可持续发展的企业领导力bvae.pptx

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1、可持续发展的企业领导力刘持金泛太平洋管理研究中心 1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C泛太平洋管理研究中心 泛太平洋管理研究中心 简介1.管理咨询 战略规划 国际化战略与实施 企业风险审计与管理 集团公司管控模式 组织、岗位和薪酬 组织变革和重组 绩效管理 兼并与收购后整合 市场营销 品牌价值提升 业务模式创新 运营流程改善 投融资策略 企业财务价值优化PPMI Business Scope泛太平洋 两大主要业务能源电信银行保险汽车贸易地产零售2.定制化培训 企业大学、学院规划 培训管理系统设计 员

2、工能力模型 经理人能力测评 领导力梯队培养 后备人才导师制 培训课程体系设计 内训课程教学手册定制 内训课程学员手册定制 企业案例研究和编制 行业案例研究和编制 MBA 核心课程证书 专业系列课程证书项目 学员满意度调查PPMI Business Scope泛太平洋 两大主要业务我们有一支经验丰富的专家队伍和勤奋敬业的咨询师队伍。所有的咨询项目致力于客户能落地执行，注重为客户创造绩效。2003-2006年，为10余家中央企业、国资委管辖的国有企业和事业单位提供战略规划、管控模式、人力资源等咨询项目，包括：传媒业、机场、贸易行业、零售行业、房地产行业、制药业、制造业等2003起，为某移动运营商集

3、团公司和很多省公司提供岗位、绩效、薪酬、职业生涯规划、能力素质模型、培训体系规划咨询服务20042006年，帮助南方某上市公司设计并实施“业务流程重组（BPR）、创新前端、绩效提升”咨询服务；为某IT跨国公司提供重点客户业务开发系统设计20022005年，为某知名保险公司、四大银行提供战略规划、组织设计、岗位、薪酬和绩效管理设计咨询 20062007年，为北京某商业银行提供组织架构改造、流程梳理、公司业务集约化管理模式等咨询项目2006-2008年，为某上市集团公司提供战略规划、组织架构、绩效管理、薪酬管理、业务板块战略梳理、国际合作伙伴甄选等咨询项目2007年，为某知名消费品行业的跨国公司提

4、供竞争对手研究咨询项目，内容涉及竞争对手战略、市场策略、产品策略、渠道策略等；为移动运营商提供人力资源体系整合服务2007-2008年，为某电信运营商提供呼叫中心全面运营管理提升咨询服务、销售渠道规划PPMI Consulting Experiences丰富的咨询经验北京银行董事长 中建工董事长 美国亚马逊网站创始人 阿里巴巴CEO中西合璧的咨询经验刘持金与杰克韦尔奇刘持金在比尔盖茨家做客 现任泛太平洋管理咨询公司董事长 现任（中国）国家行政学院兼职教授 哈佛大学商学院北京校友会主席 北京市外商投资企业协会副会长 美国财富杂志（中文版）专栏作家 曾任诺基亚、爱立信中国副总裁 刘持金与诺贝尔奖经

5、济学家克鲁格曼刘持金先生简介1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心 高层中层基层位置决定形状+_+_+_+_+_+_+_组织:从磁性分子到量子霍尔效应文化战略 结构 流程 绩效规划流程 决策和沟通流程关键业务流程控制和激励流程 价值命题 独特优势 技术采纳 全球化视野 组织形态 组织的技能组合 组织的反应速度 组织的协调力决策权分配 流程设计 活动监控 标杆比较 ABC成本核算 平衡记分卡CEO的角色:从战略制定到执行组织的战略制定 战略执行战略管理实施框架战略计划制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于“在哪个市场竞争？”和

6、“怎样去竞争？”确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应 采用的行动以便能达到目标经营运作计划资本计划制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司 高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内 部的有限资金保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务 上回报人力资源管理建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今 后领导做准备查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩开支：净现值内部报酬 KPIP&L大型集团公司核心管理职能战略制定的三个层次Corporate StrategyBusiness Strategy

7、Functional StrategyPlanningPerspectivesStrategy FormulationStrategic and OperationalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanCorporate Strategic InitiativesAnd Performance ObjectivesMissionInternal Scrutiny Environmental ScanProposed Strategy,Programs,and BudgetsBudgeting ConsiderationAnd ApprovalB

8、usinessBudgetingFunctionalBudgetingInternal Scrutiny Environmental ScanProposed Strategy,Programs,and Budgets Horizontal Strategy and Vertical Integration Revised Resource Allocation and Portfolio Management Budgeting Guidelines集团业务单元职能部门 产 品 战 略-举 例 价格 PriceVolume 产量 Manufacturing/Outsourcing Strat

9、egyCircuit PhysicalDesignNPI processinputICT FunctionalTest developmentPBA assembly and testFinal assembly and testProduct maintenanceRepairHPIBMSunDellToshiba3ComBay networksCiscoWhitetree(GPT,NEC,Lucent)AlcatelProposed BNComputingNetworkingand datacomsTelecomsEricsson(BR,BT)人 事 管 理 须 反 映 出 企 业 的 经

10、 营 策 略-美 国 西 尔 斯 和 诺 斯 托 百 货 连 锁 店 案 例 招 聘 培 训 工 资 结 构 绩 效 管 理 工 作 环 境 员 工 跳 槽 率 严格 松 懈 繁 多 极 少 佣金 制 固 定 薪 水 严格 松 懈 竟 争 激 烈 友 好 低 高 西 尔 斯诺 斯 托Core ProcessesIntegral ProcessesHygiene Processes Winning Factors Enabling Factors Efficiency Platform 企业运作流程的三个层次战略定位 Neutrogena 香皂 露得清高价、中性、不含有害物质的、无残留物的香皂

11、含有十一种成分使得香皂对皮肤的刺激达到最小化 两层包装来保护香皂并防潮 缓慢的、受控的成型过程 只在药店或综合商店的药品区域出售 没有/很少开展价格方面的促销 向与医药相关的社区（医院、保险公司、检验公司等）做详细介绍和说明 参加皮肤医学会议 基于事实的消费者广告 在医学杂志上刊登广告 领先的皮肤保护研究（Neutrogena 皮肤保护研究院）价值诉求 价值诉求战略的取舍 Neutrogena 香皂 放弃清洁、软化皮肤及除臭的特性 承担由以下方面造成的高成本:制造 细化 医学广告 皮肤研究 放弃以下手段：促销 电视 一些分销渠道 生源选择 硬件高标准、高获得、高给予“需盲录取”（择优）生源选择

12、 软件自立、自制、自主、自强 教育方式宽跨度课程选择自编教材一手资料收集高四全自选课程海量课外课题或活动用升学率定位、还是终生成功定位：美国私立寄宿高中精英人才、社会栋梁Phillips Academy Phillips Academy Deerfield Deerfield Hotchkiss Hotchkiss 生源选择 硬件高标准、高获得、高给予“特色生”（州竞赛）生源选择 软件互爱、互助、勤奋、坚持 教育方式文史度课程见长紧密型师生辅导关系课业量大、无周六课有限课外活动、精深选择食堂文化 生源选择 硬件高标准、高获得“需盲录取”（择优）生源选择 软件创造力、想象力 教育方式宽强调课程深

13、度自编教材无评比和名次教堂集中高四演讲你的能力：多大、多深？利润公式n收入模式 能赚多少钱：价格*数量。数量可从市场规模、购买频率、附属销售等角度来思考。n成本结构 成本如何分摊：包括关键资产的成本、直接成本、间接成本、规模经济。n利润率模式 每一笔交易应该净赚多少，才能达到希望获得的利润水准。n资源动速 资源要使用得多快，才能达成目标数量。包括前置时间、产出、存货周转率、资产利用率等。关键资源能在有获利的情况下交付顾客价值主张，会用到的资源可能包括：n人n技术、产品n设备和设施n资讯（信息）n通路、渠道n伙伴关系、结盟n品牌关键流程，以及规定、评估标准和准则模。可能包括：n流程：设计、产品开

14、发、原物料采购、生产、行销、招聘和训练、资讯科技n规定和评估标准：投资的保证金要求、信用条件、前置时间、供应商的条件n准则：要有多大的机会，才能展开投资、接触顾客和通路的方法n交付（offering），用以解决问题或满足需求。不只指所卖的东西，也包括怎么卖。顾客价值主张（CVP）n目标顾客n待做工作，以解决目标顾客的重要问题，或满足目标顾客的重要需求你的商业模式是什么？快速时装(fast fashion)公司,创始人 Amancio Ortega Gaona,1975年开设第一家ZARA 店 ZARA 于2000年 IPO,集团 Inditex 公司于 2001年 IPO,Ortega 本人

15、排名第23世界富翁，身价126亿美 价位不高于20欧元，或27美元 Inditex 2008 毛利润56.8%,净利12.5亿欧元（约16.9亿美元）主要市场 西班牙和西欧 79%，西班牙占三分之一多 2009年3月25日Inditex股价28.01欧元ZARA案例研究 一半的成衣或服装产品采购自亚洲，但主要集中在基础类、相对稳定的品种，比如 T-shirts,内衣、毛绒袜子等 剩余的一半产品是在靠近 Zara附近的20多家工厂制造 模仿而不是预测 200多名年轻的无名 设计师 品类简单，每款设计只有三钟颜色、三种尺寸 15-25%的销售在季前,50-60%在季度开始早期，其余在季节中 ZAR

16、A 店到季节末有15-20%打折甩卖，行业平均值是 35%-45%全球每年平均光顾ZARA每位客户 17次，竞争对手只有3次 全球时装行业的广告支出占年度销售额的3-4%，ZARA维持在0.3%,主要依靠在主要街道的橱窗展示 定价按国家不同而不同 店长工资部分地和销售预测准确度、销售额增长挂钩 IT 技术的应用ZARA 相互强化的活动十分灵 十分灵活的生 活的生产系统 产系统与20家自有工厂密切协调广泛使用商店销售数据及时送货频繁的 频繁的产品更 产品更新 新前沿时尚 前沿时尚适中的价 适中的价格和质量 格和质量口碑营 口碑营销和重 销和重复购买 复购买很少使用媒体广告广泛的流行风格主要商店

17、主要商店的地点在 的地点在交通繁华 交通繁华地带 地带顾客要求别致但具有成本意识先进的生产设备观察全球趋势的团队特性 运营管理 客户管理 创新法规与社会战略性流程战略性岗位能力描述所需人数人力资本成熟度评估战略性岗位成熟度使问题最小化做出最快反应质量经理呼叫中心代表客户互动中心问题管理系统团队建设六西格玛问题管理系统交叉销售产品转向合适的渠道注册财务规划师电话销售人员电话销售产品知识订单管理系统解决方案销售关系管理产品知识专业资格认证关系管理谈判电子商务市场调研市场沟通跨业务 流程社区根基公共关系法律知识客户营销人员合资企业经理社区招聘人员了解客户细分市场开发新产品员工队伍的多元化30 20

18、100 20 10 30 10100 90 40 50 20 70 80总体评估：65%特性 战略目标 战略评估 目标 实际情况文化领导力协调一致团队协作使员工了解、接受公司实施战略所需的使命、远景目标和核心价值观培养能够动员整个组织朝着既定战略方向努力的各个层级的领导者在组织的各个层面使目标和激励机制与展览协调一致确保共同分享具有战略潜力的知识和员工资产客户为导向（客户调查、了解组织使命的员工的比例）其它核心价值观（调查员工对变革的准备度）领导能力差距（能力模型中关键素质高于基本要求的比例）战略意识（能够了解组织战略重点的员工比例）战略一致性（将目标和激励机制与BSC联系起来的员工比例）分享

19、最佳实践（每个员工点击知识管理系统的次数）80%80%80%90%100%5.068%52%75%92%60%6.1组织资本成熟度评估ABSORPTION VS.AGILITY SURVEY（缓冲性与灵活性测试）MEASURE OF ABSORPTION1.Our size prevents us from failing or being acquired2.Our companys cash flows are highly diversified by business line or geography3.We have a strong balance sheet and more

20、cash and marketable securities than our rivals do 4.We own unique tangible assets that customers pay a premium for and our rivals cannot imitate.5.We control intangible resources that customers pay a premium for and rivals cannot imitate.6.We have abundant slack(people who are not creating value in

21、the organization)7.Customers are locked into using our product by high switching costs.8.Poweful partners(for instance,government or investors)are vested in our process.9.We are leaders in a profitable home market with high barriers to entry.10.We have low fixed costs relative to our most efficient

22、competitors.ABSORPTION SCORE A VERAGE1.Our systems provide us with detailed,reliable market data in real time.2.We consistently spot and exploit changes in the market before our competitors do.3.We have a shared understanding of the situation across units and levels.4.Objectives are clear to all,and

23、 everyone is held accountable for delivery.5.We are not overwhelmed by a large number of key performance indicators and objectives.6.Our organization attracts,retains,and rewards entrepreneurial managers.7.We maintain the same sense of urgency as a start-up venture even in good times.8.Management ad

24、mits mistakes and does not delay in exiting unsuccessful businesses.9.Top executives systematically reallocate cash and top management talent across units.10.Top executives have the courage to seize major opportunities when they arise.AGILITY SCORE A VERAGESCORING SCALE1 2 3 4 5STRONGLY DISAGREENEIT

25、HER AGREE/DISAGREESTRONGLYAGREEMEASURE OF AGILITY泛太平洋人力资本价值评估方法（定制版）基本素质领导力专业技能度岗位匹配风格匹配组织匹配测评 分析 判断气氛团队组织岗位要求气氛面谈自我认知信任认知In-bound Logistics/企业内部物流Relationship with Suppliers/与供应商的关系Quality of Suppliers/供应商的质量Access to Resources/资源获取途径Cost-effectiveness of Logistics/物流的成本效益Research&Development/研发Qua

26、lity of R&D Personnel/研发人员的水平Marketing/R&D Interface/营销与研发的接口R&D Budget/研发预算Operation/运营Manufacturing or Service Delivery/生产/服务提供Quality/质量 Processes/流程 Plant&Equipment/厂房及机械设备Cost-Efficiencies/成本效益Outbound Logistics/企业外部物流Relationship with Distributors and Retailers分销商/零售商关系Quality of Distributors

27、and Retailers分销商/零售商质量Cost-effectiveness of Logistics物流的成本效益Marketing/市场营销Brand Equity/品牌资产Customer Loyalty/顾客忠诚度Quality of Sales-force/销售队伍的水平Listening to the Voice of the Customer顾客声音聆听Employee/雇员Worker Attitudes and Morale职员态度和士气Quality of Top-Management/高层管理层的水平CEO/首席执行官 Culture/文化Human Resource

28、 Policies/人力资源政策Innovation/创新Quality Conscientiousness/自觉性水平Market-Orientation/市场导向型Corporate/企业Financial Strength/财务实力Ties with Government and Relevant Powerful Individuals&Institutions/与政府及相关权力团体/个体的关系Legal/法律Patents/Know-how专利/专业知识Classification of Organizational Resources企业资源分类Tangible/Explicit有

29、形/明确的Intangible/Tacit无形/模糊的Plant&Machinery厂房、机械设备Human Capital人力资本Finances财务Brand Name品牌名称Organizational Culture组织文化Knowledge知识Documented Processes备案流程Order fulfillment订单履行New Product Development新产品开发Supply Chain供应链Undocumented Processes非备案流程Decision Making Processes决策过程Organizational Learning组织学习Id

30、ea Fruition Processes观点履行流程Assets(Having)资产Skills(Doing)技术Classification of Organizational Resources企业资源分类（优势/劣势）1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心 异曲同工案例：Kenan System与GE：截然不同的人才招聘策略Kenan System GE*美国一家生产以电话为基础的用户软件的设计公司，后来被朗讯收购。*美国通用电器公司，业务涵盖直升机引擎、发电、金融服务、医疗影像、绿色科技等多个领域。顶级高校普通高校和工程学

31、院多元化一致性高素质通用型人才 专业技术型人才招聘原则招聘对象招聘定位由于处于技术快速更新的行业，与现有技能和经验相比，公司更重视员工的可成长性。采用AAWE作为选人标准，即Aptitude-潜力、Attitude-态度、Willingness to learn-学习的愿望、Experience-经验。基于公司的成熟的结果导向型企业文化，通用更重视员工的学科背景和技术能力，期望新员工能够迅速满足岗位的技能需求。仅面对一流大学的高材生招聘-获得综合素质最优秀的人才普通大学和工程学院的最优秀的学生-回避与华尔街企业和顶尖咨询公司对一流大学毕业生的争夺；以较低成本获得同样优秀、且更适应组织需求和企业

32、文化的人才不同地域不同学科背景不同个人风格特定类型：“中西部工程师”PSD?Metacompetence 后置能力案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(1/2)10个月10个月10个月选拔标准(180人)60位高级人才基于跨国公司标准，其总部选拔高级人才一般按照“1亿美元1个”的比例进行。此外，由于该企业还承担为集团公司输送人才之重任，因此我们将此比例调整为“1亿美元2个”。成长途径1成长途径2成长途径1成长途径3成长途径1成长途径4领导力沟通能力（含外语）国际视野.阶段性评估1阶段性评估2按照国际相应标准，兼顾企业实际状况，经过30个月的动态发展，将遴选出60位高级人才。10个月10个

33、月10个月60位高级人才业绩表现(绩效考核、创新成就等）群众基础和组织考查至少拥有EMBA或相似学历(专业技能突出者可凭资质证明)工作年限和管理岗位最低年限规定外语能力能力测评(TOEIE+LAP)绩效考核能力评估培养下属的能力选拔标准180人AMPAMPGMP阶段性评估阶段性评估导师制行动学习(action learning)虚拟团队训练国外运营商实习英语学习轮岗训练案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(2/2)职业经理人的第一个三角形The best/life-long learningEthical ConductGo extra miles/Stretch Goals专业道德敬业

34、尊重感恩忠诚诚实职业经理人的第二个三角形PlanningActionDevelopment计划执行培养组织沟通绩效管理巴菲特巴菲特：专业训练（刻意练习）Deliberate Practice两个鲜明特点：（1）具体的某项技能（2）重复练习五个要素：（1）专门针对绩效改进而设计（2）可多次重复（3）持续反馈（4）高强度心理素质（5）不好玩11 14-15 25-35ChessCheckersGreat managers play chess or checkers with their people?管理下属：下跳棋还是象棋？TRANSFOR-MATIONRELEASEGreat Managin

35、g is about 一流的管理是？转变释放老子“无为而治”的管理思想老子曰:大上,下知有之,其次亲誉之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵!其贵言也,成功遂事,而百姓谓我自然.（公元前600年 公元前470年之后）通用电气、通用汽车的领导力问题Strength，the Way to Learn,the Way to Work个体优势、学习方式、工作方式 艺术表现 数量分析 逻辑推理 语言表达 社会活动 谦恭、诚实 自律 责任心 吃苦 读和听 课堂式 自由式 笔记 动手 听声 何种关系下 发挥最佳（下属、队员、独自、教练）压力下 高度有序 组织大小 组织的价值体系 Opposing L

36、eadership Virtues 两类反向领导特质(1/2)领导的内涵 THE WHAT OF LEADERSHIP Strategic 强调战略Positioning the organization for the futureOperational 强调运营Focusing the organization onshort-term resultsVS.Plans aheadTakes the long view and has a big-picture perspectiveFocuses on resultsManages day-to-day details of implem

37、entationPursues growthSeeks ways to grow the business and expand capabilitiesMaximizes efficiencyConserves resources by cutting costs and being selective about prioritiesPromotes innovationQuestions the status quo and encourage new thinkingMaintains orderGets things done using procedures and process

38、 discipline领导的方式 THE HOW OF LEADERSHIP Forceful 强力出击Exercising influence on the basis of ones own intellect energyVS.Takes chargeTakes initiative;gives directionEmpowers Gives other people latitude to do their jobsDeclares/decidesTakes a position and defend itListens/includesSeeks input;is open to i

39、nfluencePushes Sets high expectations and holds people accountableSupports Shows appreciation and sensitivityEnabling 营造条件Creating conditions for otherPeople to contributeOpposing Leadership Virtues 两类反向领导特质(2/2)Your ego“去我化”、放弃“小我”使你更成功职业生涯不是规划出来的Successful careers are NOT planned!“优势+方式+价值观”价值归属普通

40、中的不普通正确的工作选择超越自我 实现卓越1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心 1st E 2nd E 4th E 3rd EP老子曰:大上,下知有之,其次亲誉之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵!其贵言也,成功遂事,而百姓谓我自然.原形压力下基本正常发挥压力下严重变形?绩效发挥水平引入全球20家跨国公司使用频率较多的17种领导力开发途径领导力开发途径 使用频率排名行动学习/Action（able）learning高级学徒制/Exposure to senior executives认知提高/Increasing awa

41、reness体验学习/Experiential learning360度反馈法/360-degree feedback个人核心价值与使命认同/Working from core individual values and vision企业价值观与战略认知/Commitment to corporate vision and strategy 模拟学习/Simulation-based learning小组介入/Group interventions视听会议/Visioning sessions企业内部案例研究/Internal case studies模型构建/Modeling全方位介入/Wh

42、ole-scale interventions情景规划/Scenario planning跨部门轮岗/Cross-functional rotations评估中心建设/Assessment centers组织与企业指标模型Organizational or corporate indicator models1234567891011121314151617找出差距 引入领导力开发途径 确定目标配套系统接口制定方案 根据企业实际现状，泛太挑选9种适合的领导力开发途径6.责任晋升2.学徒制3.自我学习5.跨部门项目 泛太挑选的九种领导力开发途径4.轮岗1.导师制7.行动学习8.考察观摩9.培训

43、根据企业所在行业特征、组织结构的现状和资源可支持性、企业文化适应性，选择适应企业需求、有较强针对性和可操作性的领导力开发方式。找出差距 引入领导力开发途径 确定目标配套系统接口制定方案完善的领导力培训管理制度体系应涵盖五大体系内部领导力课件开发（详见下页展开）领导力课程动态管理办法：制定课程动态管理办法课程开发与管理体系组织体系教学资源管理体系培训评估体系培训计划体系培训管理体系外部师资管理办法：包括外部师资的引进、选择、评价、维系等内训师管理制度：包括内训师的选拔、培养、认证、使用、考核、激励等制度网络教学管理规定师资管理：领导力培训需求调查年度领导力培训计划制定领导力开发的组织部门及职责领

44、导力培训的流程明确领导力培训后评价的目的及理念确定领导力培训后评价层次及评价方法提供领导力培训后评价工具 为通过领导力培训有效促进企业的领导力开发，需要设计系统的领导力培训管理制度体系。基于这五大体系，增加、完善、修订北京移动已有的培训管理制度，形成培训管理制度体系。爱因斯坦：成长的烦恼职业经理人：成长的ego“小我”消极/积极的情绪对身体的影响迥然不同心率 心率“挫败”之感会激发一种大脑皮层抑制物，导致心率紊乱“赞赏”之情能激发一种大脑皮层兴奋物，使心率规则和谐时间（秒）“去我化”、放弃“小我”与四类基本能力214自我认知能力自我管理能力社交技能 社会认知能力 自我情感认知 公正的自我评估

45、自信 前瞻性的领导力 影响力 沟通能力 主导变革的能力 冲突管理的能力 团队精神和合作能力3 自制力 可靠性 责任心 适应能力 成就取向 主动性 同理心 组织认知 服务意识情商是一种管理自我及自己与他人关系的能力，由四类相互作用的基本能力组成。比尔盖茨的赠书新世界1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C泛太平洋管理研究中心 企业内的各种岗位可归纳为三类关键岗位次要岗位一般岗位 属于企业支援性岗位，可能通过对战略性岗位的支撑发挥对企业战略执行有间接影响力 或虽具有战略影响力，但在该职位上的员工间绩效表现上

46、的落差较小 属于企业的战略性岗位，对企业执行部分战略的能力或影响力非常重要 同时，在该职位上员工之间的工作品质可能存在很大落差 属于企业中可有可无的岗位 可能是公司运营的必要条件，但不具备战略影响力如何找出企业内的关键岗位（1/3）对于企业的战略性岗位，下述两个条件缺一不可：该职位对企业执行部分战略的重大影响力在该职位上员工之间工作品质可能存在的很大落差判断职位的战略影响力 要从企业的战略入手所采取的战略具有战略影响力的关键岗位靠个人化的服务和建议提高客户满意度，促进公司的成长与股东价值增值靠低价和齐全的商品提高客户满意度，促进公司的成长与股东价值增值商场中的第一线销售人员负责商品采购的采购经

47、理1如何找出企业内的关键岗位（2/3）判断该职位上员工的绩效落差2员工在该岗位工作表现的起伏可被视为有益的潜力：若该职位员工能提升平均绩效，公司价值将大幅提升若不同企业间存在该差距，则可能成为公司竞争优势来源盖洛普在一次针对某家以 盖洛普在一次针对某家以“客户服务水平 客户服务水平”闻名的公司调研中发现：闻名的公司调研中发现：其业务代表的表现 其业务代表的表现差距巨大 差距巨大 一个在公司排名15的优秀业务代表为公司赚进的营业收入通常是排名50的业务代表的5-10倍表现最好的1/4客户代表表现第二好的1/4客户代表表现最差的1/4客户代表表现第三好的1/4客户代表对61%与其交谈过的客户有正面

48、影响对40%与其交谈过的客户有正面影响对与其交谈过的客户甚至有负面影响仅对27%与其交谈过的客户有正面影响对于该公司来说，撤换不合格的客户代表或改善其表现，将为公司的绩效带来巨大的变化案例分析：南方移动公司客服中心引发危机意识 VIP客户满意度结果 几乎无战略价值，建议之一是彻底解散客服中心实证问题根本原因 离职面谈 焦点小组（员工、客户）其它企业最佳实践经验确认 三年滚动式升岗规划、国际运营达标证书 尊重个体兴趣、性格、特长，做个性化发展规划 HR派出职业发展规划师定期沟通 按新的工作设计，清楚定义岗位能力要求 由第三方公司做个人能力评估、指出能力差距 和上司签订能力提升承诺计划职业发展规划

49、能力开发和个性化学习计划 建立KPI考核制度（VIP客户通话量、交叉销售量、录音抽查结果、冷叫成功率，等）HR部门参与每年两次绩效评估绩效管理案例分析：南方移动公司客服中心战略认同感和改善目标 VIP客户使用率每年提升10%-15%非VIP客户的服务成本用六个月下降30-40%优秀员工流失率第一年下降40%工作设计 由两级变为六级（SR1、SR2、SSR、ASM、SM、SD）培训由大课变为通用课程和个性化定制两类 市场营销类的新员工培训在客服中心进行 引入小组互动游戏面试环节 5%超额录用、引入不达标即辞退的反向激励 公开公平竞争编内岗位、满两年提供三个月轮岗机会 满一年者可享受继续教育补贴费

50、（比如专升本）月度、年度优秀服务代表奖 季度竞赛小组服务三星、四星、五星奖 表扬信展示板区招聘和留用战略营造团队文化提升客户满意度和收入成为优秀的营效人员培训基地如何找出企业内的关键岗位（3/3）关键岗位不等同于公司内的职级高低 该职位的替补难易度某制药企业测试产品安全性和功效的能力是其必备的战略专长因此临床试验主管和法务室相关职位属于公司的关键职位，而非职级高于他们的生产或财务主管于是，该公司选择在更具战略性的岗位上进行大量投资，而非职级较高的次要岗位某高科技制造企业品质保障经理在确定产品是否符合客户预期方面价值很高，具备应有技能的人员相对较难找到但是即便其超水平发挥绩效，也不能为企业创造等