实现企业价值增长的业务组合战略ppt课件.ppt

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1、1实现企业价值增长的业务组合战略实现企业价值增长的业务组合战略2目录目录n实现增长的业务组合战略实现增长的业务组合战略 理论框架理论框架n案例案例I中国白色家电制造商中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长利用和扩展核心能力实现增长n案例案例II中国高科技电子公司中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础为增长奠定坚实基础n结论结论3开篇语开篇语n对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一n企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础n在中短期内向非

2、核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成n在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键n进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的n最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制4实现增长的业务组合战略实现增长的业务组合战略 理论框架理论框架5 什么是增长的驱动因什么是增长的驱动因素？素？哪里竞

3、争和如何竞争哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个应该把重点放在哪个发展机会？发展机会？怎样使增长持续下去怎样使增长持续下去？市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业合并产业合并资源竞争资源竞争新的技术新的技术激烈的竞争激烈的竞争/变化的市场要变化的市场要求求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题企业增长是全世界企业首脑所关注的问题6n n成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品n n脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭n n雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力n n衰退的公司文化衰退

4、的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化n n接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本n n.不增长的风险不增长的风险为何增长为何增长?n n增加的股东价值增加的股东价值增加的股东价值增加的股东价值n n创造就业机会创造就业机会创造就业机会创造就业机会n n接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才n n接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴n n建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度n n接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本n n.为什么增长对公司来讲十分重要为

5、什么增长对公司来讲十分重要?7而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长全世界各行业价值增长速度全世界各行业价值增长速度（1988 19981988 1998年年1,6001,600家企业的年均增长率）家企业的年均增长率）-40%-20%0%20%40%60%120%价值增长速度最高/最低增长速度2/3主体增长速度平均增长速度资料来源：科尔尼公司对全球1,600家企业的价值增长研究金金属属加加工工业业运运输输业业建建筑筑业业汽汽车车业业机机器器设设备备制

6、制造造业业化化工工业业造造纸纸业业电电气气业业食食品品业业多多样样化化经经营营行行业业石石油油天天然然气气及及相相关关服服务务业业零零食食业业饮饮料料业业公公用用事事业业印印刷刷 出出版版业业娱娱乐乐业业电电子子行行业业药药品品化化妆妆品品和和保保健健业业金金融融业业注：以市值增长为准8科尔尼的科尔尼的“成长成长25.000 25.000 数据库数据库”全球全球25,000 家公司：家公司：n欧洲 6,400n美洲 9,000 n亚太 5,600n数据库代表 98%的全球市值n问卷调查了20个国家的670位首席执行官n深度访谈了80家公司和70位行业专家n准备了80个案例分析最佳和最差的公司访

7、谈和案例分析访谈和案例分析科尔尼对全球科尔尼对全球53个国家个国家24个主要行业的个主要行业的25,000家企业过去家企业过去12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律91)以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整价值增长价值增长1)1)行业平均 行业平均营营收收增增长长行业平均科尔尼增长矩阵科尔尼增长矩阵(CAGR 1988-1999)CAGR 1988-1999)“单纯单纯”成长企业成长企业 业绩落后企业业绩落后企业 追求利润企业追求利润企业 Q3Q3Q2Q2Q4Q4价值增长型企业价值增长型企业价值增长型企业价值增长型企业 Q1

8、Q1“价值增长型价值增长型”是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业?+行业平均 行业平均 行业平均价值增长型企业价值增长型企业通过平衡营收和通过平衡营收和利润的增长，价利润的增长，价值增长型企业实值增长型企业实现可持续增长现可持续增长10价值增长型企业的股东价值年均增长价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润，而追求利润型企业则为型企业则为12.8%13.8%2.7%科尔尼增长矩阵科尔尼增长矩阵(1989-1999)Q3Q4Q1Q2价值增长价值增长营收增长

9、营收增长营收营收价值价值18.0%21.5%3.6%3.6%4.1%12.8%单纯成长型单纯成长型价值增长型价值增长型业绩落后型业绩落后型追求利润型追求利润型 象限里的公司比例x%19%19%47%47%14%14%20%20%9.9%7.0%营收营收价值价值营收营收价值价值营收营收价值价值11增长的阶段“休整”阶段利润增长利润增长营营收收增增长长价值增长型企业的成长和价值增长型企业的成长和“休整休整”期期价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使在在“休整休整”阶段也始终保持着增长的势头阶段也始终保持着增长的势头Q1Q3Q4Q2 3

10、年年1.5 年年9%38%53%价值增长型企业在价值增长型企业在价值增长型企业在价值增长型企业在“休整期休整期休整期休整期”中通过整合、中通过整合、中通过整合、中通过整合、重组和战略性调整来重组和战略性调整来重组和战略性调整来重组和战略性调整来恢复平衡，重新回到恢复平衡，重新回到恢复平衡，重新回到恢复平衡，重新回到价值增长价值增长价值增长价值增长返回价值增长较成功返回价值增长较成功返回价值增长较成功返回价值增长较成功的公司以的公司以的公司以的公司以“单纯增长单纯增长单纯增长单纯增长型型型型”居多，而居多，而居多，而居多，而“追求利润型追求利润型追求利润型追求利润型”通常通常通常通常难以成功难以

11、成功难以成功难以成功12随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战n主要产业均进入开放性全面竞争n许多过去高增长市场（如家电、电子）需求趋于饱和n不少成功企业当业绩达到一定平台后，感到无法继续保持以往的高增长速度，更容易落入“舒适地带”的陷阱，减缓成长步伐n多元化和收购兼并在整合上所遇到的艰难和低成功率使许多企业踌躇不前国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱;但在寻求但在寻求未来发展增长点

12、面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企13企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键有机发展有机发展有机发展有机发展战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟自我创业自我创业自我创业自我创业合并收购合并收购合并收购合并收购增长增长模式模式增长增长方法方法增长现有业务增长现有业务增长现有业务增长现有业务增加市场份额增加市场份额增加市场份额增加市场份额随市场而增长随市场而增长随市场而增长随市场而增长发展新业务发展新业务发展新业务发展新业务垂直一体化垂直一体化垂直一体化垂直一体化多元化多元化多元化多元化企

13、业增长企业增长企业增长企业增长地域性扩张地域性扩张地域性扩张地域性扩张与自身能力相与自身能力相与自身能力相与自身能力相关的扩张关的扩张关的扩张关的扩张14企业首先企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题键问题市场增长市场增长市场份额市场份额高高低低低低高高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析策略分析总的策略方向总的策略方向近期经营举措近期经营举措企业位置企业位置在哪里在哪里?进入哪一

14、项进入哪一项新业务新业务?退出哪一项退出哪一项现有业务现有业务?市场和增长策略市场和增长策略15第一个关键问题：在哪里增长？第一个关键问题：在哪里增长？市场区域市场区域是否应该坚持主营业务?应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?应该着重国内哪个市场?是否应该考虑进军国际市场?应从哪个地区开始?市场拓展市场拓展多元化扩张多元化扩张增加市场份额增加市场份额与自身能力相关的扩张与自身能力相关的扩张新的新的现存的现存的在哪里增长在哪里增长在哪里增长在哪里增长?产品和服务产品和服务新的新的现有的现有的企业位企业位置置?16第二个关键问题：如何增长？第二个关键问题：如何增长？合并收购合并收购

15、战略联盟战略联盟自我完善自我完善有机发展有机发展企业位企业位置置?外部外部结盟结盟并购并购内部内部自力自力更生更生内向型内向型技术为主技术为主成本为重成本为重外向型外向型市场为导向市场为导向客户为中心客户为中心如何增长如何增长如何增长如何增长?经营重点经营重点资源的资源的来源来源公司是否应靠自身力量发展技术?公司是否应考虑以合资企业方式进入其他行业?谁是最有吸引力的收购对象?公司是否应考虑与一个国际性集团结盟?公司的产品应如何在市场上独树一帜?技术是否应成为促进发展的原动力还是从动力?17企业可以运用一套系统的方法来回答这两个问题企业可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施实施确定和评估实现

16、增长的各种途径确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况评估准备情况阶段：阶段：主要任务：主要任务：n评估核心竞争力n建立详尽的战略事实信息库 n制定公司远景目标n行业状况及发展趋势n分析能力差距n评估管理/组织结构n确定外部局限条件n将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争n设计具体实施方案n实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 n实施成果成果:n决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”n就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案n实现价值战略设计战略设计18评估过程评估过程:科尔尼公司的模块方法科尔尼公司的模块方法确定增长方式确定增长方式确定增长方式确定增长方式评估

17、增长的评估增长的评估增长的评估增长的准备情况准备情况准备情况准备情况设计、计划和实设计、计划和实设计、计划和实设计、计划和实施明确的增长战施明确的增长战施明确的增长战施明确的增长战略略略略核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力详尽的战略事实信息详尽的战略事实信息详尽的战略事实信息详尽的战略事实信息库库库库远景目标和可选择远景目标和可选择远景目标和可选择远景目标和可选择的方法的制定的方法的制定的方法的制定的方法的制定能力差距分析能力差距分析能力差距分析能力差距分析管理管理管理管理/组织结构评估组织结构评估组织结构评估组织结构评估公司业务组合公司业务组合公司业务组合公司业务组合/建建建建立母公司

18、的优势分立母公司的优势分立母公司的优势分立母公司的优势分析析析析19评估过程细节评估过程细节模块模块模块模块描述描述描述描述核心竞争力回顾核心竞争力回顾核心竞争力回顾核心竞争力回顾 评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展竞争力的动态发展竞争力的动态发展竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库 理解增长要求理解增长要求理解增长要求理解增长要求文化文化文化文化/资源资源资源资源时间时间时间时间扩

19、张的必要条件扩张的必要条件扩张的必要条件扩张的必要条件能力差距分析能力差距分析能力差距分析能力差距分析 确定有较大发展潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距确定能力差距确定能力差距确定能力差距建立母公司优势评估建立母公司优势评估建立母公司优势评估建立母公司优势评估 从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式领域领域领域领域确定可选择的增长方式确定可选择的增长方式确定可选择的增长方式确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度远景

20、目标确定远景目标确定远景目标确定远景目标确定 检验检验检验检验/回顾现有增长目标回顾现有增长目标回顾现有增长目标回顾现有增长目标 制定增长的可能方式制定增长的可能方式制定增长的可能方式制定增长的可能方式管理评估管理评估管理评估管理评估 评估公司文化评估公司文化评估公司文化评估公司文化/准备情况准备情况准备情况准备情况/发展所需技巧发展所需技巧发展所需技巧发展所需技巧20理解公司的核心竞争力是评估的一个起点理解公司的核心竞争力是评估的一个起点一种组织一种组织能力能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的和技术的综合学习及运用获得的

21、 决定组织结构是否成功的关键性因素决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力的定义核心竞争力的定义核心竞争力的定义核心竞争力的定义21核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源几种竞争优势来源几种竞争优势来源几种竞争优势来源资产资产资产资产战略性资产战略性资产战略性资产战略性资产能力能力能力能力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力举例举例举例举例:竞争价值竞争价值竞争价值

22、竞争价值:石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田 技术专利技术专利技术专利技术专利 易于取代易于取代易于取代易于取代 例如：竞争对手对相应技例如：竞争对手对相应技例如：竞争对手对相应技例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模术申请专利或通过资源外包获得规模术申请专利或通过资源外包获得规模术申请专利或通过资源外包获得规模效应效应效应效应 持续期较短持续期较短持续期较短持续期较短 客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时道的变化使即得优势很快过时道的变化使即得优势很快过时道的变

23、化使即得优势很快过时 本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力 因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿中的能力，所以难以模仿中的能力，所以难以模

24、仿中的能力，所以难以模仿 能够超越现有产品或业务的定义的范围，能够超越现有产品或业务的定义的范围，能够超越现有产品或业务的定义的范围，能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应对变化作出回应对变化作出回应对变化作出回应22核心竞争力确认过程核心竞争力确认过程公司各专家小组与公司各部门各公司各专家小组与公司各部门各公司各专家小组与公司各部门各公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会级人员进行多次讨论会级人员进行多次讨论会级人员进行多次讨论会明确未来成功明确未来成功明确未来成功明确未来成功的基础的基础的基础的基础评估各项基础评估各项基础评估各项基础评估各项基础的特征的特征的特征的特

25、征列出竞争力列出竞争力列出竞争力列出竞争力竞争力排序竞争力排序竞争力排序竞争力排序确认确认确认确认导出结论导出结论导出结论导出结论核心小组列出核心因素并对各竞核心小组列出核心因素并对各竞核心小组列出核心因素并对各竞核心小组列出核心因素并对各竞争力排序争力排序争力排序争力排序核心小组核心小组核心小组核心小组 从关键性、获益显著性、独特从关键性、获益显著性、独特从关键性、获益显著性、独特从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认性等方面进行严格的外部确认性等方面进行严格的外部确认性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以进行最后一轮内部讨论会，以进行最后一轮内部讨论会，以进行

26、最后一轮内部讨论会，以修正最后发现修正最后发现修正最后发现修正最后发现23在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司价值创造价值创造价值创造价值创造我们设计和能我们设计和能我们设计和能我们设计和能够创造的未来够创造的未来够创造的未来够创造的未来可接受的可接受的可接受的可接受的未来未来未来未来现在现在现在现在过去过去过去过去反向考虑反向考虑反向考虑反向考虑时间时间时间时间24对战略增长途径的深刻对战略增长途径的深刻对战略增长途径的深刻对战略增长

27、途径的深刻理解理解理解理解战略要点战略要点战略要点战略要点详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础坚实的基础1.0 了解市场动态需求变化/驱动力顾客需求技术2.0 了解经济形式产品利润率顾客获益性3.0 评估竞争对手的定位经济成本定位差异性因素战略定位“在哪里竞争”参与战略-现在 -未来“如何竞争”内部行动外部行动25未来技术的发展如何影响市场？未来技术的发展如何影响市场？未来技术的发展如何影响市场？未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体什么产品在创造或减少价值？具体什么产品在创造或减少价值？具体什么产品

28、在创造或减少价值？具体数量有多大？数量有多大？数量有多大？数量有多大？哪些顾客在创造或减少价值？具体哪些顾客在创造或减少价值？具体哪些顾客在创造或减少价值？具体哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？数量有多大？数量有多大？数量有多大？增长率如何？各细分市场需求的关增长率如何？各细分市场需求的关增长率如何？各细分市场需求的关增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？键驱动力是什么？键驱动力是什么？键驱动力是什么？顾客需求是什么？需求模式如何变顾客需求是什么？需求模式如何变顾客需求是什么？需求模式如何变顾客需求是什么？需求模式如何变化化化化？公司的单位成本与竞争对手相比是公司的单位成本与竞

29、争对手相比是公司的单位成本与竞争对手相比是公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力否有竞争力否有竞争力否有竞争力?产生差异性的驱动力是什么，产生差异性的驱动力是什么，产生差异性的驱动力是什么，产生差异性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差异公司与其竞争对手有什么差异公司与其竞争对手有什么差异公司与其竞争对手有什么差异？评估问题评估问题评估问题评估问题战略事实信息库能够提战略事实信息库能够提战略事实信息库能够提战略事实信息库能够提供供供供:为发展战略的设计和为发展战略的设计和为发展战略的设计和为发展战略的设计和评估提供方向和内容评估提供方向和内容评估提供方向和内容评估提供方向和内容 决策带来

30、的即时影响决策带来的即时影响决策带来的即时影响决策带来的即时影响范围范围范围范围3.3.竞竞竞竞争争争争定位定位定位定位技术技术技术技术产品利润率产品利润率产品利润率产品利润率顾客获益率顾客获益率顾客获益率顾客获益率需求变化需求变化需求变化需求变化/驱动力驱动力驱动力驱动力顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求成本定位成本定位成本定位成本定位差异性因素差异性因素差异性因素差异性因素2.0 2.0 经济动态经济动态经济动态经济动态1.0 1.0 市场动态市场动态市场动态市场动态顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求PUDPUD Sort Air Road Sort Air Road评估结果评估结果评估结果评

31、估结果EEEE%of Customers%of Customers1001000 0A A1 12 23 34 43 35 51 13 31 11 15 51 13 31 12 21 11 13 32 24 42 21 13 35 53 33 31 13 32 22 25 51 13 32 2Wt AvgWt AvgCostsCosts影响影响影响影响细分市场增长细分市场增长细分市场增长细分市场增长技术技术技术技术影响影响影响影响技术技术技术技术技术技术技术技术技术技术技术技术示意示意示意示意利用信息库进行分析和评估：示意利用信息库进行分析和评估：示意26使用一系列指标，将公司的能力和资源的准

32、备情况与行业使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估内领先厂商进行比较和评估增长前景增长前景战略业务范围战略业务范围市场定位市场定位资源状况资源状况竞争力状况竞争力状况领导模式领导模式组织结构形态组织结构形态信息技术信息技术企业文化企业文化/环境环境客户基础客户基础12345评分评分高高低低客户公司客户公司行业领导行业领导示意示意示意示意27业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证适用度加以验证母公司协同效应母公司协同效应母公司协同效应母公司协同效应母公司风格母公司风格母公司风格母公司风

33、格 成本成本成本成本 营业额营业额营业额营业额 竞争力竞争力竞争力竞争力 战略控制战略控制战略控制战略控制 战略计划战略计划战略计划战略计划 财务控制财务控制财务控制财务控制业务组合业务组合业务组合业务组合母公司优势来母公司优势来母公司优势来母公司优势来源源源源是否相称是否相称是否相称是否相称?供讨论供讨论供讨论供讨论28业务剥离会带来业务剥离会带来业务剥离会带来业务剥离会带来附加价值吗附加价值吗附加价值吗附加价值吗?如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值造更高价值价值价值价值价值该业务独立存在时对该业务独立存在时对该业务

34、独立存在时对该业务独立存在时对X X的价值的价值的价值的价值该业务对该业务对该业务对该业务对Y Y，一家一家一家一家能给该业务带来更能给该业务带来更能给该业务带来更能给该业务带来更大协同效益的母体大协同效益的母体大协同效益的母体大协同效益的母体公司的价值公司的价值公司的价值公司的价值考虑到业务组合的考虑到业务组合的考虑到业务组合的考虑到业务组合的协同效益时该业务协同效益时该业务协同效益时该业务协同效益时该业务对对对对X X的价值的价值的价值的价值由由由由X X的其他业的其他业的其他业的其他业务带来的协务带来的协务带来的协务带来的协同效益同效益同效益同效益由由由由Y Y的其他业的其他业的其他业的

35、其他业务带来的协务带来的协务带来的协务带来的协同效益同效益同效益同效益示意示意示意示意290%10%20%30%50%40%资料来源:与670家国际领导公司首席执行官访谈调查1)组织结构和领导者的才能和理念组织结构和领导者的才能和理念 2)战略的缺乏战略的缺乏 3)运营和能力的缺陷运营和能力的缺陷4)缺乏吸引力的法规环境缺乏吸引力的法规环境5)对客户情况缺乏了解对客户情况缺乏了解 6)景气循环处于下滑阶段景气循环处于下滑阶段7)产品周期处于下降阶段产品周期处于下降阶段8)电子交易的停滞不前电子交易的停滞不前首席执行官认为阻碍持续创造价值的原因首席执行官认为阻碍持续创造价值的原因在进行扩张和变革

36、的同时，企业同时需要有相应的组织（包括结构、在进行扩张和变革的同时，企业同时需要有相应的组织（包括结构、流程和支撑系统）来支持保证企业可持续性的发展流程和支撑系统）来支持保证企业可持续性的发展30因此，企业还必须着眼于全方位的角度，力求整体战略与因此，企业还必须着眼于全方位的角度，力求整体战略与组织和运营的协调一致组织和运营的协调一致 架构架构 系统系统 流程流程整体战略整体战略整体战略整体战略 远景目标远景目标 战略战略 供应链管理供应链管理 人事与财务管理人事与财务管理 信息、资源管理配置信息、资源管理配置组织组织运营运营31在组织上，总部的定位应同企业的战略发展相吻合在组织上，总部的定位

37、应同企业的战略发展相吻合控股型控股型 公司公司经营型经营型 公司公司低低低低高高战略设计战略设计型公司型公司经营性整合程度经营性整合程度职能型职能型 公司公司高高业务组合业务组合多元化程度多元化程度确定企业未来发确定企业未来发确定企业未来发确定企业未来发展战略方向下的展战略方向下的展战略方向下的展战略方向下的组织结构模式组织结构模式组织结构模式组织结构模式32而总部定位可以根据标准来分析和确定而总部定位可以根据标准来分析和确定职能型职能型经营者经营者弱弱财务贡献股东价值战略的广泛,全方位的职能限于战略和运营的强强运营业绩运营效率(如质量)运营的限于生产的广泛,全方位的职能总部干预度总部价值定位

38、总部对业务单元的影响总部人员角色总部职能业务单元职能业务单元的职责业务相似性多样化单一 控股公司控股公司现况建议位置战略制定者战略制定者高度相关高度相关,且具协同且具协同效果的分公司业务效果的分公司业务多元化且不相关的多元化且不相关的分公司业务分公司业务示例示例33目标目标与战略保持一致与战略保持一致价值的创价值的创造与实现造与实现市场运营 资源价值科尔尼金字塔分析方法科尔尼金字塔分析方法愿景愿景战略战略流程流程评估评估价值创造战略和价值创造战略和统一的衡量体系统一的衡量体系+统一业绩评估体系统一业绩评估体系=公司战略公司战略业绩评估业绩评估/激励机制激励机制制定制定业绩业绩目标目标反馈反馈发

39、展发展计划计划业绩评估业绩评估激励机制激励机制工作描述工作描述主要任务主要任务:n设计主要流程n设计主要表格:目标管理持股计划目标企业并最终必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保企业并最终必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值高的价值34企业通过均衡战略与战术，最终实现可持续增长企业通过均衡战略与战术，最终实现可持续增长增长行动对增长行动对业务的影响业务的影响均衡战略战术的增长步骤均衡战略战术的增长步骤影响的时间影响的时间增长步骤增长步骤示例示例发挥核心竞争能力发挥核心竞争能力解决结

40、构性障碍解决结构性障碍利用核心竞争能力利用核心竞争能力战术平台战术平台战略平台战略平台突破职能性瓶颈突破职能性瓶颈产品质量和服务产品质量和服务质量的明显改进质量的明显改进销售的突击销售的突击挖掘成本改进的挖掘成本改进的潜力潜力实施新的销售概实施新的销售概念念新的定位新的定位电子商务电子商务重新设计业务流重新设计业务流程程调整评价和激励调整评价和激励体系体系确定新的市场确定新的市场 革新产品和市场革新产品和市场在新的空间创新在新的空间创新部分地重新定义部分地重新定义核心业务核心业务产品组合的重新产品组合的重新确定确定延伸核心业务和延伸核心业务和市场市场强化价值取向强化价值取向有目标的兼并有目标的

41、兼并可持续增长！可持续增长！可持续增长！可持续增长！35客户客户客户客户n高科技电子公司n白色家电制造商国家国家国家国家中国中国 解决的关键问题解决的关键问题解决的关键问题解决的关键问题充分利用核心竞争力选择进入和退出的业务建立增长的基础远景目标驱动增长拓展核心竞争力选择增长的模式和方式(哪里增长和怎样增长)我们将通过客户的案例来具体阐述这些问题我们将通过客户的案例来具体阐述这些问题我们将通过客户的案例来具体阐述这些问题我们将通过客户的案例来具体阐述这些问题36案例案例I 中国高科技电子公司中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础为增长奠定坚实基础37概述概述:为中国的一家高科技企业为中国的一家

42、高科技企业(客户客户X)发展企业增长战发展企业增长战略略n客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一n随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场n在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司n公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略n科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发展方向客户情况客户情况客户情况客户情况项目组需要解决的主要问题项目组需要解决的主要问题项目组需要解决的主要问题项目组需要解决的主要问题n对于X公司

43、而言，应制定什么样的目标/比较标准？nX当前业务的最大潜力是什么？为改进X的当前经营应采取那些行动?n那项业务应剥离?n如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？nX需要那些资源和能力，如何建立这些能力和实施战略？38客户客户X是中国一家经营多元化的高科技企业是中国一家经营多元化的高科技企业电工、电子及信电工、电子及信息技术息技术制药及食品制药及食品其他其他金融及房地产金融及房地产客户客户X公司数量公司数量214218n客户客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅n客户客户X经营多元化，拥有经营多元化，拥有

44、54家全资公司和合资公司，家全资公司和合资公司，4家国外分公司家国外分公司39原有核心业务收入原有核心业务收入原有核心业务收入原有核心业务收入(1995-1998)(1995-1998)收入收入年均增长年均增长年均增长年均增长=-27%=-27%该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代示意示意示意示意40盈利能力也停滞不前，收入甚至在盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡年有明显滑坡集团收入和利润集团收入和利润集团收入和利润集团收入和利润(1995-1998)(1995-1998)利润利润收入收入 指数指数(1995=100)41业务

45、组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响 利润利润占总收入的占总收入的百分比百分比100%100%50%50%0%0%电工、电子及信息技术电工、电子及信息技术制药和食品制药和食品 其他业务其他业务示意示意示意示意金融房地产金融房地产42客户客户客户客户X X 20032003年年年年客户客户客户客户X X X X今日今日今日今日分销公司分销公司收入收入=10亿人民币亿人民币领先的领先的IT公司公司收入收入=100亿人民币亿人民币客户客户X的管理层为企业增长制定了远景目标的管理层为企业增长制定了远景目标“重返重返重返重返IT”IT”43我们

46、通过制定一套系统的方案来协助客户我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战实现其远景战略目标略目标 战略远景战略远景及定位及定位取舍哪些业务取舍哪些业务？评估机会和评估机会和能力能力战略业务模型的制定战略业务模型的制定制定业务模制定业务模型型评估核心业评估核心业务务财务分析财务分析44我们对关键问题进行了研究我们对关键问题进行了研究现有业务目前的现有业务目前的表现如何，改进表现如何，改进后结果怎样后结果怎样?客户应通过什么新客户应通过什么新的机会来减少差距的机会来减少差距?该业务机会是该业务机会是否能实现目标否能实现目标?客户的目标是什么客户的目标是什么？现有业务经过现有业务经过显著改

47、进显著改进(改改进进)现有业务表现现有业务表现(底线底线)差距差距参考目标参考目标哪些业务需要撤资哪些业务需要撤资以更好地利用现有以更好地利用现有资源资源?45对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查了深入的分析和调查客户业务组合原始状况客户业务组合原始状况行业行业细分市场吸引力细分市场吸引力高低低高客户的竞争能力客户的竞争能力核心业务核心业务圆的大小代表客圆的大小代表客户各业务收入占户各业务收入占总收入的相对比重总收入的相对比重注注:46我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助我们确认了各业务存在的问题，

48、提出了改进的方案来帮助企业的增长企业的增长在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额减缓的高端市场增长低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半)在整个照明灯具和配线市场低市场份额关键问题关键问题当前表现当前表现改进行动改进行动高销售架构品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势新产品推出周期长经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场过去只关注高端市场高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场从合资伙伴获得的原材料成本过高同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期更新沪光厂设备抓住中低端市场机会同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期同松下协商增加本地采购进入高利润

49、率产品市场如外部照明和节能灯具示例示例47我们制定了改进后的业务组合计划我们制定了改进后的业务组合计划行业行业细分市场吸引力细分市场吸引力高低低高客户的竞争能力客户的竞争能力考虑撤资考虑撤资客户业务客户业务组合组合改进示改进示意意图图圆的大小代表客圆的大小代表客户各业务收入占户各业务收入占总收入的相对比重总收入的相对比重注注:48现状现状“改进后改进后”目标目标收入收入差距差距然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标预期的目标49某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让n管理这样的一个

50、多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下n在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资n撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上n对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上50信息技术专业分销市场指数级增长高投资回报曾经是很成功的信息技术公司当前核心业务行业管制放松出现的威胁和机遇考虑原因提出目标提出目标部门改进部门改进措施措施集团改进集团改进措施措施差距差距分销分销信息技术信息技术我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩