宏基集团企业再创案例.pptx

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1、台湾宏基集团企业再造案例台湾宏基集团企业再造案例 台湾宏基集团于台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。大个人计算机公司。一、宏基集团再造的背景一、宏基集团再造的背景按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，但目标和模式是错误的，按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导

2、致成本偏计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。1990年，宏基以年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯（万美元购并了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果）公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的，在表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从

3、而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的购并方式，导致了严重的购并方式，导致了严重的消化不良消化不良。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的

4、费用极为高基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是，昂，于是，1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。 此外，由于此外，由于IBM（国际商用机器公司）在（国际商用机器公司）在80年代末开放了个人计算机环境，导年代末开放了个人计算机环境，导致了

5、计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（IntegrationMode）走向分工整合模）走向分工整合模式（式（DisintegrationMode）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。的实施。 二、宏基集团再造的策略 宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用主从架构（Client-service）进

6、行组织结构再造；三是以全球品牌，结合地缘为新的经营哲学，进行经营理念再造。 （一）速食店模式 所谓速食店模式，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。 推行速食店模式，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几件事促成了速食店模式的形成。 另外，宏基在1991年发展出的矽奥技术（Chip-up）与无螺丝外装两项重要技术，为速食店模式提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这

7、两项技术的发明，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。当然，由于整个体系运作变得较以往复杂许多，宏基的海外事业单位在最初实施速食店模式时，无法适应新的筹运管理方式。后来，宏基派了一个小组到海外协助建立制度，海外事业单位在渡过适应和学习期后，速度与成本的优势渐渐显现。所谓主从架构，就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机（Server)联接成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的主（Client)，网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是从（Server），主和从密切而弹性地结合在一起。主从架构充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率

8、高，弹性大。 （三）全球品牌，结合地缘（三）全球品牌，结合地缘 所谓所谓全球品牌全球品牌，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。与大多数台湾企业不同，宏基在创业早期即将自创品牌作良形象。与大多数台湾企业不同，宏基在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求为自己的一项追求。 1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品年，宏基推出了第一项自创品牌产品-小教授一号小教授一号电脑，成功电脑，成功地打开了国际行销网络。但是，宏基乃是在形象被完全否

9、定的劣势地打开了国际行销网络。但是，宏基乃是在形象被完全否定的劣势下，踏出国际化的第一步。当他们开始在海外推广下，踏出国际化的第一步。当他们开始在海外推广小教授一号小教授一号时，时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：台湾不是生产电脑的地台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣方，我没兴趣。众所周知，台湾一向以制造见长。如果为台湾制造。众所周知，台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数，大概可得能力打分数，大概可得70分至分至95分；研究开发能力次之，介于分；研究开发能力次之，介于30分分至至70分；行销能力大概只有分；行销能力大概只有5分到分到30分。因此

10、，大量生产的产品没有分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。在国际间甚至有在国际间甚至有MIT（MadeInTaiwan）=30%Off（台湾制台湾制代表杀代表杀价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以减少而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以减少台湾制台湾制形

11、象所带形象所带来的负面影响；长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。来的负面影响；长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。 此外，宏基建立形象的另一重要策略是创新，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以营业额的5%投入研究发展，不断以先进技术与产品去营造创新的形象。1986年，宏基领先IBM推出32位元个人计算机；4年后，将32位元的计算机技术授权给美国优利系统公司（Unisys);1992年，整合计算机与消费性电子技术，领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机AcerPAC，该产品被美国财富杂志（Fortune）评为焦点产品（Productto

12、Watch）；随后，又推出工作站功能、个人电脑价格的Acerformula，翻新64位元个人计算机架构，远东经济评论与美国商业周刊分别以亚洲的王牌和超越追随、领先群伦为题对此加以报导；1995年，渴望多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。CNN等多家电视网、华尔待日报（WallStreetJournal）、美联社、路透社都对该项产品进行了介绍。这使得宏基完全摆脱30%Off的形象，与康柏等计算机巨人的产品价位差距，也拉近至3%。 回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验：回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验： （1）自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以）自创品

13、牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。 （2）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。企业在自创品牌之后，媒体报导多，知名度较高，甚至外界的企业在自创品牌之后，媒体报导多，知名度较高，甚至外界的评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力，去从评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力，去从事超过自己能力的投资或其他活动。事超过自己能力的投资或其他活动。 当然，宏基在塑造全球品牌的过程中，也遇到了许多阻碍。例如，1991年宏基发展出独步全球的矽奥技术，宏基董事

14、长施振荣特地前往纽约，向华尔街日报与商业周刊等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用结合地缘的国际化策略来有效地突破瓶颈。所谓结合地缘，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。 此外，宏基采取此外，宏基采取结合地缘结合地缘的策略，还可以获得以下好处：的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以

15、共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍有利于突破保护主义的市场障碍。

16、在结合地缘的策略中，除了当地股权过半以外，还包括一项21In21的内容，即宏基在21世纪要有21家联属企业在全球上市。从当地股权过半到21In21，是以联属企业在各地股票上市，实现更进一步的当地化。可以预见，计算机产业将会发展出极为庞大的市场，宏基要掌握未来的机会，必定要有更多的资源，股票上市就是为这些资源而预作准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏基才有机会成为当地数一数二的公司，并且提高企业形象。 21In21对宏基的意义非比寻常，它接续着速食店模式所带动的再造工程，将宏基带入另一个起飞阶段。1994年1月，宏基提出2000In2000（公元2000年达到年营业额2000亿新台币）的目标

17、。1995年，宏基集团的营业额增长77%，达到1500余亿新台币，使这个目标大幅修正为提前4年，于1996年实现。现在，外界推测宏基2000年的营业额将达到3000亿新台币，但宏基自己估计可望达到4000亿新台币，也就是在原计划上翻一番。这一成就正是由于21In21策略成功的结果。因为，这个理念向全球合伙人及同仁传达一个宣示性的信息：这个公司迟早是你的！这个理念创造出一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，合伙人才有时时压低风险，积极掌握机会的意愿。 有了21In21，速食店模式与主从架构的功能才能发挥得更为淋漓尽致。速食店模式、主从架构与当地股权过半是三位一体的，而后者又是核心。例如，

18、如果没有主从架构，推行速食店模式时，只要各地区性事业单位零组件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下，地区性事业单位已经是主，就得有独立运作的能力，不能事事依赖总部，这样才能建立起自主能力。但是，如果没有诱因让事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者有切身利害才会致力公司经营，否则，授权的结果可能导致各事业单位自生自灭。这些策略召集已是紧密契合，构成了一套较为完善的体系。 当然，宏基的结合地缘策略也不是毫无问题。例如，合伙人自己的事业过大、太过多元化，合资公司对其而言，重要性相对较小，因此派过来的经理人层级太低。或者，因为市场竞争日趋激烈，必须

19、扩大规模，宏基希望能够增资，但对方却不希望宏基介入经营。这些问题必须要通过谈判，寻求共识以求解决。大体而言，除少数地区以外，宏基在合资之前，与合伙人已有长久的业务合作关系，而且宏基多年来的管理与文化也始终一致，所以，不会出现太大的问题。另一方面，分散式国际化架构的好处就是，即使少数事业单位出现问题，也不会影响大局。 三、宏基集团再造的经验三、宏基集团再造的经验 宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后的再造是极为重要的，并且，对其他企业的再造也可起到借鉴作用的再造是极为重要的，并且，对其他企业的再造也可起到借鉴作用

20、。 首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同，宏基再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来美企业不同，宏基再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。 其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识，企业转型难免会有冲其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识，企

21、业转型难免会有冲突，如果决策者从悲观的角度去看待冲突，就会唯恐企业产生混乱局面，突，如果决策者从悲观的角度去看待冲突，就会唯恐企业产生混乱局面，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度来看，冲突就是共识形成的过程，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度来看，冲突就是共识形成的过程，只要沟通得宜，通过时间消弥歧见、达成一致，冲突就会自然消除。只要沟通得宜，通过时间消弥歧见、达成一致，冲突就会自然消除。 再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在再造过程中，因为再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以，决策者必须有坚持结果的不确定性，员工必

22、然会产生反弹与茫然，所以，决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散。 最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。