各种活动，培训和勉励职工组织联络者组织内部之间、组织与外部之间的沟通与联络信息信息监听者通过阅读期刊和分析报告，猎取外部信息和内部信息信息传播者将猎取的信息传递给组织内的其他成员，以影响他们的工作态度和行为发言人把信息传递给外界决 企业家策关注组织内外环境的变化，查找时机参与决策方案的设计与选择干扰应对者处理组织内外的冲突或解决各种问题资源安排者负

5、责安排组织内的各种资源，包括信息资源谈判者与供应商、客户等谈判，调解职工间及下属部门间的纷争六、治理者技能治理者在行使各种治理职能、 扮演三类治理角色时， 必需具备以下三类技能。1. 技术技能， 是指治理者从事自己治理范畴内的工作所需要的技术和才能。技术技能对于各种层次治理者的重要性有所不同，对基层治理者尤为重要。2. 人际技能又称人际关系技能， 是指胜利的与人打交道并与人沟通的才能。包括联络、处理和和谐组织内外人际关系的才能， 勉励组织内外工作人员的积极性和制造性的才能，正确的指导和指挥组织成员开展工作的才能。3. 概念技能，是指治理者对事物的洞悉、分析、判定、抽象和概括的才能。很强的概念技

6、能为治理者识别问题的存在、 制定可供选择的解决方案、 选择最好的方案并付诸实施供应了便利。七、治理的组织外部环境组织外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。它又分为宏观环境和产业环境两部分。1. 宏观环境又称为社会大环境， 是指对某一特定社会中的全部组织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。2. 产业环境又称作详细环境或中观环境， 是指与特定组织直接发生联系的环境因素。 包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府治理部门、新闻传播媒介等。八、环境的不确定性及对环境的治理1. 环境的不确定性环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度

7、。一般来说， 组织规模越大，就组织环境的复杂性越强。 环境的变化性， 是指各种环境因素随时间的推移而变化和演进的程度。依据环境的不确定性，可以将组织环境划分为四种类型：简洁稳固的环境、复杂稳固的环境、简洁动态的环境和复杂动态的环境。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2. 环境的治理第一步，列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度。其次步，对第一步列出的因素的变化进行分析，确定它们是为组织制造了机遇仍是带来了威逼。第三步，拟定一个方案， 说明自己准备如何利用环境因素制造的机遇或者化解其带来的威逼，并确定为到达这个目的所需要使用的资源。其次章 治理理论的形成与进展本章论述了治理理

8、论的形成与进展过程。 自科学治理产生以后， 治理理论经受了古典治理、行为科学和现代治理三个阶段。 20 世纪 80 岁月以来，又显现了很多新兴的治理理论。比方，战略治理、企业文化、学习型组织等。一、古典治理理论阶段1. 科学治理理论科学治理理论的代表人物是美国的弗雷德里克 .泰罗科学治理理论之父。他的代表作有：计件工资制度、 科学治理原理等。泰罗主见用科学治理方法代替体会方法，形成了一套治理制度，促进了当时工厂治理的普遍改革。指导思想：科学治理的核心是要求治理人员和工人双方实行重大的精神变革。 1泰罗科学治理的中心问题是提高劳动生产率。2实现最高工作效率的手段， 是用科学的治理代替传统的治理。

9、主要内容： 开发科学的作业方法。 科学的选择和培训工人。 实行有差异的计件工资制。将方案职能与执行职能分开。实行职能工长制。在治理上实行例外原就。2. 一般治理理论代表人物是法国的亨利 .法约尔。法约尔在泰罗理论的基础上，充实和明确了治理的概念。他认为，企业的经营有六项不同的活动，治理只是其中的一项。法约尔第一次对治理的一般职能做了明确的划分，第一次对治理要素进行了分 析，使其形成了一个完整的治理过程，因此，他被称为治理过程学派的创始人。他特别重视治理原就的系统化， 探求确立企业良好的工作秩序的治理原就， 提炼出十四项原就。他的代表作是工业治理和一般治理，被誉为“经营治理理论之父”。3. 行政

10、组织理论代表人物是德国社会学家、经济学家马克斯.韦伯。他对治理理论的贡献主要是提出了抱负的行政治理体系，代表作是社会组织与经济组织理论。由于韦伯是最早提出一套比较完整的行政组织体系理论的人，被称为“组织理论之父”。二、行为科学理论阶段1. 梅奥及霍桑试验乔治.梅奥是美国哈佛高校教授，他对古典治理理论做了重要的补充和进展。20 世纪二三十岁月，美国国家争论委员会和西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于这项争论是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，后人称之为霍桑试验。霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验- 继电器装配试验 - 谈话争论 - 观看试验。梅奥等人通过试验得

11、出结论： 人们的生产效率不仅受到物理的、 生理的因素的影响，而且仍受到社会环境、社会心理因素的影响。2. 人际关系学说可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是：1职工是“社会人”。 2满意工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。 3企业存在着“非正式组织”。人际关系学说的显现， 开创了治理理论争论的新领域， 订正了古典治理理论无视人的因素的不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的进展奠定了基础。3. 行为科学理论对于行为科学的定义有广义和狭义两种懂得。广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的试验和观看方法，争论在自

12、然和社会环境中人的行为的科学。 已经公认的行为科学的学科有心理学、 社会学、社会人类学等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入 20 世纪 60 岁月，为了防止同广义的行为科学相混淆， 显现了组织行为学这一名称，专指治理学中的行为科学。 目前组织行为学从它争论的对象和涉及的范畴来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。三、现代治理理论阶段其次次世界大战以后， 科学技术飞速进展， 生产社会化程度日益提高， 治理思想得到了丰富和进展， 显现了很多新的治理理论和治理学说。 这些理论和学派， 在历史源渊和内容上相互影响和联系， 形成了盘根错节、 争相竞荣

13、的局面， 被称为“治理理论的丛林”。各学派的主要内容如下：1. 治理过程学派治理过程学派的创始人是亨利 .约法尔。该学派的主要特点是把治理学说与治理人员的职能联系起来。 他们认为， 无论什么性质的组织， 治理人员的职能是共同的，即：方案、组织、人员配备、指挥和掌握，这五种职能就构成了一个完整的 治理过程。 治理职能具有普遍性， 即各级治理人员都执行着治理职能，只是侧重点不同。2. 体会学派体会学派的代表人物是德鲁克和戴尔。 该学派主见通过分析体会 即指案例 来争论治理学问题。通过分析、比较、争论各种各样的胜利的和失败的治理体会，就可以抽象出某些一般性的治理结论或治理原理， 以有助于同学或从事实

14、际工作的治理人员来学习和懂得治理学理论，使他们更有效的从事治理工作。不少学者认为，体会学派实质上是传授治理学学问的一种方法， 称为“案例教学”。3. 系统治理学派系统治理学派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。该学派认为， 组织是一个由相互联系的假设干要素组成、 为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、治理等五个分系统组成的。必需以整个组织系统为治理争论的动身点， 综合运用各个学派的学问， 争论一切主要的分系统及其相互关系。4. 决策理论学派决策理论学派的主要代表人物是赫伯特.西蒙。该学派认为，治理就是决策。治理活动的全部过程都是决策的过程，

15、 治理是以决策为特点的。 决策是治理人员的主要任务，治理人员应当集中争论决策问题。5. 治理科学学派治理科学学派形成于其次次世界大战初。 该学派主见运用数学符号和公式进行方案决策和解决治理中的问题， 求出最正确方案， 实现企业目标。 经营治理是治理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结科学在治理中的运用。 信息情报系统就是由电脑掌握的向治理者供应信息情报的系统。6. 权变理论学派权变理论形成于 20 世纪 70 岁月。该学派认为， 由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响， 组织的治理并没有确定正确的方法， 也不存在普遍适用的理论， 任何理论和方法都不是确定的有效，也不是确

16、定的无效， 采纳哪种理论和方法，要视组织的实际情形和所处的环境而定。四、治理理论新进展进入 20 世纪 6070 岁月以来， 西方治理学界又显现了很多新的治理理论， 这些理论思潮代表了治理理论进展的新趋势。1. 企业文化企业文化是指肯定历史条件下， 企业在生产经营和治理活动中所制造的具有本企业特色的精神财宝及其物质形状。 它由三个不同的部分组成： 精神文化这是企业文化的核心层、 是呈观念形状的价值观信仰及行为准就， 如企业经营理念等 、制度文化这是企业文化的中间层，如企业规章制度等和物质文化这是企业文化的外围层，如厂容厂貌厂旗厂标等。从 20 世纪 70 岁月末开头， 企业文化发源于美国、 第

17、一实践于日本、 后骏马快速风行于世界的一种新的企业治理思潮。企业文化是企业生存的基础，进展的动力，行为的准就，胜利的核心。企业文化具有塑造企业形象、凝结勉励和约束职工的功能作用。2. 学习型组织1990 年，美国麻省理工学院斯隆治理学院的彼得.圣吉教授出版了他的享誉世界之作：第五项修炼学习型组织的艺术与实务 ，引起世界治理学界的轰动。从今，建立学习型组织、进行五项修炼成为治理理论与实践的热点。彼得.圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，即：系统摸索、超越自我、转变心智模式、建立共同愿景和团队学习。3. 企业再造企业再造又称业务流程重组，简称 BPR是 20 世纪 80 岁月末、90 岁月初进展起

18、来的治理新理论。企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务供应应客户。企业再造的基本内容是， 第一以企业生产作业或服务作业的流程为注视对象，从多个角度，重新注视其功能、作用、效率、成本、速度、牢靠性、精确性，找出其不合理因素。 然后，以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造，以到达业绩上质的飞跃和突破。第三章 方案方案职能是一项最基本的治理职能， 它在治理的各项职能中居于主导位置。本章主要论述了方案工作的含义和类型、方案工作的程序以及制定方案的方法等。一、方案工作的含义方案工作有广义和狭义之分。 广义的方案工作， 是指包括制定方案

19、、 执行方案和检查方案执行情形三个环节在内的工作过程。 狭义的方案工作， 主要是指制定方案。二、方案工作的性质可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1. 目的性。每一个方案都是为了实现组织的战略和目标。2. 主导性。方案工作处于其他治理职能的首位， 并且它贯穿于治理工作的全过程， 组织、人事、领导和掌握等工作都是环围着方案工作绽开的。3. 普遍性。方案是组织内每一位治理者都要做的事情。 也就是说， 无论是高层仍是中层、基层治理人员，都需要做方案工作。4. 效率性。制定方案时， 要以高效率为动身点， 即以较低的代价来实现方案目标。5. 敏捷性。方案必需具有敏捷性，也就是说，当显现预想不

20、到的情形时，有才能转变原先确定的方向且不必花费太大的代价。6. 制造性。方案工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新时机而做出决策。三、方案的类型1依据方案广度的不同，可以将其分为战略方案和作业方案。战略方案应用于整个组织，为整个组织设立长远进展目标和确定实现目标的方针、步骤、措施。作业方案规定了实现总体目标的详细方法。 2依据方案所掩盖的时间跨度不同，可以将其分为长期方案、中期方案和短期方案。长期方案通常是指战略性方案， 主要规定组织在较长时期内要到达的目标以及为实现目标应实行的措施和步骤。 短期方案通常是指一年以内的方案， 是依据中长期方案和当前实际情形，对方案年度的各项活动作出

21、的详细支配。中期方案介于长期方案和短期方案之间。 3依据组织治理职能的不同，可以将方案分为市场营销方案、研发方案、生产与运营方案、财务方案、人力资源方案、供应方案等。4. 依据方案内容的不同， 可以将方案分为专项方案和综合方案两种。 专项方案是指为完成某一特定任务而拟定的方案。综合方案是指对组织活动所作的整体安排。 5依据方案内容的表现形式不同，可以将其分为宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等几种类型。宗旨是指组织要从事什么样的事业，成为什么性质的组织。目标是组织在肯定时期内要到达的详细成果。 策略是指为实现组织目标而实行的一系列措施、手段或技巧。政策是指在决策或处理重要问题时， 用来指

22、导和沟通思想与行动方针的明文规定。 程序规定了如何处理那些重复发生的问题的方法和步骤。规划是指为实现既定目标、 策略、政策等而制定的综合性方案。 预算是用数字形式表示的方案，如成本预算、销售费用预算、广告预算等。四、方案工作的程序八步时机分析确定目标明确方案的前提条件提出可供选择的各种方案评判各种备选方案选择方案方案分解编制预算第四章目标治理目标是组织开展经营活动的动身点 , 是制订方案的基础。目标治理是一个全面的治理系统，就是环绕目标进行治理。一、目标的含义目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。闻名治理学家彼得 .德鲁克提出，组织目标惟一有效的定义就是制造顾客

23、。现代治理中，人们通常不仅把组织看成是单纯的经济组织， 也将其看成社会组织。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结组织目标不应是单纯的追求组织的进展， 仍要将社会责任、 敬重人等都作为其目标的组成部分。二、目标的性质1. 组织目标具有多重性组织寻求生存和进展， 既要为资产全部者谋求利润， 又要向消费者供应中意的产品和服务，并对社会承担肯定的责任，单一指标是无法胜任的，相互联系、相互 支持的目标群才能构成组织的总目标。在目标类型方面，它分为主要目标、并行目标、次要目标。主要目标由组织性质打算，它是贡献给顾客的目标。并行目标可分为个人目标、社会目标，是为组织的关系人服务的目标。次要目标是

24、贡献给组织本身的目标。在目标内容方面，彼得 .德鲁克认为，有八个领域必需订出绩效和成果的目标。它们是：市场位置、创新、生产率、物资和财务资源、可盈利性、经理人员的业绩和培育、工人的工作和态度、社会责任心。2. 目标具有层次性组织目标要通过各部门和各环节的生产经营活动去实现。因此，组织内各部门应环绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标的实现。组织治理层次的差异打算了目标体系的垂直高度， 组织目标就成了一个有层次的体系和网络。这种层次性表达为组织目标从综合的组织总目标到详细化为各治理 层的中层目标，直至详细到特定的个人目标。3. 目标具有变动性组织目标的内容和重点是随着外界环境、 组织经

25、营思想、 自身优势的变化而变化的。三、确定目标的原就1. 现实性原就目标的确定要建立在对组织内外环境进行充分分析的基础上，并通过肯定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。2. 关键性原就作为社会经济组织， 要以合理的成本为社会供应商品和服务。 实现这一宗旨的组织进展目标很多， 组织必需保证其将有关大局的、 打算经营成果的内容作为组织目标的主体。3. 定量化原就目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。4. 和谐性原就各层次目标之间， 同一层次目标之间要和谐， 保证分目标实现的同时， 总体目标必定实现。5. 权变原就目标并不是一成不变的， 应依据外部环境的变化准时调整与修正

26、， 使其更好的实现组织的宗旨。 比较而言， 组织的长期目标应保持肯定的稳固性， 短期目标要保持肯定的敏捷性。四、目标治理的含义与产生应用含义：目标治理是一个全面的治理系统。 它用系统的方法， 使很多关键治理活动结合起来， 高效率的实现个人目标和组织目标。 详细而言， 它是一种通过科学的制定目标、实施目标，依据目标进行考核评判来实施治理任务的治理方法。产生应用： 20 世纪 50 岁月，美国治理学家德鲁克在治理实践一书第一提出可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结目标治理思想，最早却在日本的一家玻璃厂里得到应用，1965 年后才在美国快速普及，现在这种治理制度已在全世界广泛流行。五、目

27、标治理的实施过程目标治理的实施一般分为目标建立、目标分解、 目标掌握、 目标评定与考核四个阶段。1. 目标建立。从内容上看， 组织目标应当第一明确组织的使命和宗旨， 并结合组织内外环境确定肯定期限内的详细工作目标。 现代治理学提倡参与制目标设定法， 组织职工参与组织目标的建立。常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。2. 目标分解， 是把组织的总目标分解成各部门的分目标、 个人目标， 使组织内全部职工都乐于接受组织的目标， 明确自己在完成这一目标中应承担的责任。 参与制的目标分解方法强调上级与下级商定目标。3. 目标掌握组织内任何个人或部门的目标完成显现问题，都将影响组织目标的实现

28、。因此， 治理者必需进行目标掌握，随时明白目标实施情形，准时发觉问题并帮助解决。必要时，也可以依据环境的变化对目标进行肯定的修正。4. 目标评定目标治理留意结果，因此对部门、个人的目标必需进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评议，确定成果，发觉问题，总结目标执行过程中的成果与不足， 完善下一个目标治理过程。六、目标设立过程中留意事项1. 目标要略高于组织当前的生产经营才能， 保证经过肯定努力能够实现。 目标过高，会因无法完成任务而使职工丢失信心。 目标太低， 就失去了激发工作热忱的意义。先进性与可行性要实现统一， 在对职工的才能进行充分认定的基础上确定目标的水平。2. 目标要保证质与量的有机

29、结合， 尽可能量化组织目标， 确保目标考核的精确性。3. 目标期限要适中。 在大多数情形下， 目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一样。 将长期目标分解为肯定的短期目标有利于目标的监督考核，也有利于保证组织长期稳固进展。4. 目标数量要适中。 一般的， 要把目标限制在五个以内。 目标少而精有利于在行动中保证重点目标的实现。七、目标治理的优缺点评判目标治理优点：1. 有效的提高治理效率。 目标治理对目标的强调保证了组织的全部治理活动环围着完成组织的经营宗旨。 这种有的放矢的治理一方面保证各层次治理人员权责明确，增加治理工作的标准性。 另一方面通过职工的广泛参与， 保证了治理的科学性与有效

30、性。2. 有助于组织组织机构的改革。 目标治理的机构设置是环围着所期望的目标成果建立的。目标的归口治理要求组织结构权责明确， 并依据责任划定组织结构。 目标治理的自我掌握原就要求结构的设定以分权为基础。3. 有效的勉励职工完成组织目标。 目标设立期间职工的广泛参与， 明确了职工在集体中的位置与作用。 职工不只是听从命令的被动的生产者， 而是有相当自主权、在肯定范畴内主要依靠自我掌握进行工作的、 勇于承担责任的积极的生产者。“才能至上”的人事考核与评判体系，使职工的努力能够得到公正客观的评判。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结4. 实行有效的监督与掌握， 削减无效劳动。 自我掌握与

31、上级掌握相结合的目标掌握体系，保证了在目标执行过程中准时发觉并矫正各种偏差， 保证劳动的有效性。目标治理的局限性缺点 ： 1目标制定较为困难。目标治理的有效实施要以目标的精确设定为前提。保持目标的科学性与庄重性要求经理人员的内在素养较高。 2目标制定与分解中的职工参与费时、费劲。目标治理的思想基础是职工具有全局观念，长远观念。这种思想的形成需要组织长期对职工进行训练。 3目标成果的考核与奖惩难以完全一样。由于目标设定中对不同部门的目标完成的难度很难做出精确判定，在评判、考核、制定奖惩方案时，上级领导会依据实际情形调剂方案，或为了回避冲突不将目标成果与奖惩相结合，等等。 4组织职工素养差异影响目

32、标治理方法的实施。由于目标治理的哲学假设是组织可以形成自觉、自愿、开心的工作环境。职工乐于发挥潜力，承担责任，实现自我治理， 体验工作成就感， 而且认为工作中的成就感比金钱更重要。 实践中并不完全如此。、第五章战略治理20 世纪 60 岁月，战略思想开头运用于商业领域。一、战略的含义及其特点战略是指组织为了实现长期生存和进展， 在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略具有以下方面的特点：1. 全局性。战略治理是以组织全局为治理对象， 确定组织进展的远景和总体目标， 规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。2. 长远性。战略的着眼点是组织的将来， 是为

33、了谋求组织的长远进展和长远利益。3. 纲领性。战略所确定的战略目标和进展方向，是一种概括性和指导性的规定， 是组织行动的纲领。4. 客观性。战略是在对将来环境变化趋势和自身资源、 才能进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而提出来的。5. 竞争性。制定战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势， 赢得市场和顾客。6. 风险性。组织战略着眼于将来， 但将来布满不确定性， 必定导致战略方案带有肯定的风险。二、战略的构成要素一项有效的组织战略包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济进展中应担当的角色和责任。目标与目的。 目标

34、是指详细的中期和短期的可量化的目标。 目的是指在相应期限内的定性期望。资源。包括有形资源和无形资源。业务。指的是组织参与竞争的产业领域。组织。它指的是组织结构与治理体制等要素， 共同形成组织的行政关系， 维护各业务单元之间的一样性，保证战略方案的有效实施。三、战略体系构成一个组织的战略可以划分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1. 公司层战略，是企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略，它主要解决两方面的问题： 一是确定企业的经营范畴。 二是确定每一种业务在组织中的位置。2. 业务层战略， 处于组织战略体系的其次层次， 它主要解

35、决的问题是在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争， 以获得超过竞争对手的竞争优势， 因此也称为竞争战略。3. 职能战略， 是在公司层战略和业务层战略的指导下， 针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的详细实施战略。四、战略治理含义与内部过程含义：战略治理是指对企业战略的治理，即为了实现组织的长期生存和进展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行掌握和评判的一个动态过程。战略治理是组织高层治理人员最重要的职责。内容过程： 共有六个阶段， 可分为战略分析、 战略制定与战略实施及掌握这

36、三个方面的工作。五、总体战略包括三大类型一稳固型战略的涵义和特点含义：指组织在战略期内期望到达的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。在执行稳固型战略时，组织基本上很少发生重大的变化。特点：1. 连续供应相同的产品和服务来满意原有顾客的需要。2. 保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳固和稳固现有的市场位置。3. 满意于过去的经济效益水平，连续追求与过去相同的经济效益目标及其他目标。4. 在战略期内，每年所期望取得的业绩按大体相同的比率增长，实现稳步进展。二进展型战略的含义、特点、主要形式含义：也称为扩张型战略， 是一种在现有战略起点基础上， 向更高目标进展的总体战略。特点：一是扩大

37、产销规模，提高产品的市场占有率，增强组织的竞争实力。二是 不断开发新产品、 新工艺的老产品的新用途， 不断开拓新市场。 不仅是适应外部环境变化，而且试图通过创新来引导消费、制造需求。三种形式： 1密集型进展战略：是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。 2一体化进展战略：是指在前向和后向两个可能的方向上，扩展组织经营范畴的一种战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略两种表现形式。 3多元化进展战略：包括关联多元化和无关联多元化两种进展战略。关联多元化， 也称为同心多元化战略， 是指进入与现有产品或服务有肯定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。无

38、关联多元化， 也称为复合多元化， 是指组织进入与现有产品或服务在生产、 技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。三收缩型战略的含义、特点、基本形式可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结含义：是一种缩小组织经营规模或经营范畴的战略。特点：不是寻求规模扩张和经营广泛，而是通过收缩或，缩减经营范畴和经营规模。主要有三种基本形式：1. 抽资转向战略： 是指削减在某一经营领域内的投资， 并把节省下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。2. 调整性战略： 这种战略是指为扭转不良的财务状况，使组织渡过危机而实行的收缩经营规模的战略。 3舍弃战略：就是出售企业的一个主要业务部门，这个业

39、务部门可能是一个子 公司，或一个事业部，或一条生产线。其目的就是收回资金，集中资源，进展其 他业务，或进入更有前途的经营领域。六、竞争战略的含义、类型含义：竞争战略就是业务层战略， 它主要解决的问题是在特定的产业领域内， 组织如何参与市场竞争，以猎取超越竞争对手的竞争优势。波特教授在产业竞争结构分析的基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略：1. 成本事先战略，就是采纳降低成本的方法实施其战略。2. 差异化战略， 也称为标歧立异战略。 假如一个组织在产业中寻求与众不同， 它实施的就是差异化战略。3. 集中化战略，也称为目标集聚战略， 是指将组织资源集中于狭小的细分市场上， 寻求成本事先优势或

40、差异化优势的战略。第六章决策一、决策的含义、作用含义：指为了到达肯定的目标， 采纳肯定的科学方法和手段， 从两个以上的可行方案中选择一个中意方案的分析判定过程。精确懂得决策需要把握以下问题： 1决策要有明确的目标。 2决策要有可供选择的可行方案。 3决策要作分析评判。 4决策具有科学性。 5决策要遵循中意原就。作用：治理学家西蒙曾说：治理就是决策。由此可见决策职能的重要程度。决策 是组织治理的核心，作用有三方面：一是决策正确与拒绝定着组织的前途命运。 二是决策不仅是一个分析判定过程， 也是一个集思广益发动群众的过程。 三是合理的决策是提高经济效益的基础。二、决策的类型1. 依据决策的重要程度，

41、可以将其分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。2. 依据决策的条件不同， 可以将其分为确定型决策、 风险型决策和不确定型决策。3. 依据决策的重复性不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。4. 按决策者的性质不同，可以分为群体决策和个人决策。三、现代企业治理决策的新特点1. 决策问题越来越复杂且影响面越来越大2. 决策时间要求越来越短3. 决策所包含的信息量越来越大4. 决策主体由个人转向群体四、定性决策方法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结定性决策方法是决策者依据所把握的信息， 通过对事物运动规律的分析， 在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。 定性决策方法主要有德尔菲

42、法、 头脑风暴法等。1德尔菲法德尔菲法是一种定性决策方法， 一种改良的专家看法法。 其实质是有反馈的函询调查，它包括两个基本点， 即函询和反馈。 这种方法是就某一问题发函给某些专家，请他们提出看法或看法。经过多轮反复，直到看法趋于集中为止。 2头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法、 畅谈会法。 这种方法的基本思路是： 邀请有关专家在放开思路、 不受约束的气氛下， 针对决策问题畅所欲言， 通过专家之间的信息沟通，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致制造性思维的显现。头脑风暴法的目的在于营造一种自由奔放摸索的环境， 诱发制造性思维的共振和连锁反应，产生更多的制造性思维。五、定量决策方法定量决策方法是

43、利用数学模型优选决策方案的方法。依据所选方案结果的牢靠性不同，一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。1. 确定型决策方法这种决策方法的特点是， 只要满意数学模型的前提条件， 就可以得出特定的结果。用于确定型决策的方法，是盈亏平稳点法见P121 上的五个例题。2. 风险型决策方法风险型决策方法又称概率型、 统计型决策方法， 或称随机型决策方法。 解决这类问题常用决策树法见P123 上的一个例题。3. 不确定型决策方法这种方法是指决策人对将来大事的结果不能确定，但可以通过对各种因素的分析，估算出将来大事在各种自然状态下的损益值的一种决策方法。这种决策方法主要有保守法小中取大

44、法、冒险法大中取大法、后悔值法、折衷法等。第七章组织结构设计现代组织是一个有多种元素构成的复合体， 假如没有一套分工明确、 权责清楚的组织结构，组织的各种资源就得不到合理配置， 组织目标就难以高效实现。 因此， 建立合理高效的组织结构就成为治理工作的一项重要内容。一、组织及组织结构的含义治理学中， 可以从静态和动态两个方面来懂得组织的含义。静态方面， 指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指 的是维护与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。正确熟识组织结构的含义，必需把握三方面的要素：1. 组织结构打算了组织中的正式报告关系。2. 组织结构明确了将个体组合

45、成部门、部门再组合成整个组织的方式。3. 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。二、组织结构设计的含义与原就组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应当遵循以下基本原就：1. 有效性原就。1组织结构设计要为组织目标的实现服务。 2力求以较少的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人员、较少的层次、较少的时间到达较好的治理成效。 3组织结构设计的工作过程要有效率。2. 分工与协作原就。 分工与协作是相辅相成的， 只有分工没有协作， 分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。 3权责利对等原就。责任、权力和利益三者之间是不行分割的，必需是和谐的、 平稳的和统一的。 在委以责任的同时， 必需委以必需的权力， 仍必需有利益来勉励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有 效运行，组织目标也难以实现。4. 分级治理原就。 每个职务都要有人负责， 每个人都知道他的直接领导是谁， 下级是谁。正常情形下， 等级链上的下级只接受一个上级的命令。 每一个上级领导不得越权指挥但可以