最新实现企业增长的业务组合战略PPT课件.ppt

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1、实现企业增长的业务组合战略实现企业增长的业务组合战略2A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)目录目录n科尔尼公司简介n实现增长的业务组合战略-理论框架n案例 I:中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础n案例 II:中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长n结论3A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)4A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)5

2、A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)7A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)8A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)9A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务n科尔尼公司1

3、985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目n科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年n业务发展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一10A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料

4、下载)我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问 市场进入战略合资伙伴的评估投资战略电子商务营销和销售方法分销渠道制定后勤保障业务过程的重组行业重组作业评估组织的有效性客户服务主要服务类型主要服务类型汽车化工消费品食品和饮料重工业机械设备电子电气医药电讯运输涉及行业涉及行业11A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)开篇语开篇语n对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一n企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领

5、先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础n在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成n进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的n最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制12A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营

6、销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)实现增长的业务组合战略实现增长的业务组合战略 理论框架理论框架13A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)什么是增长的驱动因什么是增长的驱动因素？素？哪里竞争和如何竞争哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个应该把重点放在哪个发展机会？发展机会？怎样使增长持续下去怎样使增长持续下去？市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业合并产业合并资源竞争资源竞争新的技术新的技术激烈的竞争激烈的竞争/变化的市场要变化的市场要求求企业增长是全世界企业首脑所

7、关注的问题企业增长是全世界企业首脑所关注的问题14A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)n n成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品n n脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭n n雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力n n衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化n n接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本n n.不增长的风险不增长的风险为何增长为何增长?n n增加的股东价值增加的股东价值增

8、加的股东价值增加的股东价值n n创造就业机会创造就业机会创造就业机会创造就业机会n n接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才n n接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴n n建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度n n接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本n n.为什么增长对公司来讲十分重要为什么增长对公司来讲十分重要?15A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)企业首先企业首先需要制定增长策略，这个策

9、略要能够回答两个关需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题键问题市场增长市场增长市场份额市场份额高高低低低低高高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析策略分析总的策略方向总的策略方向近期经营举措近期经营举措企业位置企业位置在哪里在哪里?进入哪一项进入哪一项新业务新业务?退出哪一项退出哪一项现有业务现有业务?市场和增长策略市场和增长策略16A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海

10、量营销管理培训资料下载)可以运用一套系统的方法来回答这两个问题可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施实施确定和评估实现增长的各种途径确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况评估准备情况阶段：阶段：主要任务：主要任务：n评估核心竞争力n建立详尽的战略事实信息库 n制定公司远景目标n行业状况及发展趋势n分析能力差距n评估管理/组织结构n确定外部局限条件n将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争n设计具体实施方案n实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 n实施成果成果:n决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”n就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案n实现价值战略设计

11、战略设计评估选择方案评估选择方案:今天的重点今天的重点17A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)评估过程评估过程:科尔尼公司的模块方法科尔尼公司的模块方法确定增长方式确定增长方式确定增长方式确定增长方式评估增长的评估增长的评估增长的评估增长的准备情况准备情况准备情况准备情况设计、计划和实设计、计划和实设计、计划和实设计、计划和实施明确的增长战施明确的增长战施明确的增长战施明确的增长战略略略略核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力详尽的战略事实信息详尽的战略事实信息详尽的战略事实信息详尽的战略事实信息库库库库远

12、景目标和可选择远景目标和可选择远景目标和可选择远景目标和可选择的方法的制定的方法的制定的方法的制定的方法的制定能力差距分析能力差距分析能力差距分析能力差距分析管理管理管理管理/组织结构评估组织结构评估组织结构评估组织结构评估公司业务组合公司业务组合公司业务组合公司业务组合/建建建建立母公司的优势分立母公司的优势分立母公司的优势分立母公司的优势分析析析析18A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)评估过程细节评估过程细节模块模块模块模块描述描述描述描述核心竞争力回顾核心竞争力回顾核心竞争力回顾核心竞争力回顾 评估已

13、建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展竞争力的动态发展竞争力的动态发展竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库 理解增长要求理解增长要求理解增长要求理解增长要求文化文化文化文化/资源资源资源资源时间时间时间时间扩张的必要条件扩张的必要条件扩张的必要条件扩张的必要条件能力差距分析能力差距分析能力差距分析能力差距分析 确定有较大发展潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力确定有

14、较大发展潜力的驱动力 确定能力差距确定能力差距确定能力差距确定能力差距建立母公司优势评估建立母公司优势评估建立母公司优势评估建立母公司优势评估 从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式领域领域领域领域确定可选择的增长方式确定可选择的增长方式确定可选择的增长方式确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度远景目标确定远景目标确定远景目标确定远景目标确定 检验检验检验检验/回顾现有增长目标回顾现有增长目标回顾现有增长目标回顾现有增长目标 制定增长的可能方式制定增长的可能方式制定增长的可能方式制定

15、增长的可能方式管理评估管理评估管理评估管理评估 评估公司文化评估公司文化评估公司文化评估公司文化/准备情况准备情况准备情况准备情况/发展所需技巧发展所需技巧发展所需技巧发展所需技巧19A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)理解公司的核心竞争力是评估的一个起点理解公司的核心竞争力是评估的一个起点一种组织一种组织能力能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素决定组织结构是否成功的关键性因素

16、能够显著地为客户带来收益或节约成本能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力的定义核心竞争力的定义核心竞争力的定义核心竞争力的定义20A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源几种竞争优势来源几种竞争优势来源几种竞争优势来源资产资产资产资产战略性资产战略性资产战略性资产战略性资产能力能力能力能力核心竞争力核心竞争力核心竞

17、争力核心竞争力举例举例举例举例:竞争价值竞争价值竞争价值竞争价值:石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田 技术专利技术专利技术专利技术专利 易于取代易于取代易于取代易于取代 例如：竞争对手对相应技例如：竞争对手对相应技例如：竞争对手对相应技例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模术申请专利或通过资源外包获得规模术申请专利或通过资源外包获得规模术申请专利或通过资源外包获得规模效应效应效应效应 持续期较短持续期较短持续期较短持续期较短 客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时道

18、的变化使即得优势很快过时道的变化使即得优势很快过时道的变化使即得优势很快过时 本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力 因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力

19、，所以难以模仿中的能力，所以难以模仿中的能力，所以难以模仿中的能力，所以难以模仿 能够超越现有产品或业务的定义的范围，能够超越现有产品或业务的定义的范围，能够超越现有产品或业务的定义的范围，能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应对变化作出回应对变化作出回应对变化作出回应21A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)核心竞争力确认过程核心竞争力确认过程公司各专家小组与公司各部门各公司各专家小组与公司各部门各公司各专家小组与公司各部门各公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会级人员进行多次讨论会级人

20、员进行多次讨论会级人员进行多次讨论会明确未来成功明确未来成功明确未来成功明确未来成功的基础的基础的基础的基础评估各项基础评估各项基础评估各项基础评估各项基础的特征的特征的特征的特征列出竞争力列出竞争力列出竞争力列出竞争力竞争力排序竞争力排序竞争力排序竞争力排序确认确认确认确认导出结论导出结论导出结论导出结论核心小组列出核心因素并对各竞核心小组列出核心因素并对各竞核心小组列出核心因素并对各竞核心小组列出核心因素并对各竞争力排序争力排序争力排序争力排序核心小组核心小组核心小组核心小组 从关键性、获益显著性、独特从关键性、获益显著性、独特从关键性、获益显著性、独特从关键性、获益显著性、独特性等方面进

21、行严格的外部确认性等方面进行严格的外部确认性等方面进行严格的外部确认性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以进行最后一轮内部讨论会，以进行最后一轮内部讨论会，以进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现修正最后发现修正最后发现修正最后发现22A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司价值创造价值创造价值创造价值创

22、造我们设计和能我们设计和能我们设计和能我们设计和能够创造的未来够创造的未来够创造的未来够创造的未来可接受的可接受的可接受的可接受的未来未来未来未来现在现在现在现在过去过去过去过去反向考虑反向考虑反向考虑反向考虑时间时间时间时间23A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)对战略增长途径的深刻对战略增长途径的深刻对战略增长途径的深刻对战略增长途径的深刻理解理解理解理解战略要点战略要点战略要点战略要点详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础坚实的基础

23、1.0了解市场动态需求变化/驱动力顾客需求技术2.0了解经济形式产品利润率顾客获益性3.0评估竞争对手的定位经济成本定位差异性因素战略定位“在哪里竞争”参与战略-现在 -未来“如何竞争”内部行动外部行动24A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)未来技术的发展如何影响市场？未来技术的发展如何影响市场？未来技术的发展如何影响市场？未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体什么产品在创造或减少价值？具体什么产品在创造或减少价值？具体什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？数量有多大？数量有多大？数量

24、有多大？哪些顾客在创造或减少价值？具体哪些顾客在创造或减少价值？具体哪些顾客在创造或减少价值？具体哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？数量有多大？数量有多大？数量有多大？增长率如何？各细分市场需求的关增长率如何？各细分市场需求的关增长率如何？各细分市场需求的关增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？键驱动力是什么？键驱动力是什么？键驱动力是什么？顾客需求是什么？需求模式如何变顾客需求是什么？需求模式如何变顾客需求是什么？需求模式如何变顾客需求是什么？需求模式如何变化化化化？公司的单位成本与竞争对手相比是公司的单位成本与竞争对手相比是公司的单位成本与竞争对手相比是公司的单位成本与竞争

25、对手相比是否有竞争力否有竞争力否有竞争力否有竞争力?产生差异性的驱动力是什么，产生差异性的驱动力是什么，产生差异性的驱动力是什么，产生差异性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差异公司与其竞争对手有什么差异公司与其竞争对手有什么差异公司与其竞争对手有什么差异？评估问题评估问题评估问题评估问题战略事实信息库能够提战略事实信息库能够提战略事实信息库能够提战略事实信息库能够提供供供供:为发展战略的设计和为发展战略的设计和为发展战略的设计和为发展战略的设计和评估提供方向和内容评估提供方向和内容评估提供方向和内容评估提供方向和内容 决策带来的即时影响决策带来的即时影响决策带来的即时影响决策带来的即时影

26、响范围范围范围范围3.3.竞竞竞竞争争争争定位定位定位定位技术技术技术技术产品利润率产品利润率产品利润率产品利润率顾客获益率顾客获益率顾客获益率顾客获益率需求变化需求变化需求变化需求变化/驱动力驱动力驱动力驱动力顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求成本定位成本定位成本定位成本定位差异性因素差异性因素差异性因素差异性因素2.0 2.0 经济动态经济动态经济动态经济动态1.0 1.0 市场动态市场动态市场动态市场动态顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求PUDPUD Sort Air Road Sort Air Road评估结果评估结果评估结果评估结果EEEE%of Customersof Customer

27、s1001000 0A A1 12 23 34 43 35 51 13 31 11 15 51 13 31 12 21 11 13 32 24 42 21 13 35 53 33 31 13 32 22 25 51 13 32 2Wt AvgWt AvgCostsCosts影响影响影响影响细分市场增长细分市场增长细分市场增长细分市场增长技术技术技术技术影响影响影响影响技术技术技术技术技术技术技术技术技术技术技术技术示意示意示意示意利用信息库进行分析和评估：示意利用信息库进行分析和评估：示意25A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营

28、销管理培训资料下载)使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估内领先厂商进行比较和评估增长前景增长前景战略业务范围战略业务范围市场定位市场定位资源状况资源状况竞争力状况竞争力状况领导模式领导模式组织结构形态组织结构形态信息技术信息技术企业文化企业文化/环境环境客户基础客户基础12345评分评分高高低低客户公司客户公司行业领导行业领导示意示意示意示意26A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对

29、业务部门业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证适用度加以验证母公司协同效应母公司协同效应母公司协同效应母公司协同效应母公司风格母公司风格母公司风格母公司风格 成本成本成本成本 营业额营业额营业额营业额 竞争力竞争力竞争力竞争力 战略控制战略控制战略控制战略控制 战略计划战略计划战略计划战略计划 财务控制财务控制财务控制财务控制业务组合业务组合业务组合业务组合母公司优势来母公司优势来母公司优势来母公司优势来源源源源是否相称是否相称是否相称是否相称?供讨论供讨论供讨论供讨论27A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载

30、海量营销管理培训资料下载)业务剥离会带来业务剥离会带来业务剥离会带来业务剥离会带来附加价值吗附加价值吗附加价值吗附加价值吗?如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值造更高价值价值价值价值价值该业务独立存在时对该业务独立存在时对该业务独立存在时对该业务独立存在时对X X的价值的价值的价值的价值该业务对该业务对该业务对该业务对Y Y，一家一家一家一家能给该业务带来更能给该业务带来更能给该业务带来更能给该业务带来更大协同效益的母体大协同效益的母体大协同效益的母体大协同效益的母体公司的价值公司的价值公司的价值公司的价值考虑到业务组合

31、的考虑到业务组合的考虑到业务组合的考虑到业务组合的协同效益时该业务协同效益时该业务协同效益时该业务协同效益时该业务对对对对X X的价值的价值的价值的价值由由由由X X的其他业的其他业的其他业的其他业务带来的协务带来的协务带来的协务带来的协同效益同效益同效益同效益由由由由Y Y的其他业的其他业的其他业的其他业务带来的协务带来的协务带来的协务带来的协同效益同效益同效益同效益示意示意示意示意28A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)客户客户客户客户n高科技电子公司n白色家电制造商国家国家国家国家中国中国解决的关键问题

32、解决的关键问题解决的关键问题解决的关键问题充分利用核心竞争力选择进入和退出的业务建立增长的基础远景目标驱动增长拓展核心竞争力选择增长的模式和方式(哪里增长和怎样增长)我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法29A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)案例案例I 中国高科技电子公司中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础为增长奠定坚实基础30A.T.Kearney 37/1903/wthtt

33、p:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)概述概述:为中国的一家高科技企业为中国的一家高科技企业(客户客户X)发展企业增长战发展企业增长战略略n客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一n随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场n在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司n公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略n科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发展方向客户情况客户情况客户情况

34、客户情况项目组需要解决的主要问题项目组需要解决的主要问题项目组需要解决的主要问题项目组需要解决的主要问题n对于X公司而言，应制定什么样的目标/比较标准？nX当前业务的最大潜力是什么？为改进X的当前经营应采取那些行动?n那项业务应剥离?n如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？nX需要那些资源和能力，如何建立这些能力和实施战略？31A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)客户客户X是中国一家经营多元化的高科技企业是中国一家经营多元化的高科技企业电工、电子及信电工、电子及信息技术息技术制药及食品制药及

35、食品其他其他金融及房地产金融及房地产客户客户X公司数量公司数量214218n客户客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅n客户客户X经营多元化，拥有经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，家全资公司和合资公司，4家国外分公司家国外分公司32A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)原有核心业务收入原有核心业务收入原有核心业务收入原有核心业务收入(1995-1998)(1995-1998)(1995-1998)(1995-1998)收入收入年

36、均增长年均增长年均增长年均增长=-27%=-27%该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代示意示意示意示意33A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)盈利能力也停滞不前，收入甚至在盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡年有明显滑坡集团收入和利润集团收入和利润集团收入和利润集团收入和利润(1995-1998)(1995-1998)利润利润收入收入 指数指数(1995=100)34A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营

37、销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响 利润利润占总收入的占总收入的百分比百分比100%100%50%50%0%0%电工、电子及信息技术电工、电子及信息技术制药和食品制药和食品 其他业务其他业务示意示意示意示意金融房地产金融房地产35A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)客户客户客户客户X X X X 2003200320032003年年年年客户客户客户客户X X X X今日今日今日今日分销公司分销公司收入

38、收入=10亿人民币亿人民币领先的领先的IT公司公司收入收入=100亿人民币亿人民币客户客户X的管理层为企业增长制定了远景目标的管理层为企业增长制定了远景目标“重返重返重返重返IT”IT”36A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)我们通过制定一套系统的方案来协助客户我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战实现其远景战略目标略目标 战略远景战略远景及定位及定位取舍哪些业务取舍哪些业务？评估机会和评估机会和能力能力战略业务模型的制定战略业务模型的制定制定业务模制定业务模型型评估核心业评估核心业务务财务分析财

39、务分析37A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)我们对关键问题进行了研究我们对关键问题进行了研究现有业务目前的现有业务目前的表现如何，改进表现如何，改进后结果怎样后结果怎样?客户应通过什么新客户应通过什么新的机会来减少差距的机会来减少差距?该业务机会是该业务机会是否能实现目标否能实现目标?客户的目标是什么客户的目标是什么？现有业务经过现有业务经过显著改进显著改进(改改进进)现有业务表现现有业务表现(底线底线)差距差距参考目标参考目标哪些业务需要撤资哪些业务需要撤资以更好地利用现有以更好地利用现有资源资源?38A

40、.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查了深入的分析和调查客户业务组合原始状况客户业务组合原始状况行业行业细分市场吸引力细分市场吸引力高低低高客户的竞争能力客户的竞争能力核心业务核心业务圆的大小代表客圆的大小代表客户各业务收入占户各业务收入占总收入的相对比重总收入的相对比重注注:39A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下

41、载)我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长企业的增长在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额减缓的高端市场增长低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半)在整个照明灯具和配线市场低市场份额关键问题关键问题当前表现当前表现改进行动改进行动高销售架构品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势新产品推出周期长经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场过去只关注高端市场高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场从合资伙伴获得的原材料成本过高同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期更新沪光厂设备抓住中低端

42、市场机会同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期同松下协商增加本地采购进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具示例示例40A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)我们制定了改进后的业务组合计划我们制定了改进后的业务组合计划行业行业细分市场吸引力细分市场吸引力高低低高客户的竞争能力客户的竞争能力考虑撤资考虑撤资客户业务客户业务组合组合改进示改进示意意图图圆的大小代表客圆的大小代表客户各业务收入占户各业务收入占总收入的相对比重总收入的相对比重注注:41A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http

43、:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)现状现状“改进后改进后”目标目标收入收入差距差距然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标预期的目标42A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让n管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下n在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资n

44、撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上n对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上43A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)信息技术专业分销市场指数级增长高投资回报曾经是很成功的信息技术公司当前核心业务行业管制放松出现的威胁和机遇考虑原因提出目标提出目标部门改进部门改进措施措施集团改进集团改进措施措施差距差距分销分销信息技术信息技术我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距

45、远景目标之间的差距其他其他收入收入44A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力时间时间时间时间实施了业务战略重组实施了业务战略重组保留核心业务保留核心业务退出不良业务退出不良业务股价股价客户客户客户客户X X的股价在实施业务战略重组之后连续上涨的股价在实施业务战略重组之后连续上涨的股价在实施业务战略重组之后连续上涨的股价在实施业务战略重组之后连续上涨重组项目重组项目重组项目重组项目开始启开始启开始启开始启 动动动动 45A

46、.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)案例案例II 中国白色家电制造商中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长利用和扩展核心能力实现增长46A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)客户客户Y业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一n以每年以每年53%53%的增长率在十年内成长了的增长率在十年内成长了7070倍倍n名列全国名列全国“最畅销白色家电品牌最畅销白色家电品牌”之一之一全国盈利

47、最佳的全国盈利最佳的白色家电厂商之白色家电厂商之一一47A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)客户客户Y在新世纪的目标是在在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍年业务收入增长四倍 40 40亿人民币亿人民币200200亿人民币亿人民币9898年年集团集团销售销售额额20052005年目标年目标该公司的五年计划该公司的五年计划48A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)55%55%60%60%65%65%70%70%75%75

48、%业务业务A业务业务G业务业务D业务业务E业务业务F业务业务B业务业务C市场份额市场份额收入收入这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标2005年年1999年年预计市场份额和收入预计市场份额和收入49A.T.Kearney 37/1903/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的未来未来“翱翔翱翔”-(可持续可持续的成长的成长)90年代初期-90年代末期“起飞起飞”1989-90年代初期“生存生存”经营目标经营目标面临

49、挑战面临挑战扭亏为盈业务增长和市场扩展成为全球白色家电的成为全球白色家电的领先企业？领先企业？科技水平的障碍在服务和质量方面观念的转变市场营销，扩大生产能力和开发新产品需要大量资金投入融资和资本管理的创新管理人才的招募和培养一个更明确的蓝图？一个更明确的蓝图？一个清晰的，始终如一的一个清晰的，始终如一的品牌定位品牌定位?技术在公司发展中应扮演技术在公司发展中应扮演的角色的角色?组织扩大后的复杂性？组织扩大后的复杂性？业务和投资提案的优先次业务和投资提案的优先次序？序？管理人才的紧缺管理人才的紧缺?优化生产经营优化生产经营?客户客户Y Y的发的发展阶段展阶段50A.T.Kearney 37/19

50、03/wthttp:/http:/ (海量营销管理培训资料下载海量营销管理培训资料下载)当前最根本的问题在于客户当前最根本的问题在于客户Y Y是否能通过现有的市场定位是否能通过现有的市场定位来实现其目标来实现其目标130130160160190190190190250250280280在不同的市场发育及客户在不同的市场发育及客户Y Y竞争力的情形下，客户竞争力的情形下，客户Y2005Y2005年销售收入预测年销售收入预测客户客户Y Y占中占中国白色家电国白色家电市场的份额市场的份额白色家电市场年增长率白色家电市场年增长率 1998-2005 1998-200515%15%10%10%5%5%9