可持续发展的企业领导力(PPT77页)15272.ppt

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1、可持续发展的企业领导力可持续发展的企业领导力1.1.组织和人力资源的战略视角组织和人力资源的战略视角2.2.“选、育、用、留选、育、用、留”的深层次探索的深层次探索3.3.企业领导力开发企业领导力开发4.4.讨论：关键岗位、组织设计的四维讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个度、组织韧性五个C C1.1.组织和人力资源的战略视角组织和人力资源的战略视角2.2.“选、育、用、留选、育、用、留”的深层次探索的深层次探索3.3.企业领导力开发企业领导力开发高层中层基层位置决定形状位置决定形状+_+_+_+_+_+_+_组织组织:从磁性分子到量子霍尔效应从磁性分子到量子霍尔效应文化战略结构流程

2、绩效规划流程决策和沟通流程关键业务流程控制和激励流程 价值命题 独特优势 技术采纳 全球化视野 组织形态 组织的技能组合 组织的反应速度 组织的协调力决策权分配 流程设计 活动监控 标杆比较 ABC成本核算 平衡记分卡CEOCEO的角色的角色:从战略制定到执行从战略制定到执行组织的战略制定战略执行战略管理实施框架战略计划制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应 采用的行动以便能达到目标经营运作计划资本计划制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司 高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度以经营指标为

3、基础，逐项考核为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内 部的有限资金保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务 上回报人力资源管理建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今 后领导做准备查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩开支：净现值内部报酬 KPIP&L大型集团公司核心管理职能大型集团公司核心管理职能战略制定的三个层次战略制定的三个层次Corporate StrategyBusiness StrategyFunctional StrategyPlanningPerspectivesStrategy FormulationStrategic and Operational

4、BudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanCorporate Strategic InitiativesAnd Performance ObjectivesMissionInternal ScrutinyEnvironmental ScanProposed Strategy,Programs,and BudgetsBudgeting ConsiderationAnd ApprovalBusinessBudgetingFunctionalBudgetingInternal ScrutinyEnvironmental ScanProposed Strate

5、gy,Programs,and Budgets Horizontal Strategy and Vertical Integration Revised Resource Allocation and Portfolio Management Budgeting Guidelines集团业务单元职能部门 产产 品品 战战 略略 -举举 例例 价格价格 PriceVolume 产量产量 Manufacturing/Outsourcing StrategyCircuitPhysicalDesignNPI processinputICTFunctionalTest developmentPBA as

6、sembly and testFinal assembly and testProduct maintenanceRepairHPIBMSunDellToshiba3ComBay networksCiscoWhitetree(GPT,NEC,Lucent)AlcatelProposed BNComputingNetworkingand datacomsTelecomsEricsson(BR,BT)人人 事事 管管 理理 须须 反反 映映 出出 企企 业业 的的 经经 营营 策策 略略 -美美 国国 西西 尔尔 斯斯 和和 诺诺 斯斯 托托 百百 货货 连连 锁锁 店店 案案 例例 招招 聘聘

7、培培 训训 工工 资资 结结 构构 绩绩 效效 管管 理理 工工 作作 环环 境境 员员 工工 跳跳 槽槽 率率 严格严格 松松 懈懈 繁繁 多多 极极 少少 佣金佣金 制制 固固 定定 薪薪 水水 严格严格 松松 懈懈 竟竟 争争 激激 烈烈 友友 好好 低低 高高 西西 尔尔 斯斯诺诺 斯斯 托托Core ProcessesIntegral ProcessesHygiene Processes Winning FactorsEnabling FactorsEfficiency Platform 企业运作流程的三个层次企业运作流程的三个层次战略定位 Neutrogena 香皂 露得清高价、中

8、性、不含有害物质的、无残留物的香皂含有十一种成分使得香皂对皮肤的刺激达到最小化两层包装来保护香皂并防潮缓慢的、受控的成型过程 只在药店或综合商店的药品区域出售没有/很少开展价格方面的促销向与医药相关的社区（医院、保险公司、检验公司等）做详细介绍和说明参加皮肤医学会议基于事实的消费者广告在医学杂志上刊登广告领先的皮肤保护研究（Neutrogena 皮肤保护研究院）价值诉求价值诉求价值诉求价值诉求战略的取舍 Neutrogena 香皂放弃清洁、软化皮肤及除臭的特性承担由以下方面造成的高成本:制造 细化 医学广告 皮肤研究放弃以下手段：促销 电视 一些分销渠道生源选择生源选择 硬件硬件高标准、高获得

9、、高给予高标准、高获得、高给予“需盲录取需盲录取”（择优）（择优）生源选择生源选择 软件软件自立、自制、自主、自强自立、自制、自主、自强教育方式教育方式宽跨度课程选择宽跨度课程选择自编教材自编教材一手资料收集一手资料收集高四全自选课程高四全自选课程海量课外课题或活动海量课外课题或活动用升学率定位、还是终生成功定位：美国私立寄宿高中用升学率定位、还是终生成功定位：美国私立寄宿高中精英人才、社会栋梁精英人才、社会栋梁Phillips AcademyPhillips AcademyDeerfieldDeerfieldHotchkissHotchkiss生源选择生源选择 硬件硬件高标准、高获得、高给予

10、高标准、高获得、高给予“特色生特色生”（州竞赛）（州竞赛）生源选择生源选择 软件软件互爱、互助、勤奋、坚持互爱、互助、勤奋、坚持教育方式教育方式文史度课程见长文史度课程见长紧密型师生辅导关系紧密型师生辅导关系课业量大、无周六课课业量大、无周六课有限课外活动、精深选择有限课外活动、精深选择食堂文化食堂文化生源选择生源选择 硬件硬件高标准、高获得高标准、高获得“需盲录取需盲录取”（择优）（择优）生源选择生源选择 软件软件创造力、想象力创造力、想象力教育方式教育方式宽强调课程深度宽强调课程深度自编教材自编教材无评比和名次无评比和名次教堂集中高四演讲教堂集中高四演讲你的能力：多大、多深？你的能力：多大

11、、多深？利润公式利润公式n收入模式收入模式 能赚多少钱：价格*数量。数量可从市场规模、购买频率、附属销售等角度来思考。n成本结构成本结构 成本如何分摊：包括关键资产的成本、直接成本、间接成本、规模经济。n利润率模式利润率模式 每一笔交易应该净赚多少，才能达到希望获得的利润水准。n资源动速资源动速 资源要使用得多快，才能达成目标数量。包括前置时间、产出、存货周转率、资产利用率等。关键资源关键资源能在有获利的情况下交付顾客价值主张，会用到的资源可能包括：n人n技术、产品n设备和设施n资讯（信息）n通路、渠道n伙伴关系、结盟n品牌关键流程关键流程，以及规定、评估标准和准则模。可能包括：n流程：设计、

12、产品开发、原物料采购、生产、行销、招聘和训练、资讯科技n规定和评估标准：投资的保证金要求、信用条件、前置时间、供应商的条件n准则：要有多大的机会，才能展开投资、接触顾客和通路的方法n交付交付（offering），用以解决问题或满足需求。不只指所卖的东西，也包括怎么卖。顾客价值主张（顾客价值主张（CVPCVP）n目标顾客目标顾客n待做工作待做工作，以解决目标顾客的重要问题，或满足目标顾客的重要需求你的商业模式是什么？你的商业模式是什么？快速时装快速时装 (fast fashion)(fast fashion)公司公司,创始人创始人 Amancio Ortega Gaona,Amancio Ort

13、ega Gaona,19751975年开设第一家年开设第一家ZARA ZARA 店店ZARA ZARA 于于20002000年年 IPO,IPO,集团集团 Inditex Inditex 公司于公司于 20012001年年 IPO,Ortega IPO,Ortega 本人本人 排名第排名第2323世界富翁，身价世界富翁，身价126126亿美亿美价位不高于价位不高于2020欧元，或欧元，或2727美元美元Inditex 2008 Inditex 2008 毛利润毛利润56.8%,56.8%,净利净利12.512.5亿欧元（约亿欧元（约16.916.9亿美元）亿美元）主要市场主要市场 西班牙和西欧

14、西班牙和西欧 79%79%，西班牙占三分之一多，西班牙占三分之一多20092009年年3 3月月2525日日InditexInditex股价股价28.0128.01欧元欧元ZARAZARA案例研究案例研究一半的成衣或服装产品采购自亚洲，但主要集中在基础类、一半的成衣或服装产品采购自亚洲，但主要集中在基础类、相对稳定的品种，比如相对稳定的品种，比如 T-shirts,T-shirts,内衣、毛绒袜子等内衣、毛绒袜子等剩余的一半产品是在靠近剩余的一半产品是在靠近 ZaraZara附近的附近的2020多家工厂制造多家工厂制造模仿而不是预测模仿而不是预测 200 200多名年轻的无名多名年轻的无名 设

15、计师设计师品类简单，每款设计只有三钟颜色、三种尺寸品类简单，每款设计只有三钟颜色、三种尺寸15-25%15-25%的销售在季前的销售在季前,50-60%,50-60%在季度开始早期，其余在季在季度开始早期，其余在季节中节中ZARA ZARA 店到季节末有店到季节末有15-20%15-20%打折甩卖，行业平均值是打折甩卖，行业平均值是 35%-35%-45%45%全球每年平均光顾全球每年平均光顾ZARAZARA每位客户每位客户 1717次，竞争对手只有次，竞争对手只有3 3次次全球时装行业的广告支出占年度销售额的全球时装行业的广告支出占年度销售额的3-4%3-4%，ZARAZARA维持在维持在0

16、.3%,0.3%,主要依靠在主要街道的橱窗展示主要依靠在主要街道的橱窗展示定价按国家不同而不同定价按国家不同而不同店长工资部分地和销售预测准确度、销售额增长挂钩店长工资部分地和销售预测准确度、销售额增长挂钩IT IT 技术的应用技术的应用ZARA ZARA 相互强化的活动相互强化的活动十分灵十分灵十分灵十分灵活的生活的生活的生活的生产系统产系统产系统产系统与20家自有工厂密切协调广泛使用商店销售数据及时送货频繁的频繁的频繁的频繁的产品更产品更产品更产品更新新新新前沿时尚前沿时尚前沿时尚前沿时尚适中的价适中的价适中的价适中的价格和质量格和质量格和质量格和质量口碑营口碑营口碑营口碑营销和重销和重销

17、和重销和重复购买复购买复购买复购买很少使用媒体广告广泛的流行风格主要商店主要商店主要商店主要商店的地点在的地点在的地点在的地点在交通繁华交通繁华交通繁华交通繁华地带地带地带地带顾客要求别致但具有成本意识先进的生产设备观察全球趋势的团队特性运营管理客户管理创新法规与社会战略性流程战略性岗位能力描述所需人数人力资本成熟度评估人力资本成熟度评估战略性岗位成熟度使问题最小化做出最快反应质量经理呼叫中心代表客户互动中心问题管理系统团队建设六西格玛问题管理系统交叉销售产品转向合适的渠道注册财务规划师电话销售人员电话销售产品知识订单管理系统解决方案销售关系管理产品知识专业资格认证关系管理谈判电子商务市场调研

18、市场沟通跨业务 流程社区根基公共关系法律知识客户营销人员合资企业经理社区招聘人员了解客户细分市场开发新产品员工队伍的多元化302010020103010100904050207080总体评估：65%特性战略目标战略评估目标实际情况文化领导力协调一致团队协作使员工了解、接受公司实施战略所需的使命、远景目标和核心价值观培养能够动员整个组织朝着既定战略方向努力的各个层级的领导者在组织的各个层面使目标和激励机制与展览协调一致确保共同分享具有战略潜力的知识和员工资产客户为导向（客户调查、了解组织使命的员工的比例）其它核心价值观（调查员工对变革的准备度）领导能力差距（能力模型中关键素质高于基本要求的比例）

19、战略意识（能够了解组织战略重点的员工比例）战略一致性（将目标和激励机制与BSC联系起来的员工比例）分享最佳实践（每个员工点击知识管理系统的次数）80%80%80%90%100%5.068%52%75%92%60%6.1组织资本成熟度评估组织资本成熟度评估ABSORPTION VS.AGILITY SURVEY（缓冲性与灵活性测试）（缓冲性与灵活性测试）MEASURE OF ABSORPTION1.Our size prevents us from failing or being acquired2.Our companys cash flows are highly diversified

20、by business line or geography3.We have a strong balance sheet and more cash and marketable securities than our rivals do 4.We own unique tangible assets that customers pay a premium for and our rivals cannot imitate.5.We control intangible resources that customers pay a premium for and rivals cannot

21、 imitate.6.We have abundant slack(people who are not creating value in the organization)7.Customers are locked into using our product by high switching costs.8.Poweful partners(for instance,government or investors)are vested in our process.9.We are leaders in a profitable home market with high barri

22、ers to entry.10.We have low fixed costs relative to our most efficient competitors.ABSORPTION SCORE AVERAGE1.Our systems provide us with detailed,reliable market data in real time.2.We consistently spot and exploit changes in the market before our competitors do.3.We have a shared understanding of t

23、he situation across units and levels.4.Objectives are clear to all,and everyone is held accountable for delivery.5.We are not overwhelmed by a large number of key performance indicators and objectives.6.Our organization attracts,retains,and rewards entrepreneurial managers.7.We maintain the same sen

24、se of urgency as a start-up venture even in good times.8.Management admits mistakes and does not delay in exiting unsuccessful businesses.9.Top executives systematically reallocate cash and top management talent across units.10.Top executives have the courage to seize major opportunities when they a

25、rise.AGILITY SCORE AVERAGESCORING SCALE1 2 3 4 5STRONGLY DISAGREENEITHER AGREE/DISAGREESTRONGLYAGREEMEASURE OF AGILITY泛太平洋人力资本价值评估方法（定制版）泛太平洋人力资本价值评估方法（定制版）基本素质领导力专业技能度岗位匹配风格匹配组织匹配测评测评分析分析判断判断气氛团队组织岗位要求气氛面谈面谈自我认知信任认知In-bound Logistics/In-bound Logistics/企业内部物流企业内部物流Relationship with Suppliers/与供应商的关

26、系Quality of Suppliers/供应商的质量Access to Resources/资源获取途径Cost-effectiveness of Logistics/物流的成本效益Research&Development/Research&Development/研发研发Quality of R&D Personnel/研发人员的水平Marketing/R&D Interface/营销与研发的接口R&D Budget/研发预算Operation/Operation/运营运营Manufacturing or Service Delivery/生产/服务提供Quality/质量 Proces

27、ses/流程 Plant&Equipment/厂房及机械设备Cost-Efficiencies/成本效益Outbound Logistics/Outbound Logistics/企业外部物流企业外部物流Relationship with Distributors and Retailers分销商/零售商关系Quality of Distributors and Retailers分销商/零售商质量Cost-effectiveness of Logistics物流的成本效益Marketing/Marketing/市场营销市场营销Brand Equity/品牌资产Customer Loyalty

28、/顾客忠诚度Quality of Sales-force/销售队伍的水平Listening to the Voice of the Customer顾客声音聆听Employee/Employee/雇员雇员Worker Attitudes and Morale职员态度和士气Quality of Top-Management/高层管理层的水平CEO/首席执行官 Culture/Culture/文化文化Human Resource Policies/人力资源政策Innovation/创新Quality Conscientiousness/自觉性水平Market-Orientation/市场导向型Co

29、rporate/Corporate/企业企业Financial Strength/财务实力Ties with Government and Relevant Powerful Individuals&Institutions/与政府及相关权力团体/个体的关系Legal/法律Patents/Know-how专利/专业知识Classification of Organizational ResourcesClassification of Organizational Resources企业资源分类企业资源分类Tangible/ExplicitTangible/Explicit有形有形/明确的明确

30、的Intangible/TacitIntangible/Tacit无形无形/模糊的模糊的Plant&Machinery厂房、机械设备Human Capital人力资本Finances财务Brand Name品牌名称Organizational Culture组织文化Knowledge知识Documented Processes备案流程Order fulfillment订单履行New Product Development新产品开发Supply Chain供应链Undocumented Processes非备案流程Decision Making Processes决策过程Organization

31、al Learning组织学习Idea Fruition Processes观点履行流程Assets Assets(Having)(Having)资产资产Skills Skills(Doing)(Doing)技术技术Classification of Organizational ResourcesClassification of Organizational Resources企业资源分类（优势企业资源分类（优势/劣势）劣势）1.1.组织和人力资源的战略视角组织和人力资源的战略视角2.2.“选、育、用、留选、育、用、留”的深层次探索的深层次探索3.3.企业领导力开发企业领导力开发泛太平洋管

32、理研究中心泛太平洋管理研究中心 异曲同工异曲同工案例：案例：Kenan System与与GE：截然不同的人才招聘策略：截然不同的人才招聘策略Kenan SystemGE*美国一家生产以电话为基础的用户软件的设计公司，后来被朗讯收购。*美国通用电器公司，业务涵盖直升机引擎、发电、金融服务、医疗影像、绿色科技等多个领域。顶级高校顶级高校普通高校和工程学院普通高校和工程学院多元化多元化一致性一致性高素质通用型人才高素质通用型人才专业技术型人才专业技术型人才招聘原则招聘原则招聘对象招聘对象招聘定位招聘定位由于处于技术快速更新的行业，与现有技能和经验相比，公司更重视员工的可成长性。采用AAWE作为选人标

33、准，即Aptitude-潜力、Attitude-态度、Willingness to learn-学习的愿望、Experience-经验。基于公司的成熟的结果导向型企业文化，通用更重视员工的学科背景和技术能力，期望新员工能够迅速满足岗位的技能需求。仅面对一流大学的高材生招聘 -获得综合素质最优秀的人才普通大学和工程学院的最优秀的学生 -回避与华尔街企业和顶尖咨询公司对一流大学毕业生的争夺；以较低成本获得同样优秀、且更适应组织需求和企业文化的人才不同地域不同学科背景不同个人风格特定类型：“中西部工程师”PSD?Metacompetence后置能力后置能力案例案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过

34、程高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(1/2)(1/2)10个月10个月10个月选选拔拔标标准准(180人人)60位位高级高级人才人才基于跨国公司标准，其总部选拔高级人才一般按照“1亿美元1个”的比例进行。此外，由于该企业还承担为集团公司输送人才之重任，因此我们将此比例调整为“1亿美元2个”。成长途径1成长途径2成长途径1成长途径3成长途径1成长途径4领导力沟通能力（含外语）国际视野.阶段性评估1阶段性评估2按照国际相应标准，兼顾企业实际状况，经过30个月的动态发展，将遴选出60位高级人才。10个月10个月10个月60位位高级高级人才人才业绩表现(绩效考核、创新成就等）群众基础和组织考查至少

35、拥有EMBA或相似学历(专业技能突出者可凭资质证明)工作年限和管理岗位最低年限规定外语能力能力测评(TOEIE+LAP)绩效考核能力评估培养下属的能力选选拔拔标标准准180人人AMPAMPGMP阶段性评估阶段性评估导师制导师制行动学习行动学习(action learning)虚拟团队训练虚拟团队训练国外运营商实国外运营商实习习英语学习英语学习轮岗训练轮岗训练案例案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(2/2)2/2)职业经理人的第一个三角形The best/life-long learningEthical ConductGo extra miles/S

36、tretch Goals专业专业道德道德敬业敬业尊重尊重感恩感恩忠诚忠诚诚实诚实职业经理人的第二个三角形PlanningActionDevelopment计划计划执行执行培养培养组织组织沟通沟通绩效管理绩效管理巴巴菲菲特特巴菲特：专业训练（刻意练习）巴菲特：专业训练（刻意练习）Deliberate PracticeDeliberate Practice两个鲜明特点：（1）具体的某项技能 （2）重复练习五个要素：（1）专门针对绩效改进而设计 （2）可多次重复 （3）持续反馈 （4）高强度心理素质 （5）不好玩11 14-15 25-35ChessCheckersGreat managers pl

37、ay chess or checkers with their people?管理下属：下跳棋还是象棋？管理下属：下跳棋还是象棋？TRANSFOR-MATIONRELEASEGreat Managing is about 一流的管理是一流的管理是？转变转变释放释放老子老子“无为而治无为而治”的管理思想的管理思想老子曰老子曰:大上,下知有之,其次亲誉之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵!其贵言也,成功遂事,而百姓谓我自然.（公元前600年 公元前470年之后）通用电气、通用汽车的领导力问题Strength，the Way to Learn,the Way to Work个体优势、学习方

38、式、工作方式个体优势、学习方式、工作方式 艺术表现 数量分析 逻辑推理 语言表达 社会活动 谦恭、诚实 自律 责任心 吃苦 读和听 课堂式 自由式 笔记 动手 听声 何种关系下 发挥最佳（下属、队员、独自、教练）压力下 高度有序 组织大小 组织的价值体系 Opposing Leadership Virtues 两类反向领导特质两类反向领导特质 (1/2)(1/2)领导的内涵领导的内涵 THE WHAT OF LEADERSHIP Strategic 强调战略强调战略Positioning the organization for the futureOperational 强调运营强调运营Fo

39、cusing the organization onshort-term resultsVS.Plans aheadTakes the long view and has a big-picture perspectiveFocuses on resultsManages day-to-day details of implementationPursues growthSeeks ways to grow the business and expand capabilitiesMaximizes efficiencyConserves resources by cutting costs a

40、nd being selective about prioritiesPromotes innovationQuestions the status quo and encourage new thinkingMaintains orderGets things done using procedures and process discipline领导的方式领导的方式 THE HOW OF LEADERSHIP Forceful 强力出击强力出击Exercising influence on the basis of ones own intellect energyVS.Takes cha

41、rgeTakes initiative;gives directionEmpowers Gives other people latitude to do their jobsDeclares/decidesTakes a position and defend itListens/includesSeeks input;is open to influencePushes Sets high expectations and holds people accountableSupports Shows appreciation and sensitivityEnabling 营造条件营造条件

42、Creating conditions for otherPeople to contributeOpposing Leadership Virtues 两类反向领导特质两类反向领导特质 (2/2)(2/2)Your ego“去我化去我化”、放弃、放弃“小我小我”使你更成功使你更成功职业生涯不是规划出来的职业生涯不是规划出来的Successful careers are NOT planned!“优势+方式+价值观”价值归属普通中的不普通正确的工作选择超越自我 实现卓越1.1.组织和人力资源的战略视角组织和人力资源的战略视角2.2.“选、育、用、留选、育、用、留”的深层次探索的深层次探索3.3

43、.企业领导力开发企业领导力开发泛太平洋管理研究中心泛太平洋管理研究中心 1st E2nd E4th E3rd EP老子曰:大上,下知有之,其次亲誉之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵!其贵言也,成功遂事,而百姓谓我自然.原形压力下基本正常发挥压力下严重变形?绩效发挥水平绩效发挥水平引入全球20家跨国公司使用频率较多的17种领导力开发途径领导力开发途径使用频率排名行动学习/Action（able）learning高级学徒制/Exposure to senior executives认知提高/Increasing awareness体验学习/Experiential learning36

44、0度反馈法/360-degree feedback个人核心价值与使命认同/Working from core individual values and vision企业价值观与战略认知/Commitment to corporate vision and strategy 模拟学习/Simulation-based learning小组介入/Group interventions视听会议/Visioning sessions企业内部案例研究/Internal case studies模型构建/Modeling全方位介入/Whole-scale interventions情景规划/Scenar

45、io planning跨部门轮岗/Cross-functional rotations评估中心建设/Assessment centers组织与企业指标模型Organizational or corporate indicator models1234567891011121314151617找出差距引入领导力开发途径确定目标配套系统接口制定方案 根据企业实际现状，泛太挑选9种适合的领导力开发途径6.责任晋升2.学徒制3.自我学习5.跨部门项目 泛太挑选的九种领导力开发途径4.轮岗1.导师制7.行动学习8.考察观摩9.培训 根据企业所在行业特征、组织结构的现状和资源可支持性、企业文化适应性，选择

46、适应企业需求、有较强针对性和可操作性的领导力开发方式。找出差距引入领导力开发途径确定目标配套系统接口制定方案完善的领导力培训管理制度体系应涵盖五大体系内部领导力课件开发（详见下页展开）领导力课程动态管理办法：制定课程动态管理办法课程开发与管理体系组织体系教学资源管理体系培训评估体系培训计划体系培训管理体系外部师资管理办法：包括外部师资的引进、选择、评价、维系等内训师管理制度：包括内训师的选拔、培养、认证、使用、考核、激励等制度网络教学管理规定师资管理：领导力培训需求调查年度领导力培训计划制定领导力开发的组织部门及职责领导力培训的流程明确领导力培训后评价的目的及理念确定领导力培训后评价层次及评价

47、方法提供领导力培训后评价工具 为通过领导力培训有效促进企业的领导力开发，需要设计系统的领导力培训管理制度体系。基于这五大体系，增加、完善、修订北京移动已有的培训管理制度，形成培训管理制度体系。爱因斯坦：成长的烦恼职业经理人：成长的ego“小我小我”消极/积极的情绪对身体的影响迥然不同心心率率心心率率“挫败挫败”之感会激发一种大脑皮层抑制物，导致心率紊乱之感会激发一种大脑皮层抑制物，导致心率紊乱“赞赏赞赏”之情能激发一种大脑皮层兴奋物，使心率规则和谐之情能激发一种大脑皮层兴奋物，使心率规则和谐时间（秒）时间（秒）“去我化”、放弃“小我”与四类基本能力214自我认知自我认知能力能力自我管理自我管理

48、能力能力社交技能社交技能社会认知社会认知能力能力自我情感认知公正的自我评估自信前瞻性的领导力影响力沟通能力主导变革的能力冲突管理的能力团队精神和合作能力3自制力可靠性责任心适应能力成就取向主动性同理心组织认知服务意识情商是一种管理自我及自己与他人关系的能力，由四类相互作用的基本能力组成。情商是一种管理自我及自己与他人关系的能力，由四类相互作用的基本能力组成。比尔盖茨的赠书比尔盖茨的赠书新世界新世界1.1.组织和人力资源的战略视角组织和人力资源的战略视角2.2.“选、育、用、留选、育、用、留”的深层次探索的深层次探索3.3.企业领导力开发企业领导力开发4.4.讨论：关键岗位、组织设计的四维讨论：

49、关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个度、组织韧性五个C C泛太平洋管理研究中心泛太平洋管理研究中心 企业内的各种岗位可归纳为三类关键岗位次要岗位一般岗位属于企业支援性岗位，可能通过对战略性岗位的支撑发挥对企业战略执行有间接影响力或虽具有战略影响力，但在该职位上的员工间绩效表现上的落差较小属于企业的战略性岗位，对企业执行部分战略的能力或影响力非常重要同时，在该职位上员工之间的工作品质可能存在很大落差属于企业中可有可无的岗位可能是公司运营的必要条件，但不具备战略影响力如何找出企业内的关键岗位（1/3）对于企业的战略性岗位，下述两个条件缺一不可：该职位对企业执行部分战略的重大影响力在该职位上员工

50、之间工作品质可能存在的很大落差判断职位的战略影响力 要从企业的战略入手所采取的战略具有战略影响力的关键岗位靠个人化的服务和建议提高客户满意度，促进公司的成长与股东价值增值靠低价和齐全的商品提高客户满意度，促进公司的成长与股东价值增值商场中的第一线销售人员负责商品采购的采购经理1如何找出企业内的关键岗位（2/3）判断该职位上员工的绩效落差2员工在该岗位工作表现的起伏可被视为有益的潜力：若该职位员工能提升平均绩效，公司价值将大幅提升若不同企业间存在该差距，则可能成为公司竞争优势来源盖洛普在一次针对某家以盖洛普在一次针对某家以“客户服务水平客户服务水平”闻名的公司调研中发现：闻名的公司调研中发现：其