实现企业价值增长的业务组合战略.ppt

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1、实现企业价值增长的业务组合战略,目录,实现增长的业务组合战略 理论框架案例I中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长案例II中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础结论,开篇语,对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似

2、企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制,实现增长的业务组合战略 理论框架,什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争 / 变化的市场要求,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用

3、人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本.,不增长的风险,为何增长?,增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本.,为什么增长对公司来讲十分重要?,而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长,全世界各行业价值增长速度（1988 1998年1,600家企业的年均增长率）,价值增长速度,资料来源：科尔尼公司对全球1,600家企业的价值增长研究,金属加工业,运输业,建筑业,汽车业,机器设备制造业,化工业,造纸业,电气业,食品业,多样化经营行业,石油天然气及相关服务业,零食业,饮料业,公用事业,印

4、刷 出版业,娱乐业,电子行业,药品化妆品和保健业,金融业,注：以市值增长为准,科尔尼的“成长25.000 数据库”,全球25,000 家公司：欧洲 6,400美洲 9,000 亚太 5,600数据库代表 98% 的全球市值,问卷调查了20个国家的670位首席执行官深度访谈了80家公司和70位行业专家准备了80个案例分析最佳和最差的公司,访谈和案例分析,科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律,1) 以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整,价值增长1),行业平均, 行业平均,营收增长,行业平均,科尔尼增长矩阵 (C

5、AGR 1988-1999),“单纯” 成长企业,业绩落后企业,追求利润企业,Q3,Q2,Q4,价值增长型企业,Q1,“价值增长型”是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业,?,+, 行业平均, 行业平均, 行业平均,价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润型企业则为12.8%,13.8%, 2.7%,科尔尼增长矩阵 (1989-1999),Q3,Q4,Q1,Q2,价值增长,营收增长,营收,价值,18.0%,21.5%,3.6%, 3.6%,4.1%,12.8%,单纯成长型,价值增长型,业绩落后型,追求利润型,象限里的公司比例,x%,19

6、%,47%,14%,20%,9.9% ,7.0% ,营收,价值,营收,价值,营收,价值,增长的阶段“休整” 阶段,利润增长,营收增长,价值增长型企业的成长和“休整”期,价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使在“休整”阶段也始终保持着增长的势头,Q1,Q3,Q4,Q2,3 年,1.5 年,9%,38%,53%,价值增长型企业在“休整期”中通过整合、重组和战略性调整来恢复平衡，重新回到价值增长,返回价值增长较成功的公司以“单纯增长型”居多，而“追求利润型”通常难以成功,随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战,主要产业均进入开放性全

7、面竞争许多过去高增长市场（如家电、电子）需求趋于饱和不少成功企业当业绩达到一定平台后，感到无法继续保持以往的高增长速度，更容易落入“舒适地带”的陷阱，减缓成长步伐多元化和收购兼并在整合上所遇到的艰难和低成功率使许多企业踌躇不前,国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱; 但在寻求未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企,企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键,有机发展,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,企业首先需要制定增长策略，这

8、个策略要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构,撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业,提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向近期经营举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务?,退出哪一项现有业务?,市场和增长策略,第一个关键问题：在哪里增长？,市场区域,是否应该坚持主营业务?应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?,应该着重国内哪个市场?是否应该考虑进军国际市场?应从哪个地区开始?,市场拓展,多元化扩张,增加市场份额,与自身能力

9、相关的扩张,新的,现存的,在哪里增长?,产品和服务,新的,现有的,企业位置?,第二个关键问题：如何增长？,合并收购,战略联盟,自我完善,有机发展,企业位置?,外部结盟并购,内部自力更生,内向型技术为主成本为重,外向型市场为导向客户为中心,如何增长?,经营重点,资源的来源,公司是否应靠自身力量发展技术?公司是否应考虑以合资企业方式进入其他行业?谁是最有吸引力的收购对象?公司是否应考虑与一个国际性集团结盟?,公司的产品应如何在市场上独树一帜?技术是否应成为促进发展的原动力还是从动力?,企业可以运用一套系统的方法来回答这两个问题,实施,确定和评估实现增长的各种途径,评估准备情况,阶段：,主要任务：,

10、评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件,将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案,实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施,成果:,决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”,就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案,实现价值,战略设计,评估过程: 科尔尼公司的模块方法,确定增长方式,评估增长的准备情况,设计、计划和实施明确的增长战略,核心竞争力,详尽的战略事实信息库,远景目标和可选择的方法的制定,能力差距分析,管理/组织结构评估,公司业务组合 / 建立母公司的优势分析

11、,评估过程细节,模块,描述,核心竞争力回顾,评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展,详尽的战略事实信息库,理解增长要求文化/资源时间扩张的必要条件,能力差距分析,确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距,建立母公司优势评估,从公司角度确定增长的方式,领域,确定可选择的增长方式,评估增长机会成熟度,远景目标确定,检验/回顾现有增长目标制定增长的可能方式,管理评估,评估公司文化/准备情况/发展所需技巧,理解公司的核心竞争力是评估的一个起点,一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约

12、成本与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿,核心竞争力的定义,核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在,几种竞争优势来源,资产,战略性资产,能力,核心竞争力,核心竞争力确认过程,公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会,明确未来成功的基础,评估各项基础的特征,列出竞争力,竞争力排序,确认,导出结论,核心小组列出核心因素并对各竞争力排序,核心小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现,在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司,价值创造,我们设计和能够创造的未来,可接受

13、的未来,现在,过去,反向考虑,时间,对战略增长途径的深刻理解,战略要点,详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础,1.0了解市场动态需求变化/驱动力顾客需求技术2.0了解经济形式产品利润率顾客获益性3.0评估竞争对手的定位经济成本定位差异性因素战略定位,“在哪里竞争”参与战略 - 现在 - 未来“如何竞争”内部行动外部行动,未来技术的发展如何影响市场？,什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？,哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？,增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？,顾客需求是什么？需求模式如何变化？,公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?,产生差异

14、性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差异？,评估问题,战略事实信息库能够提供: 为发展战略的设计和评估提供方向和内容决策带来的即时影响,范围,3.竞争定位,技术,产品利润率,顾客获益率,需求变化/驱动力,顾客需求,成本定位,差异性因素,2.0 经济动态,1.0 市场动态,顾客需求,PUD Sort Air Road,评估结果,EE,% of Customers,100,0,A,1,2,3,4,3,5,1,3,1,1,5,1,3,1,2,1,1,3,2,4,2,1,3,5,3,3,1,3,2,2,5,1,3,2,Wt Avg,Costs,影响,细分市场增长,技术,影响,技术,技术,技术,利用

15、信息库进行分析和评估：示意,使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估,增长前景战略业务范围市场定位资源状况竞争力状况领导模式组织结构形态信息技术企业文化/环境客户基础,1,2,3,4,5,评分,高,低,客户公司,行业领导,业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证,母公司协同效应,母公司风格,成本营业额竞争力,战略控制战略计划财务控制,业务组合,母公司优势来源,是否相称?,业务剥离会带来附加价值吗?,如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值,价值,该业务独立存在时对X的价值,该业务对Y，一家能给该业务带来更大协同效益的

16、母体公司的价值,考虑到业务组合的协同效益时该业务对X的价值,由X的其他业务带来的协同效益,由Y的其他业务带来的协同效益,资料来源:与670家国际领导公司首席执行官访谈调查,1)组织结构和领导者的才能和理念 2)战略的缺乏 3)运营和能力的缺陷4)缺乏吸引力的法规环境5)对客户情况缺乏了解 6)景气循环处于下滑阶段产品周期处于下降阶段电子交易的停滞不前,首席执行官认为阻碍持续创造价值的原因,在进行扩张和变革的同时，企业同时需要有相应的组织（包括结构、流程和支撑系统）来支持保证企业可持续性的发展,因此，企业还必须着眼于全方位的角度，力求整体战略与组织和运营的协调一致,架构系统流程,整体战略,远景目

17、标战略,供应链管理人事与财务管理信息、资源管理配置,组织,运营,在组织上，总部的定位应同企业的战略发展相吻合,而总部定位可以根据标准来分析和确定,职能型,经营者,弱,弱,财务贡献,股东价值,战略的,广泛, 全方位的职能,限于战略和运营的,强,强,运营业绩,运营效率 (如质量),运营的,限于生产的,广泛, 全方位的职能,总部干预度,总部价值定位,总部对业务单元的影响,总部人员角色,总部职能,业务单元职能,业务单元的职责,业务相似性,多样化,单一,控股公司,战略制定者,高度相关, 且具协同效果的分公司业务,多元化且不相关的分公司业务,目标,与战略保持一致,价值的创造与实现,市场,运营,资源,价值,

18、科尔尼金字塔分析方法,愿景,战略,流程,评估,价值创造战略和统一的衡量体系,+,统一业绩评估体系,=,公司战略,业绩评估/激励机制,制定业绩目标,反馈,发展计划,业绩评估,激励机制,工作描述,主要任务:设计主要流程设计主要表格:目标管理持股计划目标,企业并最终必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值,企业通过均衡战略与战术，最终实现可持续增长,增长行动对业务的影响,均衡战略战术的增长步骤,影响的时间,增长步骤示例,发挥核心竞争能力,解决结构性障碍,利用核心竞争能力,战术平台,战略平台,突破职能性瓶颈,产品质量和服务质量的明显改进销售的突

19、击挖掘成本改进的潜力,实施新的销售概念新的定位电子商务重新设计业务流程调整评价和激励体系,确定新的市场 革新产品和市场在新的空间创新部分地重新定义核心业务,产品组合的重新确定延伸核心业务和市场强化价值取向有目标的兼并,可持续增长！,客户,高科技电子公司白色家电制造商,国家,中国中国,解决的关键问题,充分利用核心竞争力选择进入和退出的业务建立增长的基础远景目标驱动增长拓展核心竞争力选择增长的模式和方式 (哪里增长和怎样增长),我们将通过客户的案例来具体阐述这些问题,案例I 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础,概述: 为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略,客户X曾经是国内最成功的高

20、科技公司之一随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发展方向,客户情况,项目组需要解决的主要问题,对于X公司而言，应制定什么样的目标/比较标准？X当前业务的最大潜力是什么？为改进X的当前经营应采取那些行动?那项业务应剥离?如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？X需要那些资源

21、和能力，如何建立这些能力和实施战略？,客户X是中国一家经营多元化的高科技企业,电工、电子及信息技术,制药及食品,其他,金融及房地产,客户X,公司数量,21,4,21,8,客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅客户X经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，4家国外分公司,原有核心业务收入 (1995-1998),收入,年均增长= -27%,该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代,盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡,集团收入和利润(1995-1998),利润,收入,指数 (1995 = 100),业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响,利润,

22、占总收入的百分比,100%,50%,0%,电工、电子及信息技术,制药和食品,其他业务,金融房地产,客户X 2003年,客户X今日,分销公司收入 = 10亿人民币,领先的IT公司收入 = 100亿人民币,客户X的管理层为企业增长制定了远景目标,“重返IT”,我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标,战略远景及定位,取舍哪些业务？,评估机会和能力,战略业务模型的制定,制定业务模型,评估核心业务,财务分析,我们对关键问题进行了研究,现有业务目前的表现如何，改进后结果怎样?,客户应通过什么新的机会来减少差距?,该业务机会是否能实现目标?,客户的目标是什么？,现有业务经过显著改进(改进)

23、,现有业务表现(底线),差距,参考目标,哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源?,对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查,客户业务组合原始状况,行业细分市场吸引力,高,低,低,高,客户的竞争能力,核心业务,我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长,在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额,减缓的高端市场增长,低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半),在整个照明灯具和配线市场低市场份额,关键问题,当前表现,改进行动,高销售架构品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势新产品推出周期长,经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场,过

24、去只关注高端市场高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场,从合资伙伴获得的原材料成本过高,同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期,更新沪光厂设备抓住中低端市场机会,同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期,同松下协商增加本地采购进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具,示例,我们制定了改进后的业务组合计划,行业细分市场吸引力,高,低,低,高,客户的竞争能力,考虑撤资,客户业务组合改进示意图,现状,“改进后”,目标,收入,差距,然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标,某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让,管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市

25、场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上,信息技术,专业分销,市场指数级增长高投资回报曾经是很成功的信息技术公司,当前核心业务行业管制放松出现的威胁和机遇,考虑原因,提出目标,部门改进措施,集团改进措施,差距,分销,信息技术,我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距,其他,收入,业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力,时间,实施了业务战略重组

26、保留核心业务退出不良业务,股价,客户X的股价在实施业务战略重组之后连续上涨,重组项目开始启 动,案例II 中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长,客户Y业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一,以每年53%的增长率在十年内成长了70倍名列全国“最畅销白色家电品牌”之一,全国盈利最佳的白色家电厂商之一,客户Y在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍, 40亿人民币,200亿人民币,98年集团销售额,2005年目标,该公司的五年计划,55%,60%,65%,70%,75%,业务A,业务G,业务D,业务E,业务F,业务B,业务C,市场份额,收入,这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃

27、勃的目标,2005年,1999年,预计市场份额和收入,但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的,未来“翱翔”- (可持续的成长),90年代初期 - 90年代末期“起飞”,1989- 90年代初期“生存”,经营目标,面临挑战,扭亏为盈,业务增长和市场扩展,成为全球白色家电的领先企业？,科技水平的障碍在服务和质量方面观念的转变,市场营销，扩大生产能力和开发新产品需要大量资金投入融资和资本管理的创新管理人才的招募和培养,一个更明确的蓝图？一个清晰的，始终如一的品牌定位?技术在公司发展中应扮演的角色?组织扩大后的复杂性？业务和投资提案的优先次序？管理人才的紧缺?优化生产经营?,客户Y的发展阶段,当前最

28、根本的问题在于客户Y是否能通过现有的市场定位来实现其目标,130,160,190,190,250,280,在不同的市场发育及客户Y竞争力的情形下，客户Y2005年销售收入预测,客户Y占中国白色家电市场的份额,白色家电市场年增长率 1998-2005,15%,10%,5%,9%,13%1,15%,60,80,90,(人民币 亿元),目前所占分额,注释：(1) 1998年中国家电市场增长率,资料来源：中国轻工业协会，中国世界经济咨询服务公司，科尔尼公司分析,要达到200亿的目标，客户Y需要至少在市场份额上有成倍增长,高于此线情形能实现200亿元以上销售收入,目前情况,客户Y的业务组合 各业务所面临

29、的挑战不尽相同,到2005年的市场份额增长(百分点),主要挑战: 面对激烈的国内外竞争及市场的缓慢增长，为什么独有客户Y能增加市场份额？,主要挑战： 需要在这一规模较小的市场投入多大资源 - 相对于其他产品面临的挑战？,主要挑战：如何扩大市场，从而利用好现有能力？,主要挑战：在规模较大的市场中的份额怎样能大幅度增大？,+10,-10,业务G,业务E,业务B,业务C,业务F,业务A,到 2005的市场规模增长(年均增长率),业务D,+10,+15,+5,市场逐步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场,最大的五家生产商所占市场份额分析,洗衣机,1993,1998,其他,小天鹅,金松,荣事达,海尔,威力

30、,威力,金松,荣事达,海尔,小天鹅,其他,空调,其他,春兰,美的,格力,海尔,华宝,其他,格力,海尔,春兰,美的,科龙/华宝,我们对客户Y组织结构的评估也反映了将来企业增长所面临的内部挑战,过于讲求“以人为本”造成组织缺乏系统和结构过于保守而错失对某些企业成长的机会过于专注单一产品使客户Y在行业整合的浪潮中处于劣势更倾向于“自力更生”或“合资”的方式，而未采用主动的兼并来扩张更注重对内部因素(技术、生产等)的改进，相对忽略了外向因素(市场营销、品牌推广等),客户Y需要首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别关键业务,相对竞争力,高,高,低,主要考虑因素：,市场份额产品范围相对成本优势,与竞争对

31、手差异化程度公司形象管理人员的素质,主要考虑因素：,市场容量成长速度生命周期中的位置竞争程度要求投资力度利润情况市场进入难度及障碍,低,D,E,C,B,A,F,市场吸引力,圆的大小代表各业务市场的规模,注：A：主营洗衣机业务产品B：主营洗衣机业务产品C：非洗涤类白色家电D：非洗涤类白色家电E：非洗涤类白色家电F：非洗涤类白色家电其他：非白色但工业洗涤产品,研发(洗衣机)3422222,消费者关系5444311,分销网络5543311,品牌43443 22,利用现有能力的潜在改进业务C业务D业务E业务F业务G业务H业务I,与主产品A& B 的协同优势 /公司发展 能力,总体4543322,市场规

32、模5552233,1 低 5 高,我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜力,改进潜力较大,根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合,相对竞争力,高,高,低,市场吸引力,低,业务D,业务E,业务C,业务G,业务B,业务A,业务,高层次战略,业务A/B业务C业务D/E业务F,通过规模经济和经营改进保持核心优势投资品牌确定价值增值机会，“创造”新市场，特别是在农村和二级市场投资改进产品质量，提高品牌，扩张和占据市场积极投入产品质量、技术和服务，提高竞争能力为未来扩张寻找兼并、收购对象和合作伙伴尽管竞争力高，但目前市场规模较小，暂时保持和进行规模，但不做进一步规模投资,业务F,机会,

33、弱点,优势,威胁,我们对于每项业务都作出具体的竞争分析,关键战略问题如何提高在营销、技术、创新方面的竞争力？如何充分利用客户Y在全自动领域内的优势为其它产品服务？,在竞争分析的基础上对每项业务都提出了建议,示例,对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响及相关程度而进行分析评估,要点,战略性、关键性和瓶颈产品只包括：电脑板，电机和模具从事非战略意义产品生产将导致：价格同市场相比并非最有效在产品质量和供应关系上的管理保护分散资源和管理人员精力,高,高,低,对集团业务影响,供应市场复杂性,关键产品,非关键产品,瓶颈产品,战略性产品,配件X,配件Y,配件Z,配件U,配件V,理由,不难找到供应商

34、技术成熟标准化，一般性产品与客户Y总体战略无关对客户Y业务无影响,建议剥离低相关性及低影响力的业务,撤资,非关键产品配件U配件V,为实施战略，我们为客户制定了关键改进措施，并按重点排出主次,高,低,高,低,紧迫性,对客户Y增长的影响,合资企业/原制造商管理,市场营销/品牌,供应链整合,销售组织整合,战略采购,购并,出口,组织结构重组,技术更新及新产品开发,(1)组织机构重组(2)市场营销和销售整合(3)营运效率提高,战略实施要点,结论,选择进入或退出业务仅仅是一个起点 - 制定竞争战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程.,实施,确定和评估实现增长的各种途径,评估准备情况,主要任务

35、：,评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件,将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案,实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施,成果:,决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”,就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案,实现价值,战略设计,有机发展,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,在此过程中还需要作出许多艰难的选择.,企业领导人应从全

36、方位的角度来制定并实施企业战略,信息技术战略系统/过程最优化实现信息技术,战略思维,评估市场/竞争形成战略性见解创造与评估战略方案,战略实施组织结构设计业务过程设计人力资源管理,系统和信息技术,企业运营及战略实施能力,结束语,对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制,