【优选】战略性绩效管理篇PPT文档.ppt

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1、方方 振振 邦邦 教教 授授经营学博士经营学博士博士生导师博士生导师管理学基础，中国人民大学出版社管理学基础，中国人民大学出版社管理思想百年脉络，中国人民大学出版社管理思想百年脉络，中国人民大学出版社战略性人力资源管理，中国人民大学出版社战略性人力资源管理，中国人民大学出版社战略性绩效管理，中国人民大学出版社战略性绩效管理，中国人民大学出版社 中国人民大学中国人民大学 公共管理学院公共管理学院 组织与人力资源研究所组织与人力资源研究所 中国人民大学中国人民大学 人力资源开发与管理研究中心人力资源开发与管理研究中心 副主任副主任 中共中央组织部中共中央组织部 领导干部考试与测评中心领导干部考试与

2、测评中心 专家专家 国务院国资委国务院国资委 公开选拔中央企业高级经营管理者公开选拔中央企业高级经营管理者 考官考官 国家人力资源和社会保障部国家人力资源和社会保障部 高级专业技术职务评审委员高级专业技术职务评审委员 1参考资料2课程大纲1.绩效管理在战略性人力资源管理中的地位2.什么是绩效？什么是绩效管理？3.绩效的三个层次4.绩效的特点5.绩效管理系统模型：1.三个目的：战略目的、管理目的、开发目的2.四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效3.五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用6.绩效管理工具的发展演变：1.目标管理（MBO）及其案例2.关键绩效指标（

3、KPI）及其案例3.平衡计分卡（BSC）及其案例3FANGFANG4课程主要内容评价评价评价评价什么什么什么什么反馈反馈绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效战略战略目的目的开发开发目的目的管理管理目的目的谁来谁来谁来谁来评价评价评价评价评价评价评价评价方法方法方法方法结果结果结果结果应用应用应用应用评价评价评价评价周期周期周期周期价格价格质量质量时间时间服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略总成本最低战略/产品领先战略产品领先战略/全面客户解决方案全面客户解决方案/系统锁定战略系统锁定战略运营管理运营管理流程流程客户管理客户管理流程流程创新创新流程流程法规与

4、社会法规与社会流程流程人力人力资本资本信息信息资本资本组织组织资本资本长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略增长战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略绩效管理系统模型绩效管理系统模型平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）4使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略战略性人力资源管理的主要职能及其关系人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划胜任素质胜任素质招募招募招募招募/甄选甄选甄选甄选培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发员工流动

5、管理员工流动管理员工流动管理员工流动管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理组织架构组织架构员工激励员工激励员工激励员工激励薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理组织文化组织文化组织文化组织文化一般环境具体环境业务流程业务流程工作设计工作设计/工作分析工作分析5 领导班子考核（领导个人考核）绩效评价主体的选择：谁来评价？是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。哈佛商业评论（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。我们必须擅长

6、哪些业务流程？我们赚谁的钱?用什么方式？外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡我们必须擅长哪些业务流程？四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效如果想要实现使命与愿景，绩效管理在战略性人力资源管理中的地位第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）例：管理部门人员适应性观察调查统计表（1）将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。我们的战略是什么？途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长评价时间的确定：多长时间评价一次？价格价格质量质量时间时间服务服

7、务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力人力资本资本信息信息资本资本组织组织资本资本长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略人力资源管理是如何为组织创造价值的？6FANGFANG7-指组织中的各级指组织中的各级指组织中的各级指组织中的各级管理者管理者管理者管理者用来确保用来确保用来确保用来确保自己下属员工自己下属员工自己下属员工自己下属员工的工作行为和工的工作行为和工的工

8、作行为和工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断作产出与组织的目标保持一致，通过不断作产出与组织的目标保持一致，通过不断作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其改善其改善其改善其工作工作工作工作绩效绩效绩效绩效，最终，最终，最终，最终实现组织战略的实现组织战略的实现组织战略的实现组织战略的手段及过程手段及过程手段及过程手段及过程。是是是是防止员工绩效不佳防止员工绩效不佳防止员工绩效不佳防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力和提高工作绩效的有力和提高工作绩效的有力和提高工作绩效的有力工具工具工具工具。特别特别特别特别强调沟通辅导强调沟通辅导强调沟通辅导强调沟通辅导及及及及员工能力员工

9、能力员工能力员工能力的提高。的提高。的提高。的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程过程过程过程。（Performance Management,PMPerformance Management,PM）什么是绩效管理？7FANGFANG8什么是绩效？一般意义上，绩效（一般意义上，绩效（performanceperformance）指的是工作的）指的是工作的效果和效率效果和效率。绩效是绩效是组织期望的组织期望的为实现其目标而展现在为实现其目标而展现在不同层面

10、不同层面上的上的能够被组织评价的能够被组织评价的工作行为及其结果。工作行为及其结果。8FANGFANG9绩效的三个层次 组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）：-组织组织组织组织任务任务任务任务在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况 群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）：-群体群体群体群体任务任务任务任务在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完

11、成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况 个人绩效（个人绩效（个人绩效（个人绩效（对员工个人而言）：对员工个人而言）：对员工个人而言）：对员工个人而言）：-个体表现出来的个体表现出来的个体表现出来的个体表现出来的能够被评价的能够被评价的能够被评价的能够被评价的与组织及群体目标与组织及群体目标与组织及群体目标与组织及群体目标相关的相关的相关的相关的工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果。-是指那些是指那些是指那些是指那些经过评价的经过评价的经过评价的经过评价的工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果 -不同主体不同主体不同主体不同主体对对对对其

12、其其其工作状况的评价。工作状况的评价。工作状况的评价。工作状况的评价。9FANGFANG10关于个人绩效的不同观点 绩效的绩效的绩效的绩效的结果观、行为观、特质观结果观、行为观、特质观结果观、行为观、特质观结果观、行为观、特质观工作态度工作态度工作态度工作态度（努力）（努力）（努力）（努力）工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩（成果）（成果）（成果）（成果）独立独立独立独立从属从属从属从属调节调节调节调节工作能力工作能力工作能力工作能力（水平）（水平）（水平）（水平）无关无关无关无关特质特质行为行为结果结果10FANGFANG11绩效的三个层次：中国公共部门的现状 组织绩效（对组织而言）组织绩效（

13、对组织而言）组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）个人绩效（个人绩效（个人绩效（个人绩效（对普通员工个人而言）对普通员工个人而言）对普通员工个人而言）对普通员工个人而言）领导班子考核（领导个人考核）领导班子考核（领导个人考核）领导班子考核（领导个人考核）领导班子考核（领导个人考核）处室长绩效考核（处室长考核）处室长绩效考核（处室长考核）处室长绩效考核（处室长考核）处室长绩效考核（处室长考核）普通公务员考核普通公务员考核普通公务员考核普通公务员考核 11绩效的特点 多因性多因性 多维性多维性 动态性动态

14、性12多因性：影响员工工作绩效的主要因素机会机会P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)管理百年脉络技能技能环境环境激励激励绩效绩效13多维性需要从需要从多个维度或方面多个维度或方面去分析与评价绩效去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）（综合考虑、各维度的权重不同）vv操作工人：操作工人：操作工人：操作工人：1.1.1.1.产量指标产量指标产量指标产量指标2.2.2.2.质量质量质量质量3.3.3.3.原材料的消耗原材料的消耗原材料的消耗原材料的消耗4.4.4.4.纪律性纪律性纪律性纪律性5.5.5.5.团结协作团结协作团结协作团结协作vv销售部长销售部长销售部长销售

15、部长1.1.1.1.全局意识全局意识全局意识全局意识 2.2.2.2.自律性自律性自律性自律性 3.3.3.3.组织领导能力组织领导能力组织领导能力组织领导能力 4.4.4.4.谈判能力谈判能力谈判能力谈判能力5.5.5.5.培育部下能力培育部下能力培育部下能力培育部下能力1.1.1.1.合同的成交额合同的成交额合同的成交额合同的成交额 2.2.2.2.投标的成功率投标的成功率投标的成功率投标的成功率 3.3.3.3.回款率回款率回款率回款率4.4.4.4.新客户开拓新客户开拓新客户开拓新客户开拓5.5.5.5.客户流失率客户流失率客户流失率客户流失率6.6.6.6.市场动态分析市场动态分析市

16、场动态分析市场动态分析7.7.7.7.业务拓展费用业务拓展费用业务拓展费用业务拓展费用14动态性-员工的绩效是会发生变化的。-随着时间的推移：1.差差-好好2.好好-差差15绩效管理系统模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略战略目的目的开发开发目的目的管理管理目的目的 评价什么评价什么评价什么评价什么 谁来评价谁来评价谁来评价谁来评价评价方法评价方法评价方法评价方法 结果应用结果应用结果应用结果应用 评价周期评价周期评价周期评价周期3：目的4：环节5：关键16组织为什么要进行绩效管理？管理目的开发目的战略目的17绩效管理的三大目的1.1.1.1.发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进

17、行发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行针对性培训针对性培训针对性培训针对性培训 2.2.2.2.提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，3.3.3.3.促进员工个人发展。促进员工个人发展。促进员工个人发展。促进员工个人发展。4.4.4.4.不仅要指出不仅要指出不仅要指出不仅要指出绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面，5.5.5.5.更重要的是找出更重要的是找出更重要的是找出更重要的是找出导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。战略战略战略战略目的目的目

18、的目的 管理管理管理管理目的目的目的目的开发开发开发开发目的目的目的目的 1.1.1.1.对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现给予评价给予评价给予评价给予评价2.2.2.2.并给予相应的奖惩，并给予相应的奖惩，并给予相应的奖惩，并给予相应的奖惩，以激励员工。以激励员工。以激励员工。以激励员工。3.3.3.3.发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。4.4.4.4.绩效评价的结果是组织进行绩效评价的结果是组织进行绩效评价的结果是组织进行绩效评价的结果是组织进行5.5

19、.5.5.薪酬决策、晋升决策、解雇决策的薪酬决策、晋升决策、解雇决策的薪酬决策、晋升决策、解雇决策的薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。重要依据。重要依据。重要依据。1.1.1.1.组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的最终目的最终目的最终目的最终目的：实现组织战略实现组织战略实现组织战略实现组织战略2.2.2.2.将员工的工作活动将员工的工作活动将员工的工作活动将员工的工作活动与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标联系在一起。联系在一起。联系在一起。联系在一起。3.3.3.3.通过提高通过提高通过提高通过提高员工

20、的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效来提高来提高来提高来提高公司整体绩效。公司整体绩效。公司整体绩效。公司整体绩效。18绩效管理不等于绩效评价不能把不能把绩效评价绩效评价等同于等同于绩效管理，绩效管理，绩效评价绩效评价与与绩效管理是绩效管理是不同的不同的；绩效评价绩效评价只是只是绩效管理的绩效管理的一部分一部分。如果如果只做只做绩效评价而绩效评价而忽略忽略绩效管理的其他环节，绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！你面临的将是失败！19绩效管理是一个系统v 计划绩效计划绩效新绩效时间开始时新绩效时间开始时v 监控绩效监控绩效在整个绩效期间内在整个绩效期间内v 评价绩效评价绩效绩效

21、时间结束时绩效时间结束时v 反馈绩效反馈绩效绩效时间结束时绩效时间结束时（绩效管理系统的构件）反馈反馈绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效绩效管理流程20绩效管理：计划绩效绩效计划面谈绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工：管理者与自己的下属员工1.1.将要做什么？将要做什么？2.2.为什么做？为什么做？3.3.需做到什么程度？需做到什么程度？4.4.何时应做完？何时应做完？5.5.怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成进行协商、相互理解并达成绩效目标协议绩效目标协议是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的起点

22、起点。（新绩效时间开始时新绩效时间开始时）重点：评价什么？重点：评价什么？/多长时间？多长时间？21绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的管理者和员工进行持续的绩效沟通绩效沟通1.1.采取有效的管理方式采取有效的管理方式2.2.监控其行为的方向监控其行为的方向3.3.必要时提供工作指导必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标。确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）（在整个绩效期间内）重点：如何指导重点：如何指导/激励？激励？22高任务高关系举例：监控绩效的方式领导者行为S1 指示指示 S4授权授权（高）关系行为（支持行为）（低）任务行为（指导行为）（高）高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意

23、R2无能力但愿意R1无能力且不愿意下属的成熟度低中不成熟成熟低任务高关系低任务低关系高任务低关系S2推销推销S3参与参与领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。领导提供较少的指导或支持。领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通。领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。赫西和布兰查德：领导生命周期理论（情境理论）23绩效管理：评价绩效选择合理的选择合理的评价方法评价方法由由不同的评价主体不同的评价主体对员工的绩效进行对员工的绩效进行评价评价。（绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：谁来评价重点：谁来评价/什么方法？什么方法？24有些指标不能被直接承接或由一个部门单独

24、承接，对这些指标要进行进一步的分解。职能管理类、研发类：相对长对工作设计合理性的检验*核心目的（使命）*核心目的（使命）绩效管理在战略性人力资源管理中的地位 根据评价指标确定评价周期四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效愿景的三个因素：挑战性的目标；将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。四个层面的主要目标及其指标第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）绩效管理不仅关注结果和任务的完成，第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡绩效评价主体的选择：谁来评价？无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失

25、工作工作绩效绩效评价评价真实真实工作工作绩效绩效污染污染部分部分有效有效有效有效部分部分部分部分缺失缺失部分部分25绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工管理者与自己的下属员工1.1.对绩效评价结果进行对绩效评价结果进行反馈反馈2.2.分析绩效不佳的分析绩效不佳的原因原因3.3.对绩效改进进行对绩效改进进行指导指导4.4.运用绩效运用绩效评价的结果评价的结果（绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：绩效改进重点：绩效改进/结果运用？结果运用？26绩效管理工具的发展演变表现性评价表现性评价表现性评价表现性评价平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡（The Bala

26、nced ScoreCard，BSC）关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicators,KPI）目标管理目标管理目标管理目标管理（Management by Objectives,MBO）关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展27目标管理（management by objectives,MBO）28目标管理第一步：设定目标第一步：设定目标第二步：实施目标第二步：实施目标第三步：评价目标第三步：评价目标（management by objectives）员工参与29关键绩效指标（Key Performance Indicato

27、rs,KPI）30什么是KPI是指企业是指企业宏观战略目标宏观战略目标决策经过决策经过层层分解层层分解产生的产生的可操作性的可操作性的指标体系，指标体系，是宏观战略决策是宏观战略决策执行效果执行效果的的监测指针监测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略其目的是建立一种机制，将企业战略转化为转化为内部过程和活动，内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。是衡量企业是衡量企业战略实施效果战略实施效果的关键指标的关键指标是体现对组织战略目标是体现对组织战略目标有增值作用的有增值作用的绩效指标绩效指标反映最能有效影响企业价值创造的反映最

28、能有效影响企业价值创造的关键驱动因素关键驱动因素是用于是用于评价和管理评价和管理员工绩效的员工绩效的可量化的可量化的或或可行为化的可行为化的标准体系标准体系 31KPI的特点：层层分解，层层支撑关键KPIKPI体系包括三个层面：体系包括三个层面：公司公司KPIKPI、部门、部门KPIKPI、个人、个人KPIKPI三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的公司公司KPIKPI公司的公司的主要绩效范围主要绩效范围个人工作的个人工作的主要绩效范围主要绩效范围个人个人KPIKPI部门的部门的主要绩效范围主要绩效范围部门部门KPIKPI公司战略公司战略公

29、司战略公司战略32如何建立KPI体系 建立有效的建立有效的KPIKPI体系，首先必须明确所建立的体系，首先必须明确所建立的KPIKPI体系的体系的战略导向战略导向是什么，是什么，必须回答如下的问题：必须回答如下的问题：我们的战略是什么？我们的战略是什么？33建立KPI体系的步骤（企业KPI的确定）第一步：第一步：确定确定关键成功领域关键成功领域根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。第二步：第二步：确定确定关键绩效要素关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关

30、键成功领域进行解析和细化。第三步：第三步：确定确定关键绩效指标关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。第四步：第四步：汇总形成汇总形成企业关键绩效指标库（建库）企业关键绩效指标库（建库）34第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）关键成功领域关键成功领域关键成功领域关键成功领域关键绩效要素关键绩效要素关键绩效要素关键绩效要素关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标KRA1KRA1KPF1KPF1KPI1KPI1KPI2KPI2KPF2KPF2KRA2KRA235优优优优秀秀秀秀制制制制造造

31、造造企企企企业业业业技术支持技术支持技术支持技术支持利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长客户服务客户服务客户服务客户服务市场领先市场领先市场领先市场领先人力资源人力资源人力资源人力资源优秀制造优秀制造优秀制造优秀制造第一步：确定公司关键成功领域（第一步：确定公司关键成功领域（KRAKRA）36部门KPI的确定p有些企业有些企业KPIKPI是可以直接被部门是可以直接被部门承接承接的，这些的，这些KPIKPI可以直接承接可以直接承接到部门成为该部门到部门成为该部门KPIKPI。p有些指标不能被有些指标不能被直接直接承接承接或由一个部门或由一个部门单独单独承接承接，对这些指标，对这些指标要进行进

32、一步的要进行进一步的分解分解。37个人KPI的确定在企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI。个人KPI的确定方式同部门KPI一样，是通过对部门KPI的承接或分解而来的。个人工作的个人工作的主要绩效范围主要绩效范围个人个人KPIKPI部门的部门的主要绩效范围主要绩效范围部门部门KPIKPI38KPI的分类财务财务财务财务指标指标指标指标经营经营经营经营指标指标指标指标服务服务服务服务指标指标指标指标管理管理管理管理指标指标指标指标侧重与公司会计职责一致的侧重与公司会计职责一致的价值创造价值创造公司公司 资本回报资本回报业务单元损益业务单元损益确保创造财务价值目标目标目标目标范例范例范例范例

33、作用作用作用作用侧重在日常经营运作流程侧重在日常经营运作流程以及以及跨职能跨职能/跨业务辅助流程中的跨业务辅助流程中的创造价值创造价值新品收入占总收入份额新品收入占总收入份额细分的市场份额细分的市场份额新渠道的收入份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护确保近期和远期的侧重点提供客户对公司经营注意度提供客户对公司经营注意度/满意度的看法满意度的看法客户满意度指数，例如客户满意度指数，例如 服务质量服务质量 购买价值购买价值 公司形象公司形象确保近期和远期的侧重点培养与保留人才培养与保留人才员工满意度指数员工满意度指数关键人才流失率

34、关键人才流失率员工培训与发展员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部的观点39评价指标权重的设置原则成功经验成功经验原因原因指标数控制在指标数控制在指标数控制在指标数控制在5-105-105-105-10个之间个之间个之间个之间每个指标权重一般不高于每个指标权重一般不高于每个指标权重一般不高于每个指标权重一般不高于30%30%30%30%权重一般取权重一般取权重一般取权重一般取5 5 5 5的整数倍的整数倍的整数倍的整数倍得分一般利用线性变化计算比例得分一般利用线性变化计算比例得分一般利用线性变化计算比例得分一般利用线性变化计算比例每个指标权重一般不低于每个指标权重一般不低于每个指标权重一

35、般不低于每个指标权重一般不低于5%5%5%5%考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响权重太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度40平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，BSC）41平衡计分卡的创始人哈佛大学商学院财会学教授 罗伯特卡普兰（Balanced ScoreCard，BSC）复兴国际方案公司总裁戴维诺顿42平衡计分卡的演变（2）突破性业绩=描述

36、战略 +衡量战略 +管理战略突破性业绩=战略地图 +平衡计分卡+战略中心型组织衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量协同整合43对平衡计分卡的评价哈佛商业评论（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）（The Balanced ScoreCard，BSC）44平

37、衡计分卡出现的时代特点企业最终目的客户经济时代流程再造时代知识经济时代集大成新语言无形资产网络经济时代45平衡计分卡的四个层面谁是我们的目标客户？我们赚谁的钱?用什么方式？四种客户价值主张如何满足股东的期望：财务战略的选择:增长战略-生产率战略我们必须做什么？必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪些？为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产人力/信息/组织无形资产必须与战略主题协调一致创新-成长先后回答四个问题：价格价格质量质量时间时间服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规

38、与社会流程人力人力资本资本信息信息资本资本组织组织资本资本长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略财务层面（Financial）客户层面（Customers）内部业务流程（Internal Business Progress）学习与成长（Learning and Growth）46平衡计分卡的主要特点1.1.战略管理工具战略管理工具组织管理；保证工作的连续性组织管理；保证工作的连续性2.2.绩效评价工具绩效评价工具衡量战略执行情况衡量战略执行情况3.3.绩效沟通工具绩效沟通

39、工具全员沟通全员沟通4.4.平衡的重要性平衡的重要性重视组合重视组合5.5.因果关系的重要性因果关系的重要性本质特征，没有因果就不是本质特征，没有因果就不是BSCBSC47平衡计分卡的特点：平衡1.1.1.1.财务指标财务指标财务指标财务指标与与与与非财务指标非财务指标非财务指标非财务指标的平衡（基本特征）的平衡（基本特征）的平衡（基本特征）的平衡（基本特征）（财务：营业收入、利润（财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率、雇员满意度非财务：客户保持率、雇员满意度 ）2.2.2.2.长期指标长期指标长期指标长期指标与与与与短期指标短期指标短期指标短期指标的平衡的平衡的平衡的平衡（长期发展：客户

40、满意度、雇员满意度、雇员培训次数（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 短期增长：成本、利润短期增长：成本、利润 ）3.3.3.3.外部群体（评价指标）外部群体（评价指标）外部群体（评价指标）外部群体（评价指标）与与与与内部群体（评价指标）内部群体（评价指标）内部群体（评价指标）内部群体（评价指标）的平衡的平衡的平衡的平衡（股东、客户（股东、客户 内部业务流程、员工的学习与成长）内部业务流程、员工的学习与成长）4.4.4.4.客观指标与主观判断指标客观指标与主观判断指标客观指标与主观判断指标客观指标与主观判断指标的平衡的平衡的平衡的平衡 （财务与内部维度：收入、利润（财务与内部维度：

41、收入、利润 客户与人力资源：满意度、准备度）客户与人力资源：满意度、准备度）5.5.5.5.前置指标前置指标前置指标前置指标与与与与滞后指标滞后指标滞后指标滞后指标的平衡的平衡的平衡的平衡（取得滞后指标的绩效动因：及时交货（取得滞后指标的绩效动因：及时交货 代表过去的绩效：代表过去的绩效：客户满意度）客户满意度）48平衡计分卡的特点：因果关系图企业经营成果的体现【树根】加拿大学者欧文.N.诺（Olve N.Roy)和威特.N（Weter N）的BSC因果关系链（1999年）内部业务流程层面内部业务流程层面价值链分析业务流程再造财务层面财务层面股东满意企业存在的目的学习与成长层面学习与成长层面学

42、习型组织五项修炼客户层面客户层面客户关系管理客户终身价值竞争的着力点所在客户是企业收入的来源【树叶及光合作用】【果实】【树干】企业的长期生命力49平衡计分卡的关键要素使使 命命战略战略愿景愿景财务层面客户层面内部流程学习成长核心价值观核心价值观目标指标目标值目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案战略主题预算预算预算50 使命：使命：使命：使命：为何存在？存在的理由？为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？灯塔，指导和激励员工简单明了，激发变革易于理解和沟通长期性 核心价值观：核心价值观：核心价值观：核心价值观：组织坚定的信仰指导决策和行动的永恒原则领导人的个人信仰

43、3到5条长期性 愿景：愿景：愿景：愿景：表达组织的中长期目标总是跟随使命和核心价值观，为制定战略提供基础人们对组织未来的期望：渴望变成、渴望实现、渴望创造的发展蓝图和预期目标，用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象愿景的三个因素：挑战性的目标；市场定位；时间限制10-30年（3-10年）简洁、可行、鼓舞人心、激励员工使命核心价值观愿景核心理念核心理念 *核心目的（使命）*核心价值观 生动的未来前景生动的未来前景 *胆大包天的目标 *生动的描述（愿景描述）不变不变变化变化柯林斯、波拉斯人追求利润之上的意义51平衡计分卡的框架价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略总成本最低战略/产品领先战略

44、产品领先战略/全面客户解决方案全面客户解决方案/系统锁定战略系统锁定战略创新流程法规与社会流程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特征客户关系形象运营管理流程生产和交付产品/服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会52两大财务战略长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会 增长战略（增加销售）增长

45、战略（增加销售）两个途径两个途径 途径途径1 1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长 新收入来源：新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市）新收入来源：新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市）途径途径2 2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长 销售更多的现有产品或服务销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性 生产率战略（减少开支）生产率战略（减少开支）两个途径两个途径 途径

46、途径1 1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本 减少现金支出减少现金支出/减少缺陷减少缺陷提高成品率提高成品率 途径途径2 2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产 现有资产的管理能力现有资产的管理能力/进行增量进行增量 减少瓶颈减少瓶颈财务维度提供了价值的有形定义53四种客户价值主张价格价格质量质量时间时间服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略产品/服务特征客户关系形象产品领先战略全面客户解决方案系统锁定战略54四类创造价值的内部业务流程创新流程运营管理流程客户管理流

47、程法规与社会流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务4.管理风险生产和交付产品生产和交付产品/服务的流程服务的流程生产并向客户提供产品和服务短波（6-12）1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.增长客户业务提高客户价值的流程提高客户价值的流程建立并利用客户关系中波（12-24）1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向市场创造新产品创造新产品/服务的流程服务的流程开发新产品、服务、流程和关系长波（24-48）1.环境业绩2.安全和健康业绩3.员工雇用4.社区投资改善社区和环境的流程改善社区和环境的

48、流程遵章守法满足社会的期望建立繁荣的社区长期价值创造周期长短价值创造周期长短流程再造55三种无形资产人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本无形资产的价值：不可能被个别或独立地衡量出来，它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力1.知识（工作所需的一般背景知识）2.技能（谈判/协商/项目管理）3.价值（价值取向）执行执行战略所需的知识、技能和才干等有用性有用性（战略能力战略能力）1.信息系统2.数据库3.网络和技术基础设施支持支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施有用性有用性（战略信息战略信息）1.文化2.领导力3.协调一致4.团队工作执行执行战略所需的动员和持续变革流程的

49、组织能力组织能力有用性有用性（变革议程）（变革议程）56战略地图提高每股收益降低单位客户成本增加和保留高价值客户提高单位客户收入成为可信赖的金融顾问提供卓越的服务提高客户忠诚度增长战略生产率战略运营管理使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户创新开发新产品负责的企业公民员工组成多元化保证战略工作准备就绪人力资本保证战略信息可利用性信息资本创造以客户为中心的文化组建领导班子组织协调一致共享最佳实践组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面57利益相关者层面利益相关者层面（客户、上级、捐赠人等）如果想要实现使命与愿景，我们必须怎么对待我们的利益相关者？内部业务流程

50、层面内部业务流程层面为满足利益相关者，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面学习与成长层面为了实现愿景与战略，我们的组织必须如何学习和提高？财务层面财务层面为了实现使命与战略，我们应如何开源节流？内部业务流程层面内部业务流程层面为满足利益相关者，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面学习与成长层面为了实现愿景与战略，我们的组织必须如何学习和提高？利益相关者利益相关者如果想要实现使命与愿景，我们必须怎么对待我们的利益相关者？财务层面财务层面为了实现使命与战略，我们应如何开源节流？内部业务流程层面内部业务流程层面为满足客户，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面学习与成长层面为了实现愿景与战