【优选】成本管理中战略性思维PPT文档.ppt

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1、 1.从建立竞争优势的角度探讨更具策略性的成本管理方法2.探讨降低资金成本的有效途径3.掌握成本与绩效考核的有效衔接方式培训目标培训框架1.成本与竞争优势2.如何降低资金成本3.成本与绩效考核 成本与竞争优势如何获得成本优势?1.重构价值链2.控制成本动因什么是价值链?迈克尔波特认为，企业的生产经营过程是为客户创造价值的过程，生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链，价值链是企业各种活动的组合企业的价值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购 生产制造 储运发送 销售服务 市场营销客户我们来看一个案例：当你的汽车坏在路上时,你最迫切需要的是

2、什么？尽快来一辆拖车将汽车拖到修理厂修理尽快提供使汽车恢复使用的服务 但是，当你来到一家汽车修理厂，你会发现他们的工作流程是怎样的呢？汽车修理厂的业务流程1.客户服务部同顾客签订汽车修理合同2.修理车间检查你的汽车后发现有个零部件需要更换，于是到库房领取3.库房发现没有现货于是通知采购部去买4.采购部派人将所需的零部件买来入库，库房通知修理车间来办理领料手续5.修理车间将零部件更换以后通知客户服务部6.客户服务部通知你来取车7.财务部负责向你收款并开发票 每个部门、每位员工都在努力做好自己应完成的工作，然后移交给流程链条上的下一个部门上述流程如此广泛地存在于我们的日常生活中,从未有人对此提出过

3、置疑在企业内部,零部件经历多个职能部门间,甚至是同一个职能部门里多位员工无数次的交接和再交接的环节然而，在终端消费者那里,这一切都表现为来自企业不同部门等待和再等待的信号,请问你对这样的服务满意吗？汽车修理厂的业务流程1.增加收入 价值链重构提供了改变公司业务流程、提高客户满意度的机会，因为客户通常愿意为得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程有助于企业独特竞争优势的形成价值链重构的背后影响企业竞争力的两个时间1.新产品开发时间 企业开发新产品并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新产品，能使企

4、业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功 影响客户需求反应时间的两个因素1.顾客订购产品或服务时间的不确定性2.瓶颈环节的加工能力 客户需求反应时间=接受定单时间+等候时间+生产制造时间+交货时间影响客户需求反应时间的两个因素生产制造和交货时间既影响收入又影响成本,顾客为更快地收到货物而宁愿支付一小笔额外费用,成本受到影响是因为库存管理费的增加,库存管理费包括存货的资金成本和相关的存储费用缩短制造交货时间的唯一途

5、径是加强瓶颈环节的管理，减少排队、延误和存货 如何加强瓶颈环节的管理 制约理论-1.瓶颈资源决定着整个企业的产量收益2.调查哪些环节有大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑 如何加强瓶颈环节的管理 制约理论-3.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产计划，如果瓶颈环节的产量不能增加，也就不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节产品只能增加库存，不会增加产量收益4.采取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力缓解瓶颈制约的一般方法1.消除瓶颈工序的闲置时间2.只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产品,不加工那些只增加库存的零部件和产品3.将

6、那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转移到非瓶颈机器或设备上生产后，固定成本将增加多少？合并作业内容，将工序5和7与随后的检查动作分别进行合并股东要求的收益率取决于企业 相对于其他 和其他 方式的风险。很多资本密集型企业难以获得高额收益，除非存在着某些垄断性因素费 1500元能创造顾客认可的附加值改善瓶颈作业，将工序3的定位动作（8秒）分担给工序2完成对税后利润的影响（100,500）影响企业竞争力的两个时间价值链重构提供了改变公司业务流程、提高客户满意度的机会，因为客户通常愿意为得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程有助于企业独特竞争优势的形成CE

7、=LTL+OE=250+450=700-与企业执行作业程序相关的成本驱动因素运用资本=固定资产+流动资产-流动负债对税后利润的影响（174,200）CE 运用资本2 维持目前收入和运营所必需做的工作多样性：提供给客户产品/服务的种类缓解瓶颈制约的一般方法4.减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产量收益只能通过增加瓶颈产量来提高，增加非瓶颈产量对产量收益没有任何影响5.提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代价更大 生产过程中的八大浪费1.过多的生产2.过多的库存3.过多的搬运4.不合格品5.多余的加工6.多余的动作7.等待8.过多的管理人员练习：判断下

8、列说法是否正确：1.集中大量地生产有利于提高产品的生产效率，有百利而无一害2.过多的库存会造成新产品开发缓慢，导致新产品丧失尽快抢占市场的良机3.加工工序越多，生产出来的产品质量越完美4.毫无意义的作业动作，容易增加工时，延长生产周期 练习六 如何平衡生产线？如图所示：本案例含8道工序，每道工序各有操作员一名，加颜色部分代表空余时间，哪道工序为瓶颈工序？整条生产线的循环时间是多少？生产线的平衡率是多少？平衡损失率是多少？工序作业时间秒1 2 3 5 4 7 8201025301051553 4 4剪裁喷漆拧螺丝钻孔印字检查检查6除毛边平衡损失率=100%-平衡率如何改善？平衡率=各工序总时间人

9、数X循环时间总循环时间总循环时间=如何改善？改善瓶颈作业，将工序3的定位动作（8秒）分担给工序2完成 合并作业内容，将工序5和7与随后的检查动作分别进行合并 增加机械装置，提高工序4拧螺丝的速度至22秒完成 工序作业时间秒1 2 3 5 4201822 2215203 4 4剪裁喷漆检查拧螺丝钻孔印字检查6除毛边=20+18+22+22+15+206X22=88.6%平衡损失率=1-平衡率=11.4%改善后平衡率=各工序总时间人数X循环时间2.降低成本 价值链重构为企业利用成本优势改变竞争基础提供了可能，通过业务流程再造，去掉或减少不能增加客户价值的活动，将会大大降低企业的运营成本，提高劳动生

10、产率价值链重构的背后价值链重构中的成本分析价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争优势，也是企业进行成本分析、实施成本控制的基础价值链中的每项价值活动都包括了成本/资源的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会计分类相一致作业成本法目前成本管理研究中亟待解决的问题 在学术界，研究成本会计、管理会计、成本控制方法的多，而研究这些方法在管理过程中如何应用的少，研究成果缺乏实证性 著名学者约翰逊与卡普兰指出：专业成本会计师对管理会计与成本管理相关性的消失应负更大的责任 控制成本动因成本控制并非控制成本本身，而是要控制驱动成

11、本发生的因素-成本动因成本动因指的是引起一项成本发生的价值活动。企业的价值链由一系列价值活动构成，这些活动或多或少地处于企业的控制之下，每项活动的成本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的成本水平和运营效率识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认识企业相对成本地位的形成原因，以及它应如何被改变，找到成本控制更有效的途径结构性/执行性成本动因成本驱动因素员工责任心能力利用 质量管理 作业量执行性成本动因结构性成本动因规模 范围 经验 技术 多样性成本地位执行性成本动因-与企业执行作业程序相关的成本驱动因素结构性成本动因-与企业基础经济结构/影响战略成本趋势相关的成本驱动因素规模：在研发、制造

12、、营销等方面的 规模范围：企业价值链的长度/宽度 长度 业务范围 宽度 规模经验：员工熟练程度的积累技术：企业在每一项价值活动中所运用的技术 处理方式多样性：提供给客户产品/服务的种类结构性成本动因分析 成本动因及其相互作用对价值链活动成本的影响，可归纳为“选择”问题：1.企业采用何种规模/范围？2.如何设定目标/总结学习经验？3.如何选择技术/多样性？上述选择决定着企业的成本地位，结构性成本动因分析决定着企业的战略选择影响企业战略的成本动因1.策略性成本 直接涉及提升企业核心竞争力的支出2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高利润的所有花费什么是核心竞争力?1.能创造顾客认可的附加值 2.能

13、提供具有差异化的竞争优势 3.能为企业的持续发展做出贡献 策略性成本与非策略性成本对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就要设法剔除练习：请分析以下支出哪些属于策略性成本？哪些属于非策略性成本？秘书工资，记帐员工资，新产品开发费用，办公用品费用，培训费，广告费，质量检验费，仓储费，处理顾客投诉成本，销售员工资，捐助希望工程的费用增值活动与非增值活动什么

14、是增值活动？-能为客户/企业创造价值的活动1.是不是目标客户所需要的?2.从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，它真正的价值是多少?3.市场上是否有其它更重要的价值?4.要付出多少代价来创造这个价值？5.价值是否会随着需求的改变而改变？增值活动与非增值活动什么是非增值活动-与增加利润无关的活动 处理客户投诉时间 验货时间 搬运时间 等待时间 储存时间 增值活动判断是否绝对需要？作业活动是否切合客户需求？是否切合企业需求？实际增加价值 企业增加价值 非附加价值是否否否是是如何增加增值活动减少非增值活动?将每天的工作分为三类:1 能增加收入或削减成本的工作 2 维持目前收入和运营所必需做的工作

15、 3 别人希望你做但对利润毫无帮助的工作原则:-干完第一类工作再干第二类-干完第二类工作再干第三类-有选择地干第三类工作 有一位销售人员四月份的总费用为40000元，明细如下：工资 5000元 差旅费 18000元 招待费 12000元 费 1500元 出租车费 500元 培训费 3000元 通过以上数据，你能否判断出该销售员4月份的支出哪些属于策略性成本，哪些属于非策略性成本？为什么？练习:如果要求该销售员填写4月份工作时间分配表如下：拜访客户 30%交通往返 20%写报告 20%内部会议 20%管理及其他 10%现在，你能否判断出该销售员的哪些时间属于增值活动？哪些属于非增值活动？你将建议

16、他如何改进工作时间分配以提高劳动生产率？练习：1、价值链重构 影响企业竞争力的两个时间 瓶颈管理 制约理论2、成本动因分析 策略性成本/非策略性成本 增值活动/非增值活动小结：如何降低资金成本？练习：根据你的经验，资产负债表中哪些因素对资金成本影响最大？所有者权益（OE）长期负债（LTL）流动负债（CL）长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/权益100 100资产负债表基本结构长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股东权益100 100全部短期资产（1）现金（2）应收帐款（3）存货（4）其它流动资产包含哪些项目？应收帐款管理按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标：过期应收帐款的比例

17、 坏帐的比例坏帐准备的提取-按应收帐款帐面余额提取-根据发生坏帐的概率提取坏帐准备的提取跨国公司(US.GAAP)360天 100%181-360天 12%121-180天 5%91-120天 1.5%国内上市公司 5 年 100%4-5年 70%3-4年 50%2-3年 20%1-2年 8%1年 3%如何缩短应收帐款周转天数？应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均占有额 应收帐款平均占有额=（期初应收款余额+期末应收款余额）/2 应收帐款周转天数=360天/应收帐款周转次数 DSO举例如何缩短存货周转天数？存货周转率(PRC)=销售成本/(期初存货+期末存货)/2 存货周转天数=360

18、天/存货周转次数 DOS=360天/12个月销售成本总额/12个月存货平均额 存货循环时间(cycle time)-供应链管理 如何管理其它流动资产?其它流动资产包括预付货款、其他应收款等其它应收款是由非业务购销等引起的垫付的款项，属于非盈利性资金占用，不能增加公司效益，是无效占用的资源。1.严格内部借款制度，要求员工及时归还暂借款。2.定期审核明细帐，采取措施控制不合理的资金占用长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/资本金100 100全部长期资产（1年）（1）无形资产（2）固定资产净值（3）长期投资资产负债表结构固定资产管理 固定资产周转率=销售收入/平均固定资产净值与其他因素相比，

19、固定资产周转率在很大程度上受行业性质的影响，对管理活动的依从性较弱很多资本密集型企业难以获得高额收益，除非存在着某些垄断性因素固定资产与无形资产 不要随意扩充固定资产-高固定资产意味着低流动资产 重视无形资产开发-通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力-通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度-通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势固定资产 决策之前 应考虑哪些问题?1.后，固定成本将增加多少？2.后，盈亏平衡点将变成多少？3.后，利润能增加多少？4.后，营业额能提高多少？5.后，营运资金会增加多少？资产 占用 来源企业的资本结构自有资金-权益借入资金-

20、负债企业的资本结构在资产负债表中，权益资金/借入资金，哪一种来源的资金成本较高？负债的好处和风险 好处：1.企业可以运用/控制权益资本的资源，若 回报率负债成本，可提高净资产收益率 2.债务利息可计入财务费用冲减税前利润 风险：不能按期还本付息 负债/权益比率分析 1.负债/股东权益=1 理想型 2.负债/股东权益=2 健全型 3.负债/股东权益=5 资金周转不灵 4.负债/股东权益 10 高风险 5.负债/股东权益 30 清算财务杠杆的作用借款甲方案 乙方案50000 50000 200000股东权益总资产100000 100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润权益报

21、酬率(ROE)财务杠杆倍数(总资产/所有者权益)丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000(4500)(7200)015500 12800 20000(3875)(3200)(5000)11625 9600 15000 23%48%15%2 5 1财务杠杆的作用借款甲方案 乙方案50000 50000 20000 0股东权益总资产100000 100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润权益报酬率(ROE)财务杠杆倍数(总资产/股东权益)丙方案 100000 80000 100000 5000 5000 5000(4500)(720

22、0)0 500(2200)5000(100)0(1250)400(2200)3750 0.8%-11%3.75%2 5 1 财务杠杆是一把双刃剑财务杠杆有哪些好处/风险?财务杠杆倍数对管理决策至关重要。风险和收益是同消同长的，财务总监必须运用财务分析工具对经营者追求高权益报酬率的冲动加以制约即使管理非常好的企业也可能因某一债务人违约或经营环境恶化在财务上遭受意想不到的损失，保留一定数量的流动资金以防不测是明智之举权益报酬率=净利润股东权益净利润销售收入销售收入 总资产净利润率 总资产周转率企业获利的三个发动机总资产股东权益财务杠杆企业获利的三个发动机1.净利润率=净利润/销售收入-取决于成本管

23、理2.总资产周转率=销售收入/总资产-取决于经营管理和 管理3.财务杠杆=总资产/股东权益-取决于财务 有效的经营模式1、负债经营2、经营中紧紧耵住现金，赚到的钱都是现金3、将现金返还给股东4、保持适度的财务杠杆倍数经济附加值(EV A)销售收入息税前利润 税后息前利润 经济附加值产品成本销售与管理费用税金资金成本=运用资本 X 加权平均资金成本率 经济附加值的计算方法经济增加值=营业利润 X(1-税率)-运用资本 X 加权平均资金成本率 EV A=EBIT X(1-税率)CE X K EBIT 息税前利润 K 加权平均资金成本率 CE 运用资本固定资产（FA）流动资产（CA）流动负债（CL）

24、长期负债（LTL）所有者权益（OE）(CE)600400 3002504501000 1000资产负债/资金运用资本运用资本(CE)总资产(TA)运用资本(CapitalEmployed)两种计算方法:1.运用资本=长期负债+所有者权益 CE=LTL+OE=250+450=7002.运用资本=固定资产+流动资产-流动负债 CE=FA+CA-CL=600+400-300=700许多分析家认为：运用资本是企业 性质的长期资金，企业是否有足够的利润保证这部分 不发生递减是衡量企业经营绩效的一个重要标志。跨国公司常用运用资本计算公式 固定资产净值+)应收帐款余额+）存货余额-)应付帐款余额-)预收货款

25、余额 运用资本如何确定加权平均资金成本率?1、确定资金的各种来源和相应成本 如:借款成本的计算：利息X(1-税率)=10%*(1-25%)=7.5%2、计算每种来源资金的权重3、将每种资金成本分别乘以权重，得到加权成本权重62%15%23%税后成本12%7%5%加权成本7.44%1.05%1.15%9.64%所有者权益长期贷款短期贷款4206100015446750资金($000)资金的加权平均成本WACC100%股东的全部收益来自两个途径：每年支付的股息+当期出售 的所得股东要求的收益率取决于企业 相对于其他 和其他 方式的风险。股东购买 所要求的收益率就是企业股本的资金成本率。权益资金成本率的确定 如何提高经济附加值？经济增加值=营业利润X(1-税率)-运用资本X加权平均资金成本率提高营业利润-取决于企业的成本管理降低所得税率-取决于税务局和企业的税务筹划降低加权平均资金成本率取决于企业的资本结构和财务降低运用资本取决于企业的资产管理