营运管理第17讲.ppt

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1、第十七章 供应链管理龚国华2005-2006年第二学期复旦大学管理学院1第十四讲 供应链管理n 汽车是怎样制造的n供应链管理产生的背景n供应链管理内容n供应链一体化管理2汽车是怎样制造的发展历史n制造汽车的最大挑战：一辆汽车上万个零件，每个都要有人设计和制造n福特公司的方法：n1903年组装法；n年，老福特放弃与独立厂商协作的方式，全部自己干，难题是如何管理成千上万的雇员。市场有波动时解雇员工；n1950年，福特第二，所谓想出新主意，用招标方式选协作厂，市场波动时停止合同3汽车是怎样制造的n通用公司的方法：1926年斯隆想出事业部制，全部由自己的零件制造部干，也是一个独立的利润中心，市场波动时

2、解雇员工。n80年代，两种方式被大多数厂商采纳。通用的自制率最高，为70%，瑞典的萨伯为25%，比例高低与历史和规模有关。n80年代中期，通用的方式每况愈下，开始改变方式，降低自制率。n美国学者认为这种改变没有切中要害，问题关键是合作方式。4汽车是怎样制造的协作方式比较：通用模式通用模式n设计全部零件，招标选2500家协作厂。价格、品质、交货信誉、合同期是双方合作的关键因素。合同期一年。“成本第一”。n协作厂报低价，力争中标，以获取10年的后续订货与更长的维修配件市场。一旦中标投产，达到质量和交货要求后，开始提价。通用已玩过千万次这种把戏，有充分准备。n双方的信息交流只有一项：单个零件投标价格

3、5汽车是怎样制造的n将一个复杂部件的零件分包给许多互相无关的工厂加工，采购后由通用生产/装配，经常出问题。再做试验，修改图纸，决定开始投入批量生产。n新车投放市场后，随之而来的是解决质量的问题的漫长过程，需要一到两年。n通用对付协作厂的简单办法是多找几家厂。而协作厂也已玩过无数次手法，早有准备。6汽车是怎样制造的丰田模式丰田模式n根据合作关系选定200多家协作厂为第一层合作者，多数是部件或组件厂。再由第一层厂家找第二层合作者，根据需要依此再找第三层、第四层的合作厂商。n整车厂设计少数关键的部件，如发动机、车身、汽车电子系统等。设计采用并行工程，供应商参与设计，并承担自己部件的设计。n整车厂与部

4、件厂互派人员常驻对方，共同参与设计、制造和改进。7丰田模式（续）丰田模式（续）n双方的全部关系用基本合同规定，这是一种长期合作意向，建立起关于价格、质量、交货、利润等的合理准则。双方愿意为互利而合作。n成本控制：“市场价格减法体系”，产品投产后确定四年内降低成本曲线，共同努力降低成本，“谁出力谁得益”。n零部件直送装配线，质量免检，小批量送货。n新车投产后很少改动。8供应链管理产生的背景n中国供应链管理现状：“大而全”，“小而全”，的状况还没有完全改变 历史短的企业，市场发育好的行业，有了根本性的改变，建有自己的配套体系，但互相之间的关系是交易关系，即使是一些大的跨国公司也是如此9供应链管理产

5、生的背景n海尔的对策“一流三网一流三网”n订单信息流（由订单拉动物流）n全球供应网络n全球配送网络n计算机管理网络 这里提出了供应链的问题家电业的出路在于经营方式的创新家电业的出路在于经营方式的创新供应链一体供应链一体化化10供应链管理产生的背景n经济发展的新阶段需求个性化n基本特征：产品按需求设计制造，但价格又不能太高 企业怎样适应个性化需求？n降低成本焦点的转移：从企业内部转向企业之间，下降空间转移到物流环节n信息技术的发展为人类提供了新管理手段，使管理能力增强11供应链管理产生的背景n供应链定义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最

6、终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式12供应链结构 核心企业 供应商供应商的供应商 用户的用户 用户 信息流 增值物流13供应链管理产生的背景n是范围更广的企业结构模式 不仅是一条供应链、信息链、资金链，还是一条增值链，物料在链上因加工、包装、运输而增值，给相关企业都带来利润。14供应链管理产生的背景n供应链管理本质上是分工理论的深化，系统范围的扩大。系统大了，优化管理的舞台也大了，但难度也增加了，需要更新的理论与手段，供应链管理应运而生。是时代的产物，是历史的选择15供应链管理内容n强调核心企业与供应链上其它

7、企业建立战略合作关系，进行跨企业协作n核心企业将非核心业务外包给节点企业，自己集中精力和有限资源于核心业务n供应链管理的重点由原来的“交易关系”演进为“合作伙伴关系”目的是实现双赢、多赢，共同把蛋糕做大16供应链管理内容n供应链的特征n复杂性 企业数量多、形态不同、独立法人n动态性 随市场需求而变 面向用户需求 存在的基础、用户需求是它的驱动源n交叉性 节点企业可以是多个供应链的成员，形成交叉，增加协调难度17供应链管理内容运作方式：分成推动式运作方式和拉动式运作方式制造商推动方式特点：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高制造商分销商零售商用户供应商18供应链结构与管理内容需求拉动方式：用户需求

8、为最初拉动力特点：集成度高、数据交换快、库存少，反应快用户零售商分销商制造商供应商19供应链管理内容n供应链管理的效益 1997年国外的一个调查n供应链上管理的总成本（占收入的百分比）降低10%以上n订单交货提前期缩短25-35%n中型企业生产率提高10%以上n绩优企业资产利用率提高15-20%n中型企业库存降低3%，绩优企业降低15%20供应链管理内容n管理内容：n合作伙伴关系n供应链渠道设计（节点企业、资源等的评价与选择n管理供应链产品需求（预测）与计划n供应链的产品设计和制造管理n供应链物流管理n资金流管理n信息管理21销售与产品设计n美国李维斯公司美国李维斯公司n客户可以在商店根据腰围

9、、臀围、裤长和内接缝进行定制，确认定单后把定单传到位于田纳西州的加工厂进行生产，两周内发货到商店或送到家中。22销售与产品设计n美国李维斯公司美国李维斯公司n客户可以在商店根据腰围、臀围、裤长和内接缝进行定制，确认定单后把定单传到位于田纳西州的加工厂进行生产，两周内发货到商店或送到家中。23销售与产品设计n安德森公司安德森公司(Aedersen Corp.)n窗户品种：1981年1万种n 1995年18.8万多种n开发“知识之窗”的多媒体系统，5万多种窗户元素组成的图标结构，由分销商与客户合作设计产品。24销售与产品设计n系统能生成报价和详细的制造说明n定单直接传给本公司的加工厂n加工系统可以

10、做到将新产品连夜送到分销商处n 公司有能力提供上亿种不同的窗户结构25销售与产品设计n罗斯集团罗斯集团(Ross Controls)下属的特洛伊公司下属的特洛伊公司(Troy)（生产控制阀）生产控制阀）n“ROSS/FLEX”系统，了解客户需求，与客户一起做详细设计。n迅速有效地生产定制产品26销售与产品设计n设置集成工程师职位，将市场、工程设计和制造的职能集中于一人负责。n挖掘特定客户的想法n让客户了解他们的想法将会对制造工艺提出什么要求n集成工程师工作过程n与客户交谈n一起设计n制定加工细节（包括CNC机床的刀具路径）27销售与产品设计n个性化产品是怎样设计制造的？28销售与产品设计29供

11、应链一体化管理计划n生产计划的特点计划同步化用户驱动,要求企业必须具有面对不确定的事件不断调整计划的能力制造过程的信息需要能够实时交换同步化计划要求计划的修改或执行中的问题能在供应链上获得共享和支持30供应链一体化管理计划n计划制定方法 基本思路：利用信息集成，匹配需求与能力由市场需求启动计划制定过程市场需求通过零售渠道收集整理提出采购需求,须考虑供应链的生产能力既逐级拉动,又同步协商31供应链一体化管理计划n生产进度信息共享 进度信息是检查计划执行情况的重要依据，在供应链中属于可共享信息可以使上游企业对下游企业实现准时供货上游企业可以及时调整计划，保证供应链上各环节紧密配合，保证整体利益最佳

12、32供应链一体化管理库存控制n传统库存控制的局限n1961年，在研究工业组织的动态特性与时间变化行为时，发现了信息滞后引起的放大与波动效应n1989年，通过“啤酒游戏”，证实上述现象n1994年-1997年深入研究需求放大的原因33供应链一体化管理库存控制n需求放大原因：需求预测修正n 以直接紧邻的下游企业订单作为市场需求n价格波动 低价时或打折扣大宗采购n短缺搏奕 需供时,夸大订货量34供应链一体化管理库存控制n不确定性导致盲目订货n衔接不确定性 企业之间缺乏整体观念,协调不足造成的。企业为了自身利益而进行资源的自我封闭，人为增加信息壁垒和沟通障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在

13、实际上是信息的堵塞与封闭的结果35供应链一体化管理库存控制n运作不确定性 制造与运送过程控制不力造成的。控制不力除了设备故障等客观原因以外，与信息不通有极大的关系。当库存控制的着眼点在单独的仓库时，而生产系统又是一个网络结构，各部分运作具有盲目性，36供应链一体化管理库存控制n供应商、制造商、顾客各方都会产生不确定 供应链管理模式下的库存管理的最高境界是实现供应链企业之间的无缝连接。消除企业间的高库存现象37供应链一体化管理库存控制n供应链环境下库存管理模式 从供应链上新利润源泉的所在地点管理黑色地带企业结合部的观点可以知道注意力应该集中在双方合作，减少重复库存，提高工作效率38供应链一体化管

14、理库存控制nVMI模式(Vendor Managed Inventory)主要思路：在制造商和供应商之间的库存由供应商负责管理，由他确定库存水平和补给策略。只要双方的目标一致，利益共享，可以得到最低的库存成本，并创造一种连续改进的环境 （沃尔玛与宝洁使用这种形式）39供应链一体化管理库存控制n几条原则n合作原则 互相信任,信息透明n互惠原则 不是成本分配,而是降低成本,共同获利n目标一致性原则 通过框架协议规定双方n连续改进原则 供需双方能共享利益,消除浪费40供应链一体化管理库存控制nVMI的实施方法 改变订单处理方式,建立基于标准的托付订单处理模式 供需双方共同确定订单业务处理过程中所需要

15、的信息和库存控制参数,并建立一种标准的处理模式 把订货、交货和票据处理的业务功能41供应链创建与发展n供应链成员之间关系分析n风险分析n角色地位n领导者42供应链创建与发展n风险分析n供应链成员的基本利益应该是一致的,但是承担的风险是不一致的n制造商(即核心企业)的风险最大,因为物权的大部分时间在他手中,为规避风险他习惯上多找几家供应商n链上成员专业化程度越高,规避风险能力越强风险大的成员对供应链管理表现得最积极43供应链创建与发展n角色地位分析n角色地位指成员在供应链的作用地位,是某种重要性的表现n不同级别的原材料零部件供应角色、物流服务供应角色、配送、分销、零售角色、整机制造角色n链上存在

16、主要角色，具有举足轻重的地位n主要角色不是一成不变的，九十年代出现微妙变化，制造商让位给零售商n在我国也有类似迹象44供应链创建与发展n领导者n供应链由许多企业组成的群体，需要领导者n哪类厂商担任领导角色，理论上没有定论n现实中，由企业规模大、经济实力强、明显具有公认优势的企业，又得到大家尊重的企业担任领导者45供应链创建与发展n领导者成功的基本经验n领导者能否刺激全体厂商之间的合作行为是成功的关键n确保那些对物流一体化管理至关重要的功能有适当的厂商承担n协调各方利益，合作竞争，共同赢利46供应链创建与发展n供应链关系维护及发展 （合作竞争大未来）n最根本的原因n超越交易关系n伙伴关系的导向系

17、统47供应链创建与发展n最根本的原因贡献n供应链有什么吸引力？n人家为什么要加盟供应链？n你凭什么邀请人家加入你的供应链？三个问题反映的是同一个问题，企业的本能就是对自己的切身利益感兴趣48供应链创建与发展n贡献供应链生存的必要条件n供应链要对每个成员有贡献，加入供应链要取得实质性的好处，要使他们赢利，有所提高与发展n供应链对自身的贡献，服务质量提高，成本降低，最终表现在赢利增加，竞争力提高n供应链对用户的贡献，令用户满意，为用户增值49供应链创建与发展n超越交易关系成员间的亲密n供应链的效率怎样提高？n信息怎样才能加快交流？n各自的核心能力怎样加强？n怎样消除重复活动？都离不开成员之间的亲密

18、无间地互相支持和关心50供应链创建与发展n亲密维护并改善供应链的必要条件n亲密 互相之间才可能信息公开n亲密 才会主动关心对方的事情n亲密 才能考虑双方的共同利益n亲密 就不会损人利己n等等51供应链创建与发展n伙伴关系的导向系统共同的远景n供应链怎样才能不断发展？n供应链的战略目标怎样才能实现？n供应链上的成员怎样才能保持目标一致、行动一致？52供应链创建与发展n共同的远景供应链长期发展的导向系统n远景 对供应链所要达到的目标与如何达到的方法提供生动的描述n共同一致的远景保证大家长期利益的一致性，持续激发每个成员的投资热情n共同的远景，使大家容易产生共创变革的意愿53供应链创建与发展n失败主要原因：n过分依赖三者中的一个n分强调贡献极大化n为亲密而亲密的客套n不切合实际的远景54