现代企业领导者的处事艺术.docx

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1、现代企业领导者的处事艺术领导是一门学问，也是一门艺术。要想在相应的位置上站稳脚跟，既要保持自己严正清明的本色，又要学会一套处事的本领和技能，这样才能赢得上级的赞赏和下级的尊重。中国有句格言：“得人心者得天下。”这是真理，领导者要想取得人心，发展事业，必须以超群的能力学会处理各种关系复杂的事情，才能在知识经济的挑战性时代中搏击进取，开拓创新，跟上时代的步伐前进。领导者的处事能力来源于其本身丰富的阅历和知识的积累，这种能力是通过在处理各种具体事情中体现出来的。企业领导者处事的范围很广，企业的决策、组织、控制等各项活动都会涉及，既有方针、政策，战略性的重大问题，也有检查、指导、计划安排等日常工作问题

2、。处理各种事务，就要讲究方法和艺术。企业各项事务千头万绪，有轻有重，有先有后，有急有缓。企业领导者应分清主次，科学处理。一、领导者的职责是引领，而不是事必躬亲处事要把握事物的关键，控制事物发展势态，要纲举目张，提纲挈领。在矛盾错综复杂的情况下，要抓住主要矛盾处理，次要矛盾会迎刃而解；在重点与非重点之间，要抓住重点问题处理，不放弃非重点问题；在一般问题与特殊问题之间要区别对待，特殊问题用特殊的方法处理；在长期性工作与短暂性工作之间，要两者兼顾，短期工作要服从于长期工作，并为长期工作服务，但也不放弃短期工作；在常规性工作与突击性工作之间，先做突击性工作，不放弃常规性工作；在目标性工作和非目标性工作

3、之间，要围绕目标性工作做；在多项工作交错状态下，视情况对待，统筹兼顾，能合并处理的尽量合并，不能合并的也不能勉强，作为单项工作处理。诸葛亮治理蜀国时，朝廷内外大小事务都要一一过问，以履行他“鞠躬尽瘁，死而后已”的诺言。久而久之，诸葛亮累得筋疲力尽，有人经常劝谏他要适当下放一些权力，一来，可以让下面的官员得到锻炼，二来自己的健康状况能得到改善。可是诸葛亮不肯听从劝告。几年后，蜀国在国力方面有所增强，国内治安也稳定了不少，可是诸葛亮因为过度劳累而过早离开了人世。企业领导者在处理事情时不要在工作细节上耗费太多的精力和时间，对于具体细节问题，应放手让下属去做，主要在战略方针等大事上注入更多的心血。领导

4、者大包大揽，不仅可能处置不当，而且会耽误对重大事情的解决。当然，领导在抓大事的同时也应保持对小事的了解。领导者需要集中精力处理的大事是决策的制定和推动决策的实施。而礼仪性的迎来送往、事务性的日常活动、操作性的规章程序等等，只要不是与组织的大政方针直接相关的一切事情，对领导者而言都是“琐事”，都应尽量避免亲自处理、亲自裁决，不能因琐事而干扰领导者对大事的全局性把握和决策。同时，为了保证决策的正确性和取得预期效果，发布推动决策执行的指令、学习、调查和思考，也是领导者必须亲躬的大事。当然，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究、都去解决。领

5、导者不应因为关心小事而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。二、抓住事务的关键环节“抓大事、懂全局”是领导者处理各项事务的基础。在企业各项活动中，企业领导者不可能什么事都管，应抓住关键环节，这样才能把企业工作做好，完成组织的核心目标。企业领导掌握和运用抓住关键环节的工作艺术，首先需要在繁杂的工作中找出哪项工作是关键环节。现代企业经营活动复杂多变，要从中找出关键环节并不是件容易的事。许多企业领导者整天忙得焦头烂额，却没有什么工作成效，主要是未能理清领导工作的中心环节。企业领导者应抓住矛盾的主要方面，即关键环节，就能带动其它工作的展开。现代企业领导要抓的大事有：（一）学习型组织的构

6、建企业领导要重视组织设计，构建学习型组织，使企业具有学习与创新优势。要认识到组织学习是企业保持竞争力的必要条件。企业领导者应确保创新团体的自由组合和自主运作。减少组织层次，使组织结构扁平化，及时进行变革。企业领导者应该十分重视企业文化的培育，在组织内部形成良好的学习气氛，使企业全体职工通过实践和教育逐渐认可企业的价值观，以适应环境的变化。要搞好企业内部的分工协作关系，关注组织结构的有效运行。（二）业务流程的优化流程是现代企业竞争的关键，企业领导者要时刻关注业务流程的优化，增强企业的竞争能力。必要时，要对企业业务流程进行再造。业务流程再造将组织运行的各流程根据环境的变化重新设计，对流程的每一环节

7、进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃。重新设计企业的业务流程，以适应环境的变化，顾客的变化，从而显著地改善组织的绩效。企业领导者要认真分析企业的业务流程，通过对流程的重新设计，力争改进流程中每一环节的工作绩效，优化企业的业务流程。（三）经营战略的制定经营战略是有关整个企业长远发展方向的一种决策，对企业兴衰成败起着决定性作用。企业领导者应当集中精力研究和制定好经营战略，培育核心竞争力，使企业在日趋激烈的市场竞争中处于主动地位。（四）领导成员的选用市场经济竞争的实质是人才竞争，企业领导要做好人才的配备，注意人才的能力、性格、知识、年龄等的互补。选用合适的干部，大胆启用优秀人才。这既是组织结构有效运

8、行的人力基础，也是实现企业经营战略的前提条件。（五）重要社会关系的协调市场经济更要注重良好的社会关系，企业领导应建立、维持和发展企业的社会关系，处理重要社会关系，参加重大社交活动。这一方面可以提高自身的知名度，同时也是企业形象的一个组成部分。良好的社会关系有利于企业的生存和发展，企业领导者要有长远谋划，超前投入。注重与大客户的沟通，不断听取大客户的意见，改进企业的服务。（六）突发事件的处置企业在经济活动中，由于存在许多不可控因素，会出现一些难以预料的突发事件。企业领导要有丰富的知识、经验，对各种可能发生的突发事变，提前做好应急方案，制定经营活动预警系统，当事件发生时，要镇定自若，临危不惧，采取

9、果断措施，最大限度地减少企业的损失。三、善于安排工作企业领导者要会安排工作，合理高效地利用时间。对重要的，优先处理，一般的，随时处理，可办可不办的，暂时缓办；紧急事情，立刻就办。企业领导者要合理地运筹时间，科学地管理时间，能有效地集中时间考虑和处理重大问题。领导在处理工作时应注意：（一）克服“事必躬亲”的领导观念现代企业的高层领导者，要想做好领导工作，真正发挥领导作用，就一定要克服“事必躬亲”的小生产领导观念，改变“大包大揽”的落后领导方式。大包大揽把什么事情都干了的企业领导者，既破坏了分工协作关系，使下属有职无权、失去实践和成长的机会，损伤了下属的积极性，也使领导者自己陷入无尽的事务堆中，没

10、有多少效率可言。在市场经济条件下，提高企业生产效率和经济效益，靠的是科学的管理和技术的进步以及合理的分工和协作。而不是少数几个领导人孤军奋战。所以，作为企业领导者，应当认清自己的职责，从日常事务中解脱出来，尽量少做“吃力不讨好”的工作。（二）集中精力做好大事如果认真地统计一下某些企业领导的时间消耗情况，便会发现很多时间是耗费在对企业、对领导工作没有什么贡献的事情上了。一天到晚忙得不可开交，那些确实很重要以及已经承诺的事情反而没有时间处理了。企业领导者应舍掉哪些事务性工作，让下属按照规定的程序，标准、方法去做，只要下属认真负责，一般不会出问题，即使发生差错，也能及时补救，对企业不会造成多大危害。

11、企业领导者要抓关键环节，不必花太多精力于日常具体事务，应充分发挥下属的积极性，使自己腾出精力和时间思考和研究企业的方针政策，未来战略。（三）处事时要会经营时间在企业里，领导者的时间压力比一般职工要大得多，他们一天往往要工作十几个小时。据一位有时间记录的厂长统计，平均每天约有36的时间用于召开或参加会议，20的时间用于批阅处理各类文件，30的时间用于到一线检查工作、听取汇报和接待来宾上，还有14的时间用于职工来访，平均每天工作10个小时以上。具体、繁琐的事情牵涉了他们太多的时间和精力，使他们疲于奔命，穷于应付。领导者要明确时问的重要，以及科学地管理自己时间的重要。提高工作效率，归根到底就是时间的

12、节约。古人说：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”珍惜时间这项最稀有的资源，充分利用自己的有限时间，事先审慎地制定工作进度表，分清轻重缓急，设定优先顺序，始终做最重要的事情，往往是一个领导者取得成功的重要原因之企业领导者在系统处理大的事件或进行一项大工程时，可以采用计划协调技术，找出关键路径，设法节省时间。他们必须对工作进行分类，把有限的时间花在关键的工作上，以获得最大的效果。对时间进行ABC管理。一般说来，事物80的价值集中在20的组成部分中，即表现为“关键的少数，次要的多数”。只要把80的时间和精力用在20的工作上，往往能取得事半功倍的效果。美国今日世界列举了节约时间的十条秘诀1.处理公事

13、时切忌先办小事再办大事，一定要从重要的开始再干次要的；2.用大部分时间去处理最难办的事情；3.把一部分工作交给秘书去做；4.少写信，打电话能解决的就打电话，一定要写信，尽量写便条；5.减少会议；6.拟好工作时间表；7.分析自己利用时间的情况；8.减少不必要的报告文件；9.把传阅的文件减少到最低限度；10.尽量利用空隙时间看文件。四、合理授权授权，是事业成功的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任，进而使他们的责任心和参与感进发出来。合理授权是指上级领导者把本来属于自己的一部分权力委授给下属，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下属努力完成工作任务的一种领导方法。（一）授权

14、的作用授权不是一种单纯的权力分配方式，它是针对完成临时性工作任务的权力分配。工作任务完成后权力也就失去了存在的基础。不同领导岗位和层次上的企业领导必须实现的领导目标也有层次性。较低层次的企业领导有较低层次的目标，较高层次的企业领导者有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。前者指挥的对象是企业领导者，是率将的；后者指挥的对象是群体成员，是带兵的。成功的企业领导能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现领导目标奋斗。企业领导者将自己所属的部分权力授予下属，就是使用分身之术，使部分权力和责任由下属承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若

15、干子目标，交由下级分担。这不仅有利于企业领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导者加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。1、提高领导效率的需要。实行合理授权能使企业领导者从纷繁事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大问题，抓全局，还可以调动下级的积极性、主动性和才干，增强下级的信任感和责任感。有利于培养后备干部，可以充分发挥下属的专长，补救企业领导者自身的不足，更能发挥哈佛经理的专长。企业领导者从“事必躬亲”中解放出来，放了一些权，实际上意义正在于更好地、更全面地行使权力,这正是一种行权的巧妙艺术。合理授权可以分掉一些管理细枝末节的、技术性的和事务性的事项的权力，专心于重要事项的完成；

16、2、有助于锻炼和提高下级的才干。企业领导的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。授权可以使下属熟悉相关工作的管理，有助于为企业培养所需的管理人才，使企业领导在工作中有机会发现下属的能力与潜力。随着下属在实践中学得更多的真知，企业领导可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。3、授权可以让企业领导发挥下属的专长。企业领导者要下属担当一定的职责，就要授予相应的权力，发挥下属的长处，提高他们的工作积极性，使工作顺利进行。人人都能发挥专长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。（二

17、）合理授权的过程现代企业领导要善于合理授权，必须熟悉授权的基本过程。一般来说，合理授权有以下四个过程：1、任务的分派。权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观需要。因此，首先要明确受权人所应承担的任务。所谓任务是指授权者希望受权人去做的工作，它可能是要求写一个报告或计划，也可能是要其担任某一职务。2、权力的授予。在明确了任务之后，就要授予其相应的权力，即给予其行动的权力或指挥他人行动的权力，如有权调阅所需的情报资料，有权调配有关人员等。给予一定的权力是使受权者完成分派任务的基本保证。3、责任的明确。受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成所分派的任务，保证不滥用权力，根据任务完成情况和权力使

18、用情况接受授权者的奖励或惩处。要注意的是，受权者所负的只是工作责任，而不是最终责任。受权者只是协助授权者来完成任务，对于企业来说，授权者对于受权者的行为负有最终的责任，即授权者对企业的责任是绝对的，在失误面前，作为授权者的企业领导者应首先承担责任。企业领导者在分配责任时必须明确：下属应达到的预期目标；下属应负责从事的活动范围和任务；检验下属工作的标准。4、监控权的确认。正因为授权者对组织负有最终的责任，因此，授权不同于弃权，授权者授予受权者的只是代理权，而不是所有权。为此，在授权过程中，要明确授权者与受权者之间的权力关系。一般地，授权者对受权者拥有监控权，有权对受权者的工作进行情况和权力使用情

19、况进行监督检查，并根据检查结果，调整所授权力或收回权力。因此，授权首先要建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；其次要体谅下属工作中的困难。监督检查不是简单地打幌子、下评语，而是为了上下沟通，上下一条心，齐心协力，共同履行职责，完成任务。因此，对下属工作中出现的问题，领导者要敢于承担责任，同时给下属必要的支持。（三）合理授权的艺术作为一个优秀的企业领导人，企业领导必须充分认识授权的重要性，结合相关的工作实际，要注意授权的技巧和策略，巧妙地授权。授权的范围很广，有用人之权、做事之权等，对于企业领导来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，企业领导仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样

20、请示，事事报告。有以下一些授权艺术：1、授权的带责与留责。授权要明确下属的责任，这就是带责授权。明确地将权与责同时授予下属，既可以促使下属完成工作，又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。带责授权，首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让下级正确行使自己的职权，更好地实现授权目的。领导授权时，企业领导把权力授给下属以后，下级如果在工作中出了问题，下属要负责，但同时，企业领导自身也要负领导责任。授权以后，企业领导不是一身轻松了，他仍留有全部责任。只有这样，才能使用权下属大胆工作，不怕失败，充分行使自己的职责。要注意不授出最终权力和责任。作为领导当然要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、

21、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，决不可轻易授权。日本企业家松下说过：“大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。”2、视能授权。在工作中要善于观察下属这是很有必要的，这能够促使领导洞悉下属的心理、想法和欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点。就能够比较好地抓准下属、用好下属。企业领导向下属授什么权，授多大权，要根据下属能力的高低而定。下属干部能力强，不妨让其多负一点责任，多取得一点权力；能力弱，就要缩小授权程度，随着以后能力的提高，再逐步增加授权。领导者只能对自己的直接下属授权，绝对不可越级授权。3、适度授权

22、。授权要适当，对下属的授权既不能太轻，也不能太重。太轻，就无法充分激发下属的积极性，下属很难尽职尽责；太重，又会形成大权旁落的现象，局面难以收拾。下级的权力一旦超出了合理范围，制度法规就无法顺利贯彻执行。适当授权，也就是不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。授权如果没有明确的目标职责。被授权者在工作中就会找不着北。无所适从。整个组织就会失去战斗力，甚至出现混乱。有的权力尽管很轻，但也不能把许许多多权力一股脑儿全下属放，弄得下属顾此失彼，手足无措。适当授权，还要视组织大小、任务轻

23、重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。反之，则少授权。企业领导必须分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。如果把应予保留的权力也统统下放，那就是过度授权，等于放弃职守，使管理失控，将会给企业造成损失，一般说，有关企业全局的重大责权不应下放。4、相互信赖。领导者向下属授权以后，就应信任下属，不得干预下属在职权范围内独立处理问题的权力，更不能不和下属商量，随意另行决定和下达指令。在目标和大政方针已定的情况下，对于工作方法和措施，下级根据具体情况灵活处理，比上级直接干预的效果往往要好得多。反过来，下属被授予权力之后，也必须竭尽全力做好工作。不必事事再向上级领导请示。只有建立

24、起相互信赖的关系，才能使授权顺利有效。5、有效控制。授权既要适当，又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权，不是放任不管，而是保留某种控制权。通过这种控制权，把领导者与下属有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面：一方面，领导者握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导者灵活掌握；另一方面，虽然授权应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大也能缩小。6、重点在于推动下属行使职权。对下属有了明确的认识之后，才能妥善地授权。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反的，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职

25、员，以求尽善尽美。万一下属都属于快速型的，那么要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。对于充分行使职权、工作搞得好的人，上级将不断地委以新的职权。相反，对于不敢负责、未能行使事权的人，就要逐步收回授予的职权。由此看来，要做到有职有权，光靠上级授权是不行的，还要靠下属的努力。因此，企业领导者要不定期地通过实际工作，帮助下级抛弃消极的“职权委让论”，树立起积极的“职权形成论”观点，发扬敢于做事、敢于负责的精神，这是授权能否取得成效的关键。美国通用电气公司的权力分配方式美国通用电气公司在不同的时期，采用过不同的权力管理方式。1971年，他们在原有的事业部内设

26、立了“战略事业单位”。这种战略事业单位是一个独立的组织部门，拥有较大的权力。在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理，可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。它既可以与集团组织平起平坐，又可以拥有相当于分部的权力。7年后，公司又实行“执行部制”，在原先事业部的基础上又加了一级管理，等于是向下收回了一些权力。在这里，公司最高领导层牢牢把握着控制权。下属接受授权以后，应充分行使职权，忠于职守。企业领导者对下属的工作要进行适度的监督，对此要防止两种偏向。一种是把授权变成了放任自流，领导人做了决定、计划，并下达指令，好像工作就完成了，只等下属向他报告成果就行了。另一种是对授权不放心，因而不断地检

27、查工作，连细节也不放过，使下属缩手缩脚，不得不完全按照领导意思办事。五、处置冲突的艺术现代企业领导者如何处置冲突，这是一个棘手的问题，处理不好，会影响企业全局工作。处理得好，化干戈为玉帛，利用冲突推动企业发展。领导者与下属是一对矛盾体，一方面下属在经营活动中，与企业领导者的指示和意见发生冲突，或者发现企业领导者的指导与实际情况不相符合，需要纠正，另一方面，下属之间由于各种原因发生磨擦，产生冲突。就领导方面而言，企业领导者与下属的冲突主要起因于领导行为或领导方法的不当。就下属方面而言，一是与企业领导者认识方面产生分歧，个性冲突。二是下属之间因利益、责任、归属、权力分配、个性产生冲突。企业领导者必

28、须清楚地认识到冲突并非都是消极的，有的冲突有积极作用。必须区别对待，化不利为有利。从企业领导者方面来讲，领导者要发扬民主，尊重下属，勿以权势压人，客观地看待事物，寻找到处理冲突的措施和方法，将消极的冲突化为积极的合作。当下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾冲突能反映出企业领导者的水平。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾冲突扩大，导致企业利益受损。有以下几种策略可供选择：（一）冷静处理 择机行事当下属间出现磨擦时，企业领导者首先要保持镇静，不要气恼，甚至火冒三丈，这样领导的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。当解决冲突和分歧的条件尚未成熟时，把问题搁一搁，待当事人双方情绪冷静下来，认识和观念

29、趋向一致时，再行处置。冷静处理先让双方心平气和说出冲突的缘由，不要轻易下结论，等待时机再作处置。如果时机不成熟，领导者就采取强加于人的做法，不仅解决不了冲突，反而会加深隔阂，加重内耗。当然，择机行事不是消极等待，而是让时间去腊逐步改变冲突双方的立场，使问题解决得自然顺畅，同时，也使领导者有更多时间作出积极的调停努力。（二）适当沉默，迂回解决企业领导者在工作中，常会见到大发牢骚的下属，下属在发牢骚，或做不平之鸣时，难免出言不逊，状态无礼，颇有以下犯上的嫌疑。不过，这种行为并非是故意冒犯企业领导者，下属在情绪亢奋时，常会说出一些不寻常的话。企业领导者应保持沉默，让下属说出，然后提出自己的建议。在特

30、定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取模糊的处理方法。那些非原则的、枝节的又不需要分清是非的问题，不必搞得不偏不倚，适当回避，模糊处理，可使冲突双方都得到满足，领导者也可以抽出精力处理重要问题。（三）公正合理，积极裁决企业领导者在处理企业的冲突问题时，无论是作为调解者还是作为最终的仲裁者，作出的决定一定要公正合理，不能让下属产生不公平感。一些矛盾和冲突在领导者无法回避又必须马上裁决时，公正合理是领导者进行裁决的基本原则。这时，关键要找到协调双方的适度点，即双方均可以接受条件。这一方面需要冲突双方相互让步，另一方面需要领导者在听了双方陈述后，能明辨是非，作出客观公正的评价，做到以理服人。找出恰当点

31、，往往是比较困难的，需要领导者做许多细腻而又机智的工作。（四）加强沟通，完善机制建立冲突双方之间的沟通是一种有效的管理冲突的方法。双方之间的沟通可以避免对对方的能力、特点等的错误认识。适时的双向沟通渠道，让员工有交流的空间。建立有效的组织结构，划分职责权限，完善企业的各项制度，奖惩极冲突的产生，在工作流程不受较大影响的前提下，可实行工作轮换制，有利于不同部门的不同个人之间的相互渗透，促进下属之间的坦诚交换，减少冲突。培养下属的群体意识和全局观点，这也是减少冲突的一种方法。如何化解下级的对立矛盾 1敢于主动承担失误责任；2把隔阂消灭在萌芽状态；3允许下属尽情发泄委屈；4要做到得饶人处且饶人；5要战胜自己的刚愎自用；6发现下属的优势和潜力；7要排除自己的嫉妒心理；8在必要时候可反击制胜。