可持续发展的企业领导力.ppt

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1、,可持续发展的企业领导力,刘持金,泛太平洋管理研究中心,1. 组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3. 企业领导力开发4. 讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C,泛太平洋管理研究中心,泛太平洋管理研究中心 简介,泛太平洋管理研究中心（Pan-Pacific Management Institute缩写为PPMI）是一家专业从事管理咨询和高级管理培训的国际化机构，在美国、香港、北京都有分支机构。中心致力于为在中国运营的企业提供与中国本土文化接轨的国际一流的管理咨询和管理培训。 PPMI的管理咨询能力涵盖了企业战略规划、国际运营战略与风险管理运作流程、绩效管理体系

2、、品牌战略、服务利润链、企业收购与兼并、营销渠道管理、领导力与变革管理等等。所有PPMI的管理咨询都立足于使客户能够有效地执行和实施。 PPMI的管理培训分为公共核心课程和客户定制课程两大类，强调专业（Professional）、务实（Pragmatic）和绩效（Performance）。培训课程基于真实的商业案例，重视管理工具和管理技能的传授，使学员能够迅速应用到自身组织的管理中。在中国，PPMI已经为120多家IT、电信、银行、证券、制造与服务业以及政府部门提供咨询、设计和实施了管理培训。 泛太平洋管理研究中心咨询专家和培训师资队伍的一大特色是汇聚了一批具有丰富的国际、国内企业管理实践经验

3、的精英人才。他们来自全球著名的商学院和跨国公司，例如美国哈佛商学院、沃顿商学院、美国加州大学伯克利分校、美国百森学院、香港中文大学、新加坡国立大学、挪威工商管理学院、诺基亚、爱立信和摩根投资银行和通用电气（GE）等。泛太平洋管理研究中心网址：http:/,1.管理咨询,战略规划 国际化战略与实施 企业风险审计与管理 集团公司管控模式 组织、岗位和薪酬 组织变革和重组 绩效管理 兼并与收购后整合 市场营销 品牌价值提升 业务模式创新 运营流程改善 投融资策略 企业财务价值优化,PPMI Business Scope,泛太平洋 两大主要业务,能源电信银行保险汽车贸易地产零售,2.定制化培训,企业大

4、学、学院规划 培训管理系统设计 员工能力模型 经理人能力测评 领导力梯队培养 后备人才导师制 培训课程体系设计 内训课程教学手册定制 内训课程学员手册定制 企业案例研究和编制 行业案例研究和编制 MBA 核心课程证书 专业系列课程证书项目 学员满意度调查,PPMI Business Scope,泛太平洋 两大主要业务,我们有一支经验丰富的专家队伍和勤奋敬业的咨询师队伍。所有的咨询项目致力于客户能落地执行，注重为客户创造绩效。,2003-2006年，为10余家中央企业、国资委管辖的国有企业和事业单位提供战略规划、管控模式、人力资源等咨询项目，包括：传媒业、机场、贸易行业、零售行业、房地产行业、制

5、药业、制造业等2003起，为某移动运营商集团公司和很多省公司提供岗位、绩效、薪酬、职业生涯规划、能力素质模型、培训体系规划咨询服务20042006年，帮助南方某上市公司设计并实施“业务流程重组（BPR）、创新前端、绩效提升”咨询服务；为某IT跨国公司提供重点客户业务开发系统设计20022005年，为某知名保险公司、四大银行提供战略规划、组织设计、岗位、薪酬和绩效管理设计咨询 20062007年，为北京某商业银行提供组织架构改造、流程梳理、公司业务集约化管理模式等咨询项目2006-2008年，为某上市集团公司提供战略规划、组织架构、绩效管理、薪酬管理、业务板块战略梳理、国际合作伙伴甄选等咨询项目

6、2007年，为某知名消费品行业的跨国公司提供竞争对手研究咨询项目，内容涉及竞争对手战略、市场策略、产品策略、渠道策略等；为移动运营商提供人力资源体系整合服务2007-2008年，为某电信运营商提供呼叫中心全面运营管理提升咨询服务、销售渠道规划,PPMI Consulting Experiences,丰富的咨询经验,北京银行董事长,中建工董事长,美国亚马逊网站创始人,阿里巴巴CEO,中西合璧的咨询经验,刘持金与杰克韦尔奇,刘持金在比尔盖茨家做客,现任泛太平洋管理咨询公司董事长 现任（中国）国家行政学院兼职教授 哈佛大学商学院北京校友会主席 北京市外商投资企业协会副会长 美国财富杂志（中文版）专栏

7、作家 曾任诺基亚、爱立信中国副总裁,刘持金与诺贝尔奖经济学家克鲁格曼,刘持金先生简介,1. 组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3. 企业领导力开发,泛太平洋管理研究中心,高层,中层,基层,位置决定形状,+,_,+,_,+,_,+,_,+,_,+,_,+,_,组织: 从磁性分子到量子霍尔效应,文化,战略,结构,流程,绩效,规划流程,决策和沟通流程,关键业务流程,控制和激励流程,价值命题 独特优势 技术采纳 全球化视野,组织形态 组织的技能组合 组织的反应速度 组织的协调力决策权分配,流程设计 活动监控,标杆比较 ABC成本核算 平衡记分卡,CEO的角色: 从战略制定到执行

8、,组织的,战略制定,战略执行,战略管理实施框架,战略计划,制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应 采用的行动以便能达到目标,经营运作计划,资本计划,制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司 高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核,为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内 部的有限资金保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务 上回报,人力资源管理,建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今 后领导做准备查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩,开支：

9、净现值内部报酬,KPI,P&L,大型集团公司核心管理职能,战略制定的三个层次,Corporate Strategy,Business Strategy,Functional Strategy,PlanningPerspectives,Strategy Formulation,Strategic and OperationalBudgeting,InternalScrutiny,EnvironmentalScan,Corporate Strategic InitiativesAnd Performance Objectives,Mission,Internal Scrutiny,Environm

10、ental Scan,Proposed Strategy, Programs, and Budgets,Budgeting ConsiderationAnd Approval,BusinessBudgeting,FunctionalBudgeting,Internal Scrutiny,Environmental Scan,Proposed Strategy,Programs, and Budgets,Horizontal Strategy and Vertical Integration Revised Resource Allocation and Portfolio Management

11、 Budgeting Guidelines,集团,业务单元,职能部门,产 品 战 略 - 举 例,价格 Price,Volume 产量,Manufacturing/Outsourcing Strategy,Circuit,Physical,Design,NPI processinput,ICT,Functional,Test development,PBA assembly and test,Final assembly and test,Product maintenance,Repair,HP,IBM,Sun,Dell,Toshiba,3Com,Bay networks,Cisco,Whi

12、tetree,(GPT, NEC,Lucent),Alcatel,Proposed BN,Computing,Networkingand datacoms,Telecoms,Ericsson (BR,BT),人 事 管 理 须 反 映 出 企 业 的 经 营 策 略 - 美 国 西 尔 斯 和 诺 斯 托 百 货 连 锁 店 案 例,招 聘,培 训,工 资 结 构,绩 效 管 理,工 作 环 境,员 工 跳 槽 率,严格,松 懈,繁 多,极 少,佣金 制,固 定 薪 水,严格,松 懈,竟 争 激 烈,友 好,低,高,西 尔 斯,诺 斯 托,Core Processes,Integral Pro

13、cesses,Hygiene Processes,Winning Factors,Enabling Factors,Efficiency Platform,企业运作流程的三个层次,战略定位 Neutrogena 香皂 露得清,高价、中性、不含有害物质的、无残留物的香皂,含有十一种成分使得香皂对皮肤的刺激达到最小化两层包装来保护香皂并防潮缓慢的、 受控的成型过程 只在药店或综合商店的药品区域出售没有/很少开展价格方面的促销向与医药相关的社区（医院、保险公司、检验公司等）做详细介绍和说明参加皮肤医学会议基于事实的消费者广告在医学杂志上刊登广告领先的皮肤保护研究（Neutrogena 皮肤保护研究院

14、）,价值诉求,战略的取舍 Neutrogena 香皂,放弃清洁、软化皮肤及除臭的特性承担由以下方面造成的高成本: 制造 细化 医学广告 皮肤研究放弃以下手段： 促销 电视 一些分销渠道,生源选择 硬件高标准、高获得、高给予“需盲录取”（择优）生源选择 软件自立、自制、自主、自强教育方式宽跨度课程选择自编教材一手资料收集高四全自选课程海量课外课题或活动,用升学率定位、还是终生成功定位：美国私立寄宿高中,精英人才、社会栋梁,Phillips Academy,Deerfield,Hotchkiss,生源选择 硬件高标准、高获得、高给予“特色生”（州竞赛）生源选择 软件互爱、互助、勤奋、坚持教育方式文

15、史度课程见长紧密型师生辅导关系课业量大、无周六课有限课外活动、精深选择食堂文化,生源选择 硬件高标准、高获得“需盲录取”（择优）生源选择 软件创造力、想象力教育方式宽强调课程深度自编教材无评比和名次教堂集中高四演讲,你的能力：多大、多深？,利润公式收入模式 能赚多少钱：价格*数量。数量可从市场规模、购买频率、附属销售等角度来思考。成本结构 成本如何分摊：包括关键资产的成本、直接成本、间接成本、规模经济。利润率模式 每一笔交易应该净赚多少，才能达到希望获得的利润水准。资源动速 资源要使用得多快，才能达成目标数量。包括前置时间、产出、存货周转率、资产利用率等。,关键资源能在有获利的情况下交付顾客价

16、值主张，会用到的资源可能包括：人技术、产品设备和设施资讯（信息）通路、渠道伙伴关系、结盟品牌,关键流程，以及规定、评估标准和准则模。可能包括：流程：设计、产品开发、原物料采购、生产、行销、招聘和训练、资讯科技规定和评估标准：投资的保证金要求、信用条件、前置时间、供应商的条件准则：要有多大的机会，才能展开投资、接触顾客和通路的方法,交付（offering），用以解决问题或满足需求。不只指所卖的东西，也包括怎么卖。,顾客价值主张（CVP）目标顾客待做工作，以解决目标顾客的重要问题，或满足目标顾客的重要需求,你的商业模式是什么？,快速时装 (fast fashion)公司,创始人 Amancio O

17、rtega Gaona, 1975年开设第一家ZARA 店ZARA 于2000年 IPO, 集团 Inditex 公司于 2001年 IPO, Ortega 本人 排名第23世界富翁，身价126亿美价位不高于20欧元，或27美元Inditex 2008 毛利润56.8%, 净利12.5亿欧元（约16.9亿美元）主要市场 西班牙和西欧 79%，西班牙占三分之一多2009年3月25日Inditex股价28.01欧元,ZARA案例研究,一半的成衣或服装产品采购自亚洲，但主要集中在基础类、相对稳定的品种，比如 T-shirts, 内衣、毛绒袜子等剩余的一半产品是在靠近 Zara附近的20多家工厂制造模

18、仿而不是预测 200多名年轻的无名 设计师品类简单，每款设计只有三钟颜色、三种尺寸15-25% 的销售在季前, 50-60% 在季度开始早期，其余在季节中ZARA 店到季节末有15-20% 打折甩卖，行业平均值是 35%-45%全球每年平均光顾ZARA每位客户 17次，竞争对手只有3次全球时装行业的广告支出占年度销售额的3-4%，ZARA维持在0.3%, 主要依靠在主要街道的橱窗展示定价按国家不同而不同店长工资部分地和销售预测准确度、销售额增长挂钩IT 技术的应用,ZARA 相互强化的活动,十分灵活的生产系统,与20家自有工厂密切协调,广泛使用商店销售数据,及时送货,频繁的产品更新,前沿时尚适

19、中的价格和质量,口碑营销和重复购买,很少使用媒体广告,广泛的流行风格,主要商店的地点在交通繁华地带,顾客要求别致但具有成本意识,先进的生产设备,观察全球趋势的团队,特性,运营管理,客户管理,创新,法规与社会,战略性流程,战略性岗位,能力描述,所需人数,人力资本成熟度评估,战略性岗位成熟度,使问题最小化,做出最快反应,质量经理,呼叫中心代表,客户互动中心问题管理系统团队建设,六西格玛问题管理系统,交叉销售产品,转向合适的渠道,注册财务规划师,电话销售人员,电话销售产品知识订单管理系统,解决方案销售关系管理产品知识专业资格认证,关系管理谈判电子商务,市场调研市场沟通跨业务 流程,社区根基公共关系法

20、律知识,客户营销人员,合资企业经理,社区招聘人员,了解客户细分市场,开发新产品,员工队伍的多元化,30,20,100,20,10,30,10,100,90,40,50,20,70,80,总体评估：65%,特性,战略目标,战略评估,目标,实际情况,文化,领导力,协调一致,团队协作,使员工了解、接受公司实施战略所需的使命、远景目标和核心价值观,培养能够动员整个组织朝着既定战略方向努力的各个层级的领导者,在组织的各个层面使目标和激励机制与展览协调一致,确保共同分享具有战略潜力的知识和员工资产,客户为导向（客户调查、了解组织使命的员工的比例）,其它核心价值观（调查员工对变革的准备度）,领导能力差距（能

21、力模型中关键素质高于基本要求的比例）,战略意识（能够了解组织战略重点的员工比例）,战略一致性（将目标和激励机制与BSC联系起来的员工比例）,分享最佳实践（每个员工点击知识管理系统的次数）,80%,80%,80%,90%,100%,5.0,68%,52%,75%,92%,60%,6.1,组织资本成熟度评估,ABSORPTION VS.AGILITY SURVEY （缓冲性与灵活性测试）,MEASURE OF ABSORPTION,1.Our size prevents us from failing or being acquired,2.Our companys cash flows are

22、highly diversified by business line or geography,3.We have a strong balance sheet and more cash and marketable securities than our rivals do,4.We own unique tangible assets that customers pay a premium for and our rivals cannot imitate.,5.We control intangible resources that customers pay a premium

23、for and rivals cannot imitate.,6.We have abundant slack (people who are not creating value in the organization ),7.Customers are locked into using our product by high switching costs.,8.Poweful partners (for instance, government or investors) are vested in our process.,9.We are leaders in a profitab

24、le home market with high barriers to entry.,10.We have low fixed costs relative to our most efficient competitors.,ABSORPTION SCORE AVERAGE,1.Our systems provide us with detailed, reliable market data in real time.,2.We consistently spot and exploit changes in the market before our competitors do.,3

25、.We have a shared understanding of the situation across units and levels.,4.Objectives are clear to all, and everyone is held accountable for delivery.,5.We are not overwhelmed by a large number of key performance indicators and objectives.,6.Our organization attracts, retains, and rewards entrepren

26、eurial managers.,7.We maintain the same sense of urgency as a start-up venture even in good times.,8.Management admits mistakes and does not delay in exiting unsuccessful businesses.,9.Top executives systematically reallocate cash and top management talent across units.,10.Top executives have the co

27、urage to seize major opportunities when they arise.,AGILITY SCORE AVERAGE,MEASURE OF AGILITY,泛太平洋人力资本价值评估方法（定制版）,基本素质,领导力,专业技能,度,岗位匹配,风格匹配,组织匹配,测评,分析,判断,气氛,团队,组织,岗位,要求,气氛,面谈,自我认知,信任认知,In-bound Logistics/ 企业内部物流Relationship with Suppliers /与供应商的关系Quality of Suppliers /供应商的质量Access to Resources/ 资源获取途

28、径Cost-effectiveness of Logistics /物流的成本效益Research & Development /研发Quality of R&D Personnel /研发人员的水平Marketing/R&D Interface /营销与研发的接口R&D Budget /研发预算Operation /运营Manufacturing or Service Delivery/生产/服务提供Quality/质量 Processes/流程 Plant & Equipment /厂房及机械设备Cost-Efficiencies/成本效益Outbound Logistics/企业外部物流

29、Relationship with Distributors and Retailers分销商/零售商关系Quality of Distributors and Retailers分销商/零售商质量Cost-effectiveness of Logistics物流的成本效益,Marketing/ 市场营销Brand Equity/品牌资产Customer Loyalty/顾客忠诚度Quality of Sales-force/销售队伍的水平Listening to the Voice of the Customer顾客声音聆听Employee/雇员Worker Attitudes and Mo

30、rale职员态度和士气Quality of Top-Management/高层管理层的水平CEO/首席执行官 Culture/文化Human Resource Policies/人力资源政策Innovation/创新Quality Conscientiousness/自觉性水平Market-Orientation/市场导向型Corporate/企业Financial Strength/财务实力Ties with Government and Relevant Powerful Individuals & Institutions/与政府及相关权力团体/个体的关系Legal/法律Patents/

31、Know-how专利/专业知识,Classification of Organizational Resources企业资源分类,Assets (Having)资产,Skills (Doing)技术,Classification of Organizational Resources企业资源分类（优势/劣势）,1. 组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3. 企业领导力开发,泛太平洋管理研究中心,异曲同工,案例：Kenan System与GE：截然不同的人才招聘策略,Kenan System,GE,*美国一家生产以电话为基础的用户软件的设计公司 ，后来被朗讯收购。,*美国通

32、用电器公司，业务涵盖直升机引擎、发电、金融服务、医疗影像、绿色科技等多个领域。,顶级高校,普通高校和工程学院,多元化,一致性,高素质通用型人才,专业技术型人才,招聘原则,招聘对象,招聘定位,由于处于技术快速更新的行业，与现有技能和经验相比，公司更重视员工的可成长性。采用AAWE作为选人标准，即Aptitude-潜力、Attitude-态度、Willingness to learn-学习的愿望、Experience-经验。,基于公司的成熟的结果导向型企业文化，通用更重视员工的学科背景和技术能力，期望新员工能够迅速满足岗位的技能需求。,仅面对一流大学的高材生招聘 -获得综合素质最优秀的人才,普通大

33、学和工程学院的最优秀的学生 -回避与华尔街企业和顶尖咨询公司对一流大学毕业生的争夺；以较低成本获得同样优秀、且更适应组织需求和企业文化的人才,不同地域不同学科背景不同个人风格,特定类型：“中西部工程师”,PSD ?,Metacompetence,后置能力,案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(1/2),10个月,10个月,10个月,选拔标准(180人),60位高级人才,基于跨国公司标准，其总部选拔高级人才一般按照“1亿美元1个”的比例进行。此外，由于该企业还承担为集团公司输送人才之重任，因此我们将此比例调整为“1亿美元2个”。,成长途径1,成长途径2,成长途径1,成长途径3,成长途径1,

34、成长途径4,领导力沟通能力（含外语）国际视野.,阶段性评估1,阶段性评估2,按照国际相应标准，兼顾企业实际状况，经过30个月的动态发展，将遴选出60位高级人才。,10个月,10个月,10个月,60位高级人才,业绩表现(绩效考核、创新成就等）群众基础和组织考查至少拥有EMBA或相似学历(专业技能突出者可凭资质证明)工作年限和管理岗位最低年限规定外语能力能力测评(TOEIE+LAP),绩效考核能力评估培养下属的能力,选拔标准180人,AMP,AMP,GMP,阶段性评估,阶段性评估,导师制,行动学习(action learning),虚拟团队训练,国外运营商实习,英语学习,轮岗训练,案例:高管人才选

35、拔和培养是一个动态演进过程(2/2),职业经理人的第一个三角形,The best / life-long learning,Ethical Conduct,Go extra miles / Stretch Goals,专业,道德,敬业,尊重,感恩,忠诚,诚实,职业经理人的第二个三角形,Planning,Action,Development,计划,执行,培养,组织,沟通,绩效管理,巴菲特,巴菲特：专业训练（刻意练习）Deliberate Practice,两个鲜明特点：（1）具体的某项技能 （2）重复练习,五个要素： （1）专门针对绩效改进而设计 （2）可多次重复 （3）持续反馈 （4）高强度心

36、理素质 （5）不好玩,11 14 -15 25 - 35,Chess,Checkers,Great managers play chess or checkers with their people ?,管理下属：下跳棋还是象棋？,TRANSFOR-MATION,RELEASE,Great Managing is about ,一流的管理是 ？,转变,释放,老子“无为而治”的管理思想,老子曰:,大上,下知有之, 其次亲誉之, 其次畏之, 其下侮之. 信不足, 案有不信. 猷呵! 其贵言也, 成功遂事, 而百姓谓我自然.,（公元前600年 公元前470年之后）,通用电气、通用汽车的领导力问题,S

37、trength， the Way to Learn, the Way to Work,个体优势、学习方式、工作方式,艺术表现 数量分析 逻辑推理 语言表达 社会活动 谦恭、诚实 自律 责任心 吃苦,读和听 课堂式 自由式 笔记 动手 听声,何种关系下 发挥最佳 （下属、队员、独自、教练） 压力下 高度有序 组织大小 组织的价值体系,Opposing Leadership Virtues 两类反向领导特质 (1/2),领导的内涵 THE WHAT OF LEADERSHIP,Strategic 强调战略Positioning the organization for the future,Ope

38、rational 强调运营Focusing the organization onshort-term results,VS.,Plans aheadTakes the long view and has a big-picture perspective,Focuses on resultsManages day-to-day details of implementation,Pursues growthSeeks ways to grow the business and expand capabilities,Maximizes efficiencyConserves resource

39、s by cutting costs and being selective about priorities,Promotes innovationQuestions the status quo and encourage new thinking,Maintains orderGets things done using procedures and process discipline,领导的方式 THE HOW OF LEADERSHIP,Forceful 强力出击Exercising influence on the basis of ones own intellect ener

40、gy,VS.,Takes chargeTakes initiative; gives direction,Empowers Gives other people latitude to do their jobs,Declares/decidesTakes a position and defend it,Listens/includesSeeks input; is open to influence,Pushes Sets high expectations and holds people accountable,Supports Shows appreciation and sensi

41、tivity,Enabling 营造条件Creating conditions for otherPeople to contribute,Opposing Leadership Virtues 两类反向领导特质 (2/2),Your ego ,“去我化”、放弃“小我”使你更成功,职业生涯不是规划出来的,Successful careers are NOT planned!,“优势 + 方式 + 价值观”,价值归属,普通中的不普通,正确的工作选择,超越自我 实现卓越,1. 组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3. 企业领导力开发,泛太平洋管理研究中心,1st E,2nd

42、E,4th E,3rd E,P,老子曰:,大上,下知有之, 其次亲誉之, 其次畏之, 其下侮之. 信不足, 案有不信. 猷呵! 其贵言也, 成功遂事, 而百姓谓我自然.,原形,压力下基本正常发挥,压力下严重变形,?,绩效发挥水平,引入全球20家跨国公司使用频率较多的17种领导力开发途径,领导力开发途径,使用频率排名,行动学习/Action（able ）learning高级学徒制/Exposure to senior executives认知提高/Increasing awareness体验学习/Experiential learning360度反馈法/360-degree feedback个人

43、核心价值与使命认同/Working from core individual values and vision企业价值观与战略认知/Commitment to corporate vision and strategy 模拟学习/Simulation-based learning小组介入/Group interventions视听会议/Visioning sessions企业内部案例研究/Internal case studies模型构建/Modeling全方位介入/Whole-scale interventions情景规划/Scenario planning跨部门轮岗/Cross-func

44、tional rotations评估中心建设/Assessment centers组织与企业指标模型Organizational or corporate indicator models,1234567891011121314151617,根据企业实际现状，泛太挑选9种适合的领导力开发途径,根据企业所在行业特征、组织结构的现状和资源可支持性、企业文化适应性，选择适应企业需求、有较强针对性和可操作性的领导力开发方式。,完善的领导力培训管理制度体系应涵盖五大体系,内部领导力课件开发（详见下页展开）领导力课程动态管理办法：制定课程动态管理办法,外部师资管理办法：包括外部师资的引进、选择、评价、维系

45、等内训师管理制度：包括内训师的选拔、培养、认证、使用、考核、激励等制度,网络教学管理规定,师资管理：,领导力培训需求调查年度领导力培训计划制定,领导力开发的组织部门及职责领导力培训的流程,明确领导力培训后评价的目的及理念确定领导力培训后评价层次及评价方法提供领导力培训后评价工具,为通过领导力培训有效促进企业的领导力开发，需要设计系统的领导力培训管理制度体系。基于这五大体系，增加、完善、修订北京移动已有的培训管理制度，形成培训管理制度体系。,爱因斯坦：成长的烦恼,职业经理人：成长的ego “小我”,消极/积极的情绪对身体的影响迥然不同,心率,心率,“挫败”之感会激发一种大脑皮层抑制物，导致心率紊乱,“赞赏”之情能激发一种大脑皮层兴奋物，使心率规则和谐,时间（秒）,“去我化”、放弃“小我”与四类基本能力,2,1,4,自我认知能力,自我管理能力,社交技能,社会认知能力,自我情感认知公正的自我评估自信,前瞻性的领导力影响力沟通能力主导变革的能力冲突管理的能力团队精神和合作能力,3,自制力可靠性责任心适应能力成就取向主动性,同理心组织认知服务意识,情商是一种管理自我及自己与他人关系的能力，由四类相互作用的基本能力组成。,比尔盖茨的赠书新世界,1. 组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3. 企业领导力开发4. 讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C,