能力素质模型案例与文章.doc

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1、能力素质模型案例与文章能力素质模型 业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。一个组织为了实现其战略目标、获得成功对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求就是能力素质。在这样的定义下能力素质像流程一样都是服务于战略的。 如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子来分析一位司机需要的能力。 司机首先要启动汽车点火、踩刹车、挂档、踩油门车启动了。然后从车库里开出来上路靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速遇到红灯时等待绿灯通行然

2、后左拐弯。行驶到了目的地找到了一个两边贴的很紧的停车位将车倒进去是一个技术活儿来回很多次将车停了进去。 在这个过程中司机承担了很大的责任如果稍不小心轻则刮蹭重则出现严重的车祸。司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。 通过这个例子我们看到司机这个工作并不需要太多的能力其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。 既然每个职位不需要太多的能力那我们就可以将这些能力寻找出来定义清楚这样我们就为每个职位找到一系列的能力通过规范员工行为表现实现公司对员工的职责要求确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标与客户的需求保持高度的一致

3、性并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 为了能够更深入地覆盖中国市场诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品委托我们定义销售团队的能力并进行培养。 我们仔细地观察了促销员的销售行为发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问客户的需求不停地介绍产品往往又说不到点子上。 我们观察了最优秀的销售人员他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄使用开放性的提问完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处时刻留意购买信号促成交易。 将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销

4、售的技巧。我们通过上百次的培训并帮助诺基亚建立辅导体系。现在这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力。当顾客采购手机的时候销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。 能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中如：员工招聘、员工发展、工作调配绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识公司背景知识所在行业的知识管理的基本知识等等是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法将这些步骤和方法总结出来就是技能。素质是几乎不能改变的至少企业

5、没有重要的责任素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。 能力和素质之间有很大的差别为了更好地甄选员工并培养他们我们必须将能力素质进行进一步的细分。为了便于在企业中应用我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。 通用能力素质是基本的针对企业每个员工的要求。专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。例如销售、管理、财务和采购等等。 petency Model 员工必备的20种素质 具有适应不同环境、不同个性或不同人群并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情

6、不同甚至相反看法的理解与欣赏使自己的方法适应环境的变化并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 0 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 0 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致即他或她“言行一致“公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度即便是在与外方艰难地谈判之时。 0 1对于工作环境的态度坦诚 2所采取的行动与自己

7、所相信的价值观一致 3当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 0 1. 对现有情感或明显内容有所理解但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 0 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标

8、 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 0 1. 自创杰出衡量标准 2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩 3. 有做成本效益分析 4. 明知有风险仍一往无前 演绎思维 喜把事物拆分成小块小块来理解或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地埋解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策：确定时间秩序因果关系或如果这样便会那样的关系。 0 1、 拆分问题 2、 可见基本关系

9、 3、 可见多重关系 4、 作出复杂的计划或分析 归纳思维 有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联在极为复杂的情况下确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的归纳性的推理方法。 0 1. 可看出类比模式 2. 可运用复杂的概念 3. 可把复杂数据或情况澄清 4. 创造出新概念 服务精神 即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求专注于如何发现并满足客户的需求。 0 1. 有追踪保持沟通 2. 亲自负责 3. 在客户碰到关键问题时为顾客采取超出正常范围的措施 4. 指出客户潜在的需要, 从客户的长远利益出发为其提供服务 组织理解力 理解和了解本公司或其它组织（客户组织、供货商组织等）权力

10、关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性 0 1. 理解正式结构、非正式结构 2. 理解组织气候与文化 3. 能理解、描述（或运用）某组织内目前有效的权力和政治关系 4. 理解潜在的组织问题 关系建立 能与人建立或保持友好、互利、良好的关系及关系网。 0 1. 能进行非正式接触建立融洽关系 2. 建立社交关系 3. 建立个人之间的友谊 4. 建立坚固的个人之间友谊 自信 一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。 0 1. 自信地表现自我独立自主地行事 2. 对自我能力颇

11、为自信 3. 选择挑战或矛盾 4. 选择特别富有挑战性的工作 领导能力 即有意做一组人或一群人的领导希望领导其他人。领导能力往往以一个正式的权威位置来体现尽管不一定全是这样。 0 1. 确保人们得知必要信息 2. 增强团队的工作效率 3. 关心本团队形象以身作则 4. 用激动人心的预见激励大家 团队精神 即愿意与他人合作作为某团体的一分子去共同完成一项任务与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个素质如能起有效作用其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的人一员时才能考虑合作精神。 0 1. 表达对团队的正向期望表现出理智及对他人智慧的尊重。 2. 关注他人的观点改善团队合作。 3. 鼓励他

12、人 4. 建立团队精神 培养人才 在需求分析的基础上带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划关键在于培养人才的意愿和影响力而不一定是一个培训人员的角色。 0 1对别人表达正向期待 2提供如何做的指示解释原因、提供帮助 3为了鼓励他人有意给出正面反馈（行动） 4参与长期培训或指导计划 收集信息 由于潜在的好奇和愿望趋使想某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息：通过提出一系列问题去分析矛盾或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。 0 1. 喜问问题亲自调查 2. 更深入地挖掘信息 3. 做出系统的努力进行研究

13、调查 4. 运用自己的惯常系统 监控能力 即以公司长期利益为重适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。 0 1. 需监控别人, 确立限度 2. 要求杰出的业绩 3. 保持可见业绩标准 4. 让各人对自己的业绩负责 主动性 即辨认出问题所在辨认出障碍或机会在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办。 0 1. 对现有的机会有清醒的认识并采取行动遇到危机时有决断能力 2. 提前1-3个月采取行动 3. 提前4-12个月采取行动

14、去创造机会或避免将来的危机。 4. 提前一年以上采取行动：超前于任何其他人能独到地提前1-2年或更多时间去创造机会或避免问题。 职位素质模型一个人的素质就好比一座冰山技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西都潜藏在水面以下很难判断和识别。 二、 建立素质模型 不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司虽然同为IT企业但对人才的素质要求却有不同的标准：公司名称微软公司 素质要求迅速掌握新知识的能力仅需片刻

15、思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应。 公司名称IBM公司 品德优秀逻辑分析能力快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力联想公司 良好的道德素养 出色的专业修养敬业的职业态度 危机意识与竞争意识 合作意识、善于学习、善于总结。 那么如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以下三个结果：

16、被分析的职位应该哪几种素质要求同一职位对不同素质之间的重要程度不同职位对同一种素质要求的重要程度。 通过素质模型的建立就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征从而为人才招聘提供了较为客观的标准。 三、 素质评估要点设计建立了各类职位的素质模型后我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求设计相应的面试评估要点。在招聘工作中对于应聘者的素质评估主要有书面测评和面试两种方式书面测评比较适用于对一些基本技能或知识的测评。但对于一些专业人员或管理者应具备的素质如反应能力、思维能力、学习能力、团队精神、组织协调能力、责任心等书面测评是很难得出有效结果的主要还得依赖面试手段。 面试

17、评估要点设计主要指面试提问和判断要点的设计通过提问和判断要点的设计建立面试题板从而将由原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变提高面试的效率和质量。 国内较著名的咨询机构业已在持续创新性地运用国际通用的行为事件访谈法（BEI）的基础上逐步引入了企业战略修正与外部标杆修正等方法用于对不同类型企业中不同类别员工的素质模型设计。一方面强化了员工素质模型与企业战略之间的契合度与匹配性真正使得员工的核心专长与技能能够有效地为企业战略的实现服务从而驱动企业核心竞争力的形成另一方面也弥补了因单纯实施行为事件访谈法而导致的结论偏差以及带给企业的运行成本 素质模型的建立及应用 这是一家国际著名的制造型企业。

18、近年来随着市场竞争的加剧这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。经过多方的研究和调查该公司的管理层认识到造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向（Research-Focused）不注重关注客户(Customer-Focused)这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。 基于这种情况该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置成立客户中心（Customer Center）针对每个重要客户成立专门的客户团队以保证及时满足客户需求为客户提供优质高效的服务。 但是在改组的过程中关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。这里首先要确定应该依据什么

19、标准来选拔员工担任客户团队领导的岗位。 如何建立petency模型？ 由于配合客户中心进行改革的任务迫在眉睫需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了 简化的建模方法与折衷的建模方法之间的一个方法（见如何建立petency模型）即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅同时参照相关行业petency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量又兼顾了时间的紧迫性。 项目开始后我们首先进行了一系列的高层访谈了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出petency初稿然后作了数名优秀员工

20、的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理参考相关行业的petency数据库并基于多年的建模经验我们就得出了petency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况又遵循petency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论最大限度地提高petency模型的准确性和可行性。 经过约一个月的反复沟通相关岗位的petency模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心所以核心petency就围绕着客户而存在。如下图所示petency模型包括三个petency群十个具体petency。 petency模

21、型的验证、测评 核心petency模型基本成形之后我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评petency模型。首先讨论的是petency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的petency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的petency和层级是否足以区分不同员工的petency水平？如领导力这一petency模型中第二级中包括了以下行为描述： 确保所有的团队成员了解必要的信息或知道所发生的事情 向团队成员解释做出某项决策的原因 而第三级则包括以下行为： 采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训

22、、奖惩等） 能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等） 那么第二级和第三级的主要差异是什么？对了一个是单向沟通和信息传递而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。 其次要讨论petency的内容是否有重叠、遗漏逻辑关系和层次是否分明。例如表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望是除常规了解情况外还对相关的问题或情况进行深入调查的基础动机它们代表信息搜集这一petency的不同petency行为表现前者是有愿望、无行动而后者则是愿望+主动性行为。我们需要对所有的petency和层级进行审阅以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分能够象光谱一样容纳

23、不同的行为表现并区分其层级。 petency测评中心的设计 有了petency模型以后如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于petency测评中心了。测评中心是根据petency模型运用各种考察手段测评出相关人员petency水平的过程通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的petency种类和公司的特点在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材然后对所有设计方案进行深加工直至能充分体现客户特点和petency的要求。我们可以模仿相关情景但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解

24、决客户投诉的情景演练但其场景是一家银行因其简单的操作流程和规定较好理解在角色扮演中员工很容易进入角色。 在petency测评中心的设计过程中每一项活动考察哪几项petency是非常关键的。如果一项活动包含了所有petency会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免一锤定音。因此每个活动测评petency的数量一般为2-4个。如处理客户投诉的案例所测评的主要petency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。 测评中心的实施 现在到了实施测评阶段了。我们再次强调petency测评中心不是一个实体的概念而是一个过程或者说是一系列的步骤

25、是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉petency测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者并详细记录每项行为表现用实际事例证明被测者的行为与对应petency层级间的联系。如他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意关注她的感受这个行为属于关注客户第二级他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者但事前需要合理分配测评和被测对象以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。 测评员

26、针对每个活动整理出测评对象的petency分析报告之后将由特定的专业人员根据观察记录和petency分析报告撰写总结报告以使每个被测者清晰地了解自己的petency测评结果并明确发展方向。 petency测评结果及发展计划的应用与实施 测评中心的活动结束后每个被测评的员工就有了自己的petency分析报告。根据我们事先确定的岗位petency要求对照每个员工的测评结果我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。 petency测评的结果不仅可用于选拔任职者日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和petency紧密联系。有了petency模型任职者可以了解自己的petency状况和目标要求提高改进

27、也就有了具体目标和方向。同时对照不同岗位的核心petency要求员工和企业都可以根据petency状况设计职业生涯和发展方向规划职业发展。当然这里需要强调的是petency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分它不能独立于其它管理体系如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合petency模型才能发挥其应有的作用。 西门子人才素质模式 西门子的人才素质模式牵涉到西门子的员工招聘、员工发展等众多环节。西门子的人才素质模式包括3大部分内容分别是知识、经验、能力三大领域。 知识 根据不同岗位的要求人才素质中“知识”层面包括4方面的内容。 技术知识

28、业务流程知识 商务知识 市场知识 作为全球技术与服务领域的领头羊西门子要求员工具备相应的技术知识这是适应电子、光电技术竞争的基础；同时作为出色的西门子人还必须了解业务的整个流程；而要赢得全球激烈的市场竞争还必须具备基本的市场与商务知识。 经验 西门子人才素质模式中的“经验”层面包括4方面的经验： 专业经验 项目管理经验 领导经验 跨文化的经验 作为全球电子、电气领域的主要供应商西门子在全球近200个国家与地区实施项目雇佣员工因此西门子在重视4方面经验的基础上更为强调员工的项目管理经验与跨文化经验。 能力 西门子人才素质模式中的“能力”层面是三个领域中最重要的部分因为知识可以通过学习获得经验可以

29、通过实践获得而能力则不同。西门子人才素质模式中的“能力”层面包括推动事情的能力、专注于事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力4方面的能力。 推动事情的能力(Drive) 主动(Initiative) 结果定向(Results Orientation) 创造力(Creativity) 变化定向(Change Orientation) 决策(Decision Making) 专注于事情的能力(Focus) 学习能力(Ability to Learn)分析能力(Ability to analyze) 战略定位(Strategic Orientation) 组织与质量(Organizin

30、g and Quality) 定位(Orientation) 制造影响的能力(Impact) 果断、坚毅的能力(Assertiveness)要能够坚持自己的观点。 沟通能力(munication Skills)能否把自己的观点传递给其他人。 网群工作能力(working Skills)能否建立工作网络。 以客户为导向的能力(Customer Focus)要具备影响客户的能力。 领导下属或团队协作的能力(Guide) 激励与鼓舞(Motivation and Inspiration) 教练与辅导(Coaching and Mentoring) 团队协作技巧(Team Skills) 对不同事物的

31、感知和把握能力(Sintational Sensitivity） 驾驭大集团人事的利器：能力素质模型 公司是一家集团化运作的大型金融机构多年来业务高速扩张已在国内主要省份建立数十家一级机构并在中心城市拥有上百家二级机构。数年来G公司均沿用直线职能制的组织结构并按区域逐级向上汇报。通过授权的管理方式并通过建立一整套绩效管理体系极其有效地推动了公司业务的发展。但近年来公司组织运作效率不尽如意存在多种问题。如何抓住中国金融业的进一步对外开放和放松管制的机遇迎接未来日趋激烈竞争的挑战？我们建议运用以能力素质模型为核心的人力资源管理为龙头（如图一）对其管理体系进行改造以求加强整体组织运作能力。 确定组织

32、模式 由于中国的金融体制和经营环境变化非常迅速以及其他种种原因很多金融企业很难确定自身的中长期发展战略进而确定相匹配的组织模式。由此我们对G公司的企业愿景、使命、价值观和业务发展战略做了梳理建议该公司将区域管理的直线职能制的组织结构转变为业务单元的结构并将支持职能包括人力资源、财务、信息技术和内部审计等部门转变为总部集中化管理的部门。具体的举措包括： 通过业务单元的形式把服务于同一产品或服务的资源进行充分的整合并通过对关键业务链的优化以建立产品开发、营销的整体性的管理加强了对市场的了解和把握提高了管理决策的速度和力度； 通过集中管理支持职能强化总部作为政策中心和管控中心的职能并对部分行政辅助职

33、能建立共享服务中心建立了管理上的规模效益和促进了管理的整体推进； 将管理层次扁平化将管理的决策责任明确落实到个人代替原来的集体决策方式结合决策流程的提升大大加快了决策的速度和对客户需求的反应。 明确组织能力 在明晰了公司发展战略和组织结构的基础上我们也确定该公司竞争制胜所必须具备的能力包括风险管理能力、创新能力、品牌管理能力、客户服务能力和信息技术能力等几大方面。我们进而将上述组织能力分解到相应的部门以部门职责的形式予以落实。同时我们将部门所需能力并依次分解成为岗位所需的能力素质。比如在对研发岗位我们强调相关人员具备较高的创新能力；而对营销岗位则强调品牌管理和客户服务能力。 能力素质模型的运用

34、 针对岗位的能力素质要求设定相应的招聘和人员配置要求、培训和发展计划以及以能力素质作为绩效考核指标通过整合多种方式促进人员能力素质的提升从而与组织能力素质要求相匹配进而推动组织战略目标的实现。 在人员招聘与人员配置方面我们建立了以岗位能力素质为基础的、结合学历、工作经验和专业知识等要求的面试评估工具帮助面试官衡量应聘者与岗位的能力素质要求匹配程度。如对于高级部门经理的面试评估标准不仅包括工作经验专业知识的要求也包括了支持职能目标、组织目标及最终推动战略目标的能力素质：能够了解客户潜在需求的商业意识能力；能够和各个业务组沟通达成共识的沟通技巧；熟悉各个业务运作流程的业务运作知识；有效联系客户的客

35、户关系管理能力等。 借助于面试工具G公司不仅可以进行外部招聘也为内部人员的流动和发展提供了有效的依据。 在人员培训与发展方面我们根据各岗位的能力素质要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲并依此细化为具体岗位因参加培训课程而极大程度地提高了培训的针对性。 同时我们也建立了岗位发展路线和人员发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道；而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣考察从当前岗位到目标岗位的能力素质要求的差异根据能力要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。比如一个营销人员他的岗位发展路线中的下一个目标岗位是营销主管则G公司就可以根据两个岗位的能力素质差异配置从1岗位向2岗位

36、发展所需的培训发展计划和考核指标。 在业绩考核及奖惩晋升方面将个人能力素质情况与员工岗位业绩完成情况相结合考虑为员工晋升、淘汰、得奖、受惩、培训及职业生涯发展提供重要的依据。 我们建议G公司个人业绩考核考虑以下三个方面：日常岗位职责执行情况评估业绩完成情况评估能力素质要求达成情况评估。 根据业绩评估结果和能力素质要求评估结果运用业绩与能力素质评估矩阵可将全体员工划分归入四个区域（如图2）。我们建议G公司针对位于不同象限的员工采取不同手段（如培训、内部流动、晋升、淘汰）将员工能力与其岗位和预期业绩结果进行最优匹配从而提升组织效率。 象限1不合格者：对于此类在能力和业绩都有欠缺的员工首先与其沟通业

37、绩情况讨论确定短期救治性业绩目标；然后提供1至2个月的培训帮助其获取满足该岗位需求的基本技能；培训后根据观察期业绩的好坏最终确定该员工是否被淘汰或是否需要调换岗位。 象限2努力工作者：位于该象限内的员工工作业绩不错但能力尚有欠缺。由于这些员工基础技能薄弱将他们发展成为业绩最优者可能需要一个较长期的过程且相对成本较大难度也较高因此我们建议G公司将其保留在现职通过加薪方式提供激励。 象限3具有潜力者：该象限内员工有能力但业绩不佳。由于业绩不佳的原因多种多样我们建议G公司多与此类员工进行沟通找出表现不佳的原因提出相应的解决方法并告知公司的期望鼓励发挥自身优势创造更优业绩。 象限4优秀人才：该象限内员

38、工有能力同时也拥有优良的业绩。此类员工属于组织内部各层面的佼佼者是提升组织能力的有生力量也是发展成为未来管理层的合适接班人选G公司应该对其进行保留、投资和发展。我们建议G公司通过提供升迁机会让他们在更具挑战的工作岗位上充分发挥他们的才能。 另外为帮助G公司在全公司范围内内优化人力资源规划和配置我们还建议将员工的绩效和能力评估结果、个人目标和职业取向等信息输入数据库进行集中管理建立起基于绩效、能力素质和企业文化的候选人才库。 提高组织能力和绩效已成为大型企业特别是其集团性企业的重要议题。尤其对于智力密集型的企业由于其竞争能力很大程度上体现在其人力资源的素质高低以能力素质模型为核心的人力资源管理体

39、系特别适用。 如何建立公司自身的能力素质结构模型 如何借助外部机构来建立公司的素质模型可以从以下三种途径和渠道： 1、 外部公司调研：主要是对已构建素质模型并且应用的公司进行访谈和调研作为参考和研究依据。 1) 优点：一定程度上节省经费开支。 2) 缺点：调研渠道难以寻找；素质模型为公司内部资料一般公司不原轻易透漏；不能够详细的了解素质模型建立的技术和手段例如访谈提纲和问卷样本、实施过程中注意的问题等。 2、 参加相关培训公司的课程：通过参加培训课程了解素质模型建立的方法和手段便为公司建立素质模型作为理论依据。 1) 优点：一定程度上节省经费开支。 2) 缺点：由于素质模型建立属于人力资源管理

40、方面的前沿领域此类培训课程非常少。 3、 与咨询公司合作进行：通过双方合作协议借助外部专业人士建立合作小组确定具体实施方案有序、有步骤地实施进行。 1) 优点：由于有专业人士指导可以减免工作上的失误和偏差有利于项目的顺利完成为以后素质模型应用的后续工作打好基础； 可以增加公司内部一些人员在建立素质模型方面的经验和专长（项目 实施的过程就是一个很好的培训过程）并能够通过这些人员对各事业部 相关人员进行培训指导形成本公司在建立素质模型方面的优势。 2) 缺点：费用太高。 能力模型管理要因“企”而异 成功实施能力模型管理：回报丰厚 根据企业经营战略制定出员工完成工作目标所需的能力模型欧美公司从20世

41、纪80年代便开始研究、实践。目前在中国主要是心理学家从事这种在国外被称为能力模型（petencemodel）的理论研究在华部分外资和合资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关注。记者在近期举办的一次能力模型研习班中看到了中国石化和网通人力资源部主任的身影。 何为能力模型？据华信惠悦咨询公司高级顾问林杰文介绍能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。国内有的将其译为素质模型、胜任能力模型。企业在市场中要有自己的核心竞争力这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力员工同样需要具有相应的核心能

42、力。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行为的总合。 “能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司其三年期股东总回报为10；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司其三年期股东总回报为14；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司其三年股东总回报为30。一般来讲世界500强公司的股东回报每增加1将使其市场价值增加6150万美元。 建立实施能力模型方法：D.I.D方法 那么如何建立和实施一个有效的能力模型呢？林杰文先生介绍了华信惠悦的D.I.D方法即探索、设计、交付。 探索?发现阶段 在这个阶段首先要明确目标

43、也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题明确企业期望的最终结果是什么；同时要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型认清公司的发展战略和目标把关注点要放在核心能力上而不是每一个可能的行为。 设计?建立阶段 在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用最后进行完整的心理测试完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施必须要得到一线经理的

44、支持。关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么？ 交付?递交阶段 能力模型建立好了要与其他人力资源管理工作链接向经理层、员工层推广并及时取得反馈做必要的改进。在递交阶段对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。 能力模型管理的采用：因“企”而异 国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到能力模型研究有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导对处于转轨时期的我国企业、事业单

45、位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践都具有较大意义。目前国内研究人员主要采用探索性研究思路针对高级管理人员在广泛问卷调查、访谈的基础上通过分析提炼出几大胜任能力并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型演绎出具体的素质、能力要求并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。他建议结合当前中国实际在任务分析和工作分析的基础上应结合二者的做法。 美国礼来亚洲公司北京办事处人力资源部经理樊昕谈到公司总部有设计好的能力模型在中国不同分公司已引进几年实施过程中也遇到了一些问题需要在本地化上下功夫。 是不是所有的国内企业都适用能力模型这一管理模式呢？林杰文分析说虽然没有统一的标准但在通常情况

46、下技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。能力模型这一管理模式的采用要因“企”而异！素质模型和工作分析之间的区别 1)研究对象的不同 工作分析主要是针对岗位研究分析为完成每一个岗位中多项任务的所需要的技能；而素质模型的建立主要是对该岗位接触员工的分析研究找出做好这项工作的关键能力、知识、能力和人格特质主要是集中在人。 2)分析的能力的期望不同 工作分析集中在为完成该岗位工作的有效表现和该达到的能力；而素质模型主要集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键能力。 3)表现的内容不同 工作分析的结果是列出该岗位工作的每一项任务繁琐而全面；而

47、素质模型主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征。 4)战略意义的不同 素质模型更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用比如：公司要求创新或团队精神必然会把创新能力和团队精神加入每一个岗位的素质模型中；人力资源部作为服务部门必然会将每位员工的服务意识作为人力资源部每一位员工的素质能力重点要求它比工作分析更有引导作用和指导意义。 通过以上分析比较可以看出素质模型方面的共同点： 1、优秀员工所表现的典型素质和能力 2、企业规划和文化的要求 . 公司员工素质结构分析 在企业的经营管理的过程中,对员工进行准确的素质结构分析是必须的这也是制定企业技能培训方案的基本出发点。员工素质结构大致包括以下几个方面： 知识结构专业结构性别结构年龄结构部门结构职务结构管理权限结构性格结构 其中的性格结构对于中层管理干部和业务骨干来说尤为重要一个人的工作风格肯定与其性格有着千丝万缕的联系对于这一点任何人也不能否认。那么在进行素质结构分析时从哪些角度开始呢： A、知识结构：对员工知识结构的分析不但为了准确地制定培训方案更为了充分地利用各种有效的资源从而使得培训取得最大的经济效益。那么在对公司员工素质的知识结构进行分析时必须从三个方面进行：文化教育水平：博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等