驾驭不同类型的员工.docx

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1、驾驭不同类型的员工驾驭不同类型的员工 本文关键词：驾驭，不同类型，员工驾驭不同类型的员工 本文简介：驾驭不同类型的员工驾驭须要谋略，公允公正是前提，敏捷处置是手段，真心沟通最重要。指责训斥不行少，激励帮助最重要。刺头的让人受不了更应当努力和他处好关系！把你最烦的人都搞定了那只能说明你很厉害！对待这种人，要用迂回战术！假如不管用的话，就保持缄默在面上尽量对他好些。以其人之道还治其人之身，或许有人会说驾驭不同类型的员工 本文内容：驾驭不同类型的员工驾驭须要谋略，公允公正是前提，敏捷处置是手段，真心沟通最重要。指责训斥不行少，激励帮助最重要。刺头的让人受不了更应当努力和他处好关系！把你最烦的人都搞定

2、了那只能说明你很厉害！对待这种人，要用迂回战术！假如不管用的话，就保持缄默在面上尽量对他好些。以其人之道还治其人之身，或许有人会说，狗咬人一口，人还能咬狗吗？不但能，而且还能吃它的肉，喝它的血，凭什么随意被人家欺压，即使你是有文化，有学问的人，但是不能一味的忍气吞声，那样只会让人家以为你怕她，或者对你蔑视、甚至讪笑，打不还手骂不还口只能是弱者躲避的表现，不是骂街，那样只会降低你的身份，那就是你出手的时候，切忌不要动手打架，因为你是文明人，不过要表现出楚楚可怜的表情，借别人的刀，办你自己的事，或许你的一个眼神、一个表情，就会有人为你出头，找个靠山，还得找厉害的人物。遗忘刺头的看法，与之交好，关系

3、达到无所不谈的时候，就是你用软刀子杀人的时候，那时候会完全的暴露自己内心的想法，像这种人无非是以利驱之，感情处到了，说几个你平常看不上的人，让狗咬狗，坐山观虎斗，得渔人之利。没有天生的问题员工。全部员工的行为都是其他行为引发的。只要管理者能够量身定做不同的管理方式，员工回报给企业的将是昂扬的士气与高绩效的团队。那些同公司高层、领导有某些裙带关系的人，此类人物难处理，稍有不慎，就会引火烧身，吃不了兜着走。做任何前期动作都要静静进行，不能让他感觉有任何风吹草动，一旦确定，就必需一步到位。首先是把他的工作尽量先找人替代，把他弄到闲职，物色别的部门好的职位趁机做个顺水人情，把他请走调换部门，这样是皆大

4、高兴！不能弄到闲职的，也不能调换部门的，那就只有委屈先忍耐一段时间，打算证据，私下找这位领导谈，只要你一提！请他给个看法！其次天保证就好！有的驾驭着某种技术、特长，自命不凡！对待这类人物，攻心为上，来个恩威并施！并且找合适的人员向他学习，或通过制度的手段，等等各种手段来把他的特长简易化，书面化，并形成梯队替补局面。媳妇熬成婆的阅历型人员，文化不高很有阅历，自我的感觉也是没有功劳也有苦劳型，此类人物首先必需敬重，学习他的特长，因势而导！最少能让此人责任到点，比如让他带徒弟，等等手段让他有成就感！改革工资制度，改革绩效考核制度，调动工作岗位。人管人，累死人；制度管人管死人。差不多每家企业里，都有傲

5、慢自负、根本不把任何人放在眼里的人，这些人在许多管理者眼里是不折不扣的“刺头”。对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。有些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威逼。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但给予了这类员工特别的身份，而且也为你平添了很多麻烦。这些员工在工作中有意无意地向你和其他同事呈现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受惩罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不行替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的

6、问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，担忧它会恶化，真的割掉，可能又会有生命危急，实在是不好处理。那些具有更高学历、更强实力、更独到技艺、更丰富阅历的人。他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到肯定的程度时，干脆体现为傲岸、自负以及野心勃勃。他们不屑于和同事们沟通和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至有意无条件地使唤别人以显示自己的特别性。大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人许多时候扮演了一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其

7、他同事越走越远而成为团队冲突的源头。身在曹营心在汉的担心分特别现实多会选择“人往高处走”。有相当一部分是身怀绝技的。摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，看法恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，有意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最终，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消退不了。令管理者非常头痛的“刺头”。你可以断然实行措施，比如，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯净度。但到最终，你得到的可能真的是一个特别听话然而却平凡无比的团队。对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满意感。从工作实力上来讲，这些人不肯定

8、比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的方法是若即若离，保持肯定的距离。假如在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但肯定要留意尺度，否则，这些人很简单恃宠而骄，变得越来越骄横。假如这些特别的人在工作中表现平凡，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不行姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的实力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢

9、得更多的敬重，这就是叮在他们身上的马蝇。假如你是擅长辞令、擅长捕获人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。行动恒久比语言更有劝服力，在奇妙运用你的权力资本时，为这些傲岸的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。他们往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束:“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻视的回答后，便可结束了。运用才智和鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力气与团队的力气相比，是微乎其微的，然后，在适当的时候激励其发挥专长，保全他的面子和自尊。不要为了留住某

10、些人轻易做出很难实现的承诺，假如有承诺，肯定要兑现，假如无法兑现，肯定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。刚好发觉员工的心情波动，特殊是那些业务骨干，肯定要将安抚民心的工作做在前头。亡羊补牢，为时未晚，攻心为上，以理服人，以情动人。假如员工去意已定，那么不要太过牵强，在必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积心情波动。随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避开因制度性缘由造成员工非正常流淌。人的工作是最难做的。一个管理者的最大成就是，

11、构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。运用自己的才智，利用马蝇效应，把一些很难管理而又非常关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创建更大绩效。身在曹营心在汉，此类人物根本就无心做事，只想做一天和尚撞一天钟。不同类型的“老油条”应当有不同的处理方法，但都会有一个共同点：攻心为上。可能从某些客观缘由（比如公司福利不好，劳动强度大，不能适用、条件苛刻等等之类的缘由）对于公司不满，不想做，但公司由于某些缘由又不情愿放人的，这类人物只是一心想早点离开，根本就无心做事，只想做一天和尚撞一天钟，甚至做一天和尚也不情愿撞钟者。正面接触，从正规渠道或其他渠道收集信息了解此人是否有什么特长，是否可以为我所用，值不值得留在公司服务，如不值得，那就抓紧劝告公司放人就是。值得，那就要先了解他的条件又是什么？并打算资料同你的上司汇报、商议解决。只要专心就能驾驭不同类型的员工。第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页